领导力提升培训讲座.pptx

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1、领导力提升COMPETITIVE GAME AND LEADERSHIPCOMPETITIVE GAME AND LEADERSHIP赵朋赵朋paul_Tel:138012813541研究和管理咨询领域研究和管理咨询领域组织行为与领导行为研究组织行为与领导行为研究战略与组织、人力资源管理研究与咨询战略与组织、人力资源管理研究与咨询提供人力资源管理（提供人力资源管理（HRM）系统解决方案）系统解决方案提供人力资源开发（提供人力资源开发（HRD）系统解决方案）系统解决方案v培训与开发培训与开发(T&D)v领导力开发（领导力开发（CPB）v职业发展（职业发展（CD）v组织发展（组织发展（OD）赵朋中

2、国人民大学工商研修中心中国人民大学工商研修中心北京邮电大学经济管理学院北京邮电大学经济管理学院 13801281354paul_副教授2著作：著作：狮子与狐狸狮子与狐狸领导艺术：获得权力与超级影响力的领导艺术：获得权力与超级影响力的15堂课堂课人人力力资资源源管管理理新新模模式式系系列列之之1-倔倔强强眼眼神神的的鱼鱼跨跨国国公公司司基基于于素素质质的的人人力资源管理战略力资源管理战略人力资源管理新模式系列之人力资源管理新模式系列之2-企业职业化进程设计企业职业化进程设计狼群出击狼群出击打造高绩效团队：操作手册打造高绩效团队：操作手册职业经理人职业经理人12项管理技能项管理技能员工个人效率提升

3、系统（员工个人效率提升系统（PEPPEP）勇于思考的魔力（勇于思考的魔力（The Magic of Thinking BigThe Magic of Thinking Big）主要课程（主要课程（MBA）：）：基于战略与核心能力基于战略与核心能力（COMPETENCY）的人力资源管理实务课程的人力资源管理实务课程组织行为学组织行为学学习型组织学习型组织领导艺术领导艺术打造高绩效团队打造高绩效团队-项目团队中的领导与沟通项目团队中的领导与沟通(MBA或项目管理研究生班)职业经理人职业经理人12项必备管理技能项必备管理技能(技能评估技能评估学习学习辅导辅导练习练习应用模型应用模型)自我意识、压力管

4、理、创造性解决问题、个人效率系统（PEP）支持性与说服性沟通、获得权力和影响力、激励员工、冲突管理、谈判团队建设、赋能与授权、重要沟通技能（口头和书面简报、有效面谈、有效会议）3课程目的与目标：课程目的与目标：4课程内容课程内容第一部分领导智障与超越（1.5小时）n领导者概念智障领导者概念智障n决策陷阱决策陷阱n组织智障组织智障n中国文化中国文化-组织行为与领导陷组织行为与领导陷阱阱第三部分互动练习：“竞争博弈”一、分组活动一、分组活动二、主讲人总结：二、主讲人总结：领导力与影响他人的基石（3小时）n反思：反思：你的组织有学习智障吗？你的组织有学习智障吗？对照信任对照信任5维度，你做得如何？维

5、度，你做得如何？对对照照成成功功领领导导者者有有效效元元素素，做做得得如如何何？总结与建议：领导力提升总结与建议：领导力提升心智模式与企业命运心智模式与企业命运走出混沌走出混沌系统思考系统思考与自我同一性与自我同一性领导者特质与自我意识领导者特质与自我意识成就动机与影响策略成就动机与影响策略人际理解力与组织政治人际理解力与组织政治有效沟通、冲突管理与领导决断力有效沟通、冲突管理与领导决断力领导与诚信、道德与控制领导与诚信、道德与控制博弈论与竞争策略选择博弈论与竞争策略选择结论：现代企业竞争观结论：现代企业竞争观第二部分领导素质与影响力（1小时）n领导者特质、人格测试领导者特质、人格测试n影响力

6、与影响策略影响力与影响策略第四部分成功领导者有效元素成功领导者有效元素（0.5小时）小时）n小组讨论：小组讨论：成功领导者有效元素成功领导者有效元素机动部分执行力执行力5 5基石基石5开场活动开场活动梯形拍手梯形拍手5 4 3 2 1 2 3 4 5每组练习分钟小组比赛6领导力素质标准“5E”7第一部分领导智障与超越8领导者智障与超越 个人智障与超越个人智障与超越 经验与机率经验与机率-成功因素的转换成功因素的转换 决策陷阱与超越决策陷阱与超越中国文化和人情困境与超越中国文化和人情困境与超越变革与速度变革与速度 转换型领导转换型领导 变革与超越管理：智障与超越变革与超越管理：智障与超越 开场活

7、动：组织智障与超越开场活动：组织智障与超越 行为四层次行为四层次9企业家与环境的互动反馈或反弹企业不确定的外部环境知觉解释决策执行企业家的素质或精神企业家的素质或精神10书架上有莎士比亚著作四卷，每一卷的内页为2英寸厚，封面和封底各1/6英寸厚。一只书虫从第一卷的第一页开始吃书，直到第四卷的最后一页。问题：这只虫子一共走过多长距离？莎士比亚之谜莎士比亚之谜11THEMATCHSTICKCONFIGURATION火柴棍排列P17112经验与机率成功因素的转换蜜蜂与苍蝇机率机率经验经验13信息时代信息时代市场竞争市场竞争500个人在一块地上争着挖宝传统市场竞争传统市场竞争5个人在一块地上争着挖宝经

8、验经验机率机率传统市场竞争与信息朝代市场竞争14约束创造性问题解决的智障ConceptualBlocksThatInhibitCreativeProblemSolving一贯性(Constancy)纵向思维纵向思维一种思考语言一种思考语言没有考虑其它可选择的观点，仅用一种方式定没有考虑其它可选择的观点，仅用一种方式定义问题义问题没有使用多种思考语言来定义和评估问题没有使用多种思考语言来定义和评估问题固执(Commitment)基于过去经验的刻板印象基于过去经验的刻板印象忽视共性（忽视共性（commonalities）视现在的问题为过去问题的变形视现在的问题为过去问题的变形不能从开始出现差异的元

9、素中感知共性不能从开始出现差异的元素中感知共性压缩(Compression)不能从背景中区分问题不能从背景中区分问题自我设限（自我设限（Artificialconstraints）不去过滤不相关的信息或不去发现所需要的信不去过滤不相关的信息或不去发现所需要的信息息将问题的边界定义得太窄将问题的边界定义得太窄自满(Complacency)缺乏好奇心（缺乏好奇心（noninquisitiveness不思考不思考不去提问题不去提问题以对活动的偏见来代替动脑筋思考以对活动的偏见来代替动脑筋思考个人概念障碍15决策的陷阱n决策是每个主管最重要的工作，最令人费神，也最冒风险决策是每个主管最重要的工作，最令

10、人费神，也最冒风险n决策为何失误？决策为何失误？决策方式不正确，如事先没有找到其他更好的选择，没有收集到准确的信息，成本和收益的计算有严重失误等有时失误的原因并不在决策过程本身，而在于决策者本人的主观想法。n近半个世纪以来研究大脑的工作方式近半个世纪以来研究大脑的工作方式人们无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题。大多数情况下，常规都可以为决策提供正确的依据，但有时并非如此。v如，我们判断物体的远近，一般都与清晰度有关系，物体看得越清楚，我们就知道它离我们越近。但在有雾的天气，就有可能被以前的常规迷惑，看起物体来觉得它比平时要远。v在日常生活中，影响不大，但对飞行员来讲，可能是灾

11、难性的。n影响人们思维的一系列类似的缺陷或陷阱，有些是错误的感影响人们思维的一系列类似的缺陷或陷阱，有些是错误的感觉，有些是偏见，有些是我们思维中非理性的因素觉，有些是偏见，有些是我们思维中非理性的因素n“陷阱陷阱”因为不易被人察觉，它们就融于思维过程中因为不易被人察觉，它们就融于思维过程中16决策的陷阱陷阱与偏差陷阱与偏差表现认知启发认知启发认知启发认知启发可得性启发可得性启发代表性启发代表性启发锚定（调整）启发锚定（调整）启发“沉锚沉锚沉锚沉锚”陷阱陷阱陷阱陷阱做决定时，大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。做决定时，大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚

12、一样，把思维固定在了第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把思维固定在了某一处某一处现状陷阱现状陷阱现状陷阱现状陷阱为减少心理压力，维持现状，不敢冒风险为减少心理压力，维持现状，不敢冒风险证实陷阱证实陷阱证实陷阱证实陷阱（有利证据陷阱）（有利证据陷阱）（有利证据陷阱）（有利证据陷阱）人们倾向于为他们认为正确的判断寻找证据，而不能寻找人们倾向于为他们认为正确的判断寻找证据，而不能寻找不能证明他们判断的证据不能证明他们判断的证据结构陷阱结构陷阱结构陷阱结构陷阱问题的呈现形式影响决定问题的呈现形式影响决定记忆陷阱记忆陷阱记忆陷阱记忆陷阱根据过去来预测将来时，过去发生的重大事件或留下深刻根据过去来预测将

13、来时，过去发生的重大事件或留下深刻记忆的事件会产生记忆的事件会产生“记忆记忆”陷阱，使思维偏离，导致决策陷阱，使思维偏离，导致决策的失误的失误后视偏差后视偏差后视偏差后视偏差（事后诸葛亮）（事后诸葛亮）（事后诸葛亮）（事后诸葛亮）发觉某件事是否发生后，个人倾向于高估他们当初对这件发觉某件事是否发生后，个人倾向于高估他们当初对这件事做正确预测的程度事做正确预测的程度17TheQualityofHRTraditionalProblem人力资源的品质人力资源的品质传统问题传统问题Agricultural Culture农业文化Determinist宿命论靠天吃饭靠天吃饭人的命天注定人的命天注定谋事在

14、人成事在天谋事在人成事在天人是自然的奴隶人是自然的奴隶AvoidanceofRisk缺乏投资意识和勇气缺乏投资意识和勇气BalanceIncome-Outcome不可寅吃卯粮不可寅吃卯粮存储存储不可冒风险不可冒风险不合作（小农思想）不合作（小农思想）LackofImagination缺乏预见能力缺乏预见能力18中国人的人际关系社会取向的特征n以教师为例一个名师值得称道的地方常常是桃李满天下而对一个美国老师来说，自己的成就更重要n特征家庭取向家庭取向关系取向关系取向权威取向权威取向他人取向他人取向19人情与面子的理论模型有面子有面子面子功夫面子功夫作面子作面子失面子失面子人情困境人情困境1.自我

15、概念.印象装饰.角色套墼 .关系判断 2.交换法则 3.心理冲突拒 绝 请 托接 受 请 托工具性工具性关系关系混合性混合性关系关系感情性感情性关系关系请托者的行为公平法则公平法则人情法则人情法则需求法则需求法则客观决策客观决策亲情困境亲情困境拖延不决拖延不决资源支配者的心理历程代价=|预期回报|?代价|预期回报|代价|预期回报|拉关系加强关系20组织中中国人的心理与领导行为组织中中国人的心理与领导行为n英雄情结英雄情结n家长作风家长作风n整体与辩证思维整体与辩证思维n直觉决策直觉决策n差序格局差序格局n人情困境人情困境n安身立命安身立命n亲忠疏贤亲忠疏贤21No problem can be

16、 solved from the same consciousness that created it.由于某种心智模式而产生的问题，如果想用由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。同样的心智模式去解决，是一定行不通的。Albert EinsteinEinstein如是说.22敞开敞开“改变之门改变之门”n谁也无法说服他人改变。我们每个人都守谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。门。美国作家佛格森（Marilyn

17、Ferguson）创造性问题解决23摩尔定律摩尔定律中有许多理念至今还是微软等产业的重要理念。其中一个理念是：其中一个理念是：你永远不能休息，否则你永远休息你永远不能休息，否则你永远休息24Remedy(偏方)洞察系统结构创造性问题解决团队学习变革支撑系统变革意味着什么？变革意味着什么？Change（变革）（变革）=PMRMTLD团队领导力开发人如何变？Pain(痛苦)逃避抱怨麻木超越前的不安Method(压力管理-心理上减少恐惧)认知接受与适应选择与激活+Mastery(超越)转换性领导靠团队力量超越+25基于战略的企业系统变革分析模型文化与人力资源系统人力资源系统产品与市场产品与市场系统治

18、理结构与组治理结构与组织织系统财务与资本财务与资本系统企业战略企业战略企业家企业家与企业家行为与企业家行为以价值观为基础的领导以事实为基础的管理26ChangeRate变化速度“I am convinced that if the rate of change inside an organization is less than the rate of change outside,the end is in sight.”Jack Welch,CEO,GE27速度文化n中中国国人人喜喜欢欢讲讲居居安安思思危危，但但现现在在哪哪里里有有“安安”？n中国很多企业输就输在这个中国很多企业输就输在

19、这个“安安”字上。字上。n今天世界的竞争格局已经发生了变化今天世界的竞争格局已经发生了变化过去是“大鱼吃小鱼”今天是“快鱼吃慢鱼”快的小鱼最后也可能吃掉慢的大鱼28适者生存适者生存29蜜蜂和苍蝇的不同命运n“实验、坚持不懈、试错、冒险、即实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。应付变化。”激发潜能激发潜能30结论：智障与超越结论：智障与超越1n传统管理的局限智障企业生存的环境的不确定加剧企业中的“蜜蜂”们随时会撞上“玻璃之墙”n变革与创新创造性问题解决创造性问题解

20、决创新创新苟日新，日日新。苟日新，日日新。新眼睛、新思维新眼睛、新思维领领导导者者的的工工作作就就是是赋赋予予变变化化以以合合理理性性，引引导导大大家家走走出出混混沌沌领导变革领导变革v在理性管理的基础上，赋予这种变化以合理性，通过激活员工潜能，找出带领企业走出危机的办法永永远远记记住住，当当今今世世界界唯唯一一不不变变的的就就是是“变变”本本身身。动动能能、势势系统思考的力量系统思考的力量看透自己看透自己看透世界看透世界31结论：智障与超越结论：智障与超越2n与速度你你的的学学习习速速度度和和创创新新速速度度大大于于至至少少要要等等于于变变化化速速度度，否则就要输掉否则就要输掉未未来来唯唯一

21、一持持久久的的优优势势，是是有有能能力力比比你你的的竞竞争争对对手手学学习和变得更快习和变得更快n效率点点-线线-面面-体体执行力的执行力的5 5基石基石n提升管理能力全员职业化与领导力开发自我超越自我超越 职业经理人、企业家素质与能力职业经理人、企业家素质与能力系统地激活员工系统地激活员工32创造性问题解决的模型创造性问题解决的模型问题评估问题评估结果是否可预测？能否获得有效的信息？手段结果间的联系是否清晰？限制限制定义的问题产生解决方案的问题评估合选择的问题实施和追踪的问题 概念阻滞概念阻滞一贯性固执压缩自满 理性的问题解决理性的问题解决定义问题产生备选方案评估和选择备选方案实施和追踪选择

22、方案 创造性的问题解决创造性的问题解决1、提高问题的定义：使陌生变得熟悉和便熟悉变得陌生定义的阐述颠倒定义2、产生更多的备选方案：延迟判断扩展现在的备选方案整合不相关的特质 33团队竞赛：团队竞赛：齐眉棍克服组织智障克服组织智障n每组每组5-10人人n道具：道具：每组需要报纸34张胶水1瓶（或胶棒1个）n目标：将齐眉棍放到地面将齐眉棍放到地面n规则：1、双手手心相对，食指托棍2、双手食指必须始终不离开棍3、不准说话20分钟分钟34问题思考问题思考n为为什什么么在在许许多多团团体体中中，每每个个成成员员的的智智商商都都在在120120以以上上，而而整整体体智智商商却只有却只有6262？35总结总

23、结n计划：系统思考的力量计划：系统思考的力量放慢行动的速度、看清结构局部思考创造性问题解决v有方法n组织与组织与团队建设团队建设分工、决策、方法、负责n领导的作用领导的作用角色：组织者、教练与指挥、仆人素质：魅力+鼓舞+关怀+实验有效的沟通v减少沟通环节分工与角色n文化的影响文化的影响（内部同一性）（内部同一性）理念整合、行为训练n控制控制36木桶原理木桶原理团队熔炼前的状态v目标含糊v技能有缺陷v沟通低效、冲突多v承诺少v负责程度差结果v效果低乘水少、漏v效率低完成同样任务、成本高37木桶原理木桶原理能动的木桶能动的木桶v可靠性v容量可扩大v奔跑的桶愿景愿景目标目标：水：水团队领导团队领导团

24、队价值观、规范团队价值观、规范如：十诫能力互补能力互补相互承诺相互承诺高效沟通高效沟通团队成员紧密无间团队成员紧密无间如：深度汇谈技术团队成员38 七大智障七大智障智障故事智障症结一、局限思考一、局限思考螺栓生产的故螺栓生产的故事事现代组织功能导向的设计，若现代组织功能导向的设计，若只注重组织功能切割分工，更只注重组织功能切割分工，更加深了这种学习智障。加深了这种学习智障。二、归罪于外二、归罪于外部门责怪的故部门责怪的故事事“内内”和和“外外”总是相对的，当我们总是相对的，当我们扩大系统扩大系统”的范围时，原先的的范围时，原先的“外外”就成了就成了“内内”。所以，当我们归罪于。所以，当我们归罪

25、于外时，已将外时，已将“系统系统”切割，而永远无切割，而永远无法认清那些存在于法认清那些存在于“内内”与与“外外”互互动关系中的许多动关系中的许多问题及其解决方法。问题及其解决方法。三、缺乏整体三、缺乏整体思考的主动积思考的主动积极极保险公司的故保险公司的故事事真正具有前瞻性的积极行动，真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果些我们极其不易觉察的后果。组织的七大智障组织的七大智障

26、39四、专注于个别事件小孩打架的小孩打架的故事故事他们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远他们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看待件背后变化的形态，并且未能了解的眼光来看待件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因产生这些形态的原因五、煮青蛙的故事青蛙被煮的青蛙被煮的故事故事“我们的头脑习惯于较快的频率，因此很难察觉我们的头脑习惯于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。较慢的频率。”“要学习看出缓慢、渐进的过程，要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。细微以及不太寻常的变化。”六

27、、从经验中学习的错觉人力市场人力市场的故事的故事从经验中学习有其时空局限，因为任何行动在时从经验中学习有其时空局限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。空的范围，就不可能直接从经验中学习。七、管理团体的迷思管理团体的管理团体的故事故事“阿吉瑞斯一针见血地指出：目前团体学习效果阿吉瑞斯一针见血地指出：目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底

28、的质疑求真所带来的威胁。体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。”“纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了，究都被堵死了，最后形成阿吉瑞斯称的最后形成阿吉瑞斯称的熟练的熟练的无能无能团体中充满了许多擅于避免真正学习团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。的人。”40系统结构层次的观点系统结构层次的观点（洞察结构的系统思考与行为改造）以系统观点解释复杂状况的层次以系统观点解释复杂状况的层次n对思维行为作出解释和判断，可以分为对思维行为作出解释和判断，可以分为4个层次

29、个层次行为变化形态层次的观点行为变化形态层次的观点（顺应变动趋势的线形思维/行为）事件层次的观点事件层次的观点（情绪反应式的行为）（情绪反应式的行为）打破常规结构层次的观点打破常规结构层次的观点（创造性思维/行为）41第二部分、领导素质与影响力42新商业模式新商业模式新商业模式新商业模式 基于知识的战略基于知识的战略基于知识的战略基于知识的战略 核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力 创新者创新者创新者创新者 外部合作外部合作外部合作外部合作需要组织需要组织需要组织需要组织 敏捷地适应敏捷地适应敏捷地适应敏捷地适应 速度速度速度速度 创新创新创新创新 低成本低成本低成本低成本世界正在发生什么

30、世界正在发生什么？伙伴与外包伙伴与外包网络结构网络结构智力资本智力资本对客户透明对客户透明信息技术信息技术关系促成者关系促成者Leading to43不同组织层次领导所需要的技能不同组织层次领导所需要的技能技术技能（管理）高层中层基层技术及支援人际技能（领导）概念技能44管理人管理人员需要技能需要技能n技术技能指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领能

31、的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能域相关的基本技能n人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人共事的能力。必须学会同下属沟通并影响下属的行为。必须学会同下属沟通并影响下属的行为。对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要n概念技能概念技能是指综观全局。概念技能是指综观全局。45管理者的概念技能管理者的概念技能概念技能是指概念技能是指综观全局，全局，认清清为什么要做某事什么要做某事的能力，也就是洞察企的能力，也就是洞察企业与与环

32、境相互影响之复境相互影响之复杂性的能力。包括：性的能力。包括：感知与发现环境中的机会与威胁的能力理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。等等。战略思考46组织冰山组织冰山正式组织正式组织(overt)Goals&objectivesPolicies&proceduresJob descriptionsFinancial resourcesAuthority structureCommunication channelsProducts and services非正式组织非正式组织(covert)Beliefs&assumptions Perceptio

33、ns&attitudesValuesFeelings,such as fear,joyanger,trust,&hopeGroup normsInformal leaders47什么是领导？什么是领导？n个体指导群体达到某个其同目标的行为（指导群体达到某个其同目标的行为（HemphillCoons.1957，p7)n为达到特定的目标，在为达到特定的目标，在某个情境下通过沟通来指导通过沟通来指导他人的人际过程（他人的人际过程（Tannenbaum，etal，1961，p24）n按照一定的期望和互动，启动并按照一定的期望和互动，启动并维持结构（Stogdill，1P74，p411）n影响一个有组织

34、的群体达到目标的影响一个有组织的群体达到目标的过程（RauchBehling，1984，p46）n是一种指导集体的努力、并是一种指导集体的努力、并引发人们愿意为达到目为达到目标而努力的过程（标而努力的过程（JacobsJaques，1990，p281）领导是影响一个群体达到目标的能力和过程领导是影响一个群体达到目标的能力和过程48领导研究的历程领导研究的历程n特质论（特质论（1900s-1950s）n行为论（行为论（1950s-1960s）n情境论（情境论（1960s-1980s）n现代领导理论（现代领导理论（1990s-）魅力式领导转换式领导家长式领导49领导者的特质领导者的特质n与领导有关

35、的特征与领导有关的特征抱负和精力有领导他人的愿望与社会交往能力自信智力诚实n找出可以区分领导者与追随者，以及有效的找出可以区分领导者与追随者，以及有效的领导者与无效的领导者之间的的那些特征领导者与无效的领导者之间的的那些特征50大五人格模型大五人格模型n外向性：好交际、好讲话、有决断性外向性：好交际、好讲话、有决断性n合宜性：性格好、合作、值得信任合宜性：性格好、合作、值得信任n责责任任心心：负负责责任任、可可信信赖赖、坚坚持持不不懈懈和和成成就导向就导向n神神经经质质（情情绪绪稳稳定定性性）：镇镇静静、热热情情、有有安全感安全感n开开放放性性：有有想想象象力力、艺艺术术敏敏感感性性、好好奇奇

36、心心的和有智慧的和有智慧51某人的大五人格剖面图某人的大五人格剖面图Low HighLow HighLow HighLow HighLow HighExtraversionOpenness to experienceConscientiousnessAgreeablenessNeuroticism外向性外向性合宜性合宜性神经质神经质责任心责任心开放性开放性5253走向失败的领导者的特征走向失败的领导者的特征n较差的情绪稳定性较差的情绪稳定性n防御心理比较严重，不承认工作中或事业防御心理比较严重，不承认工作中或事业上出现的问题或者责怪别人上出现的问题或者责怪别人n诚信不够，踩着别人往上爬或玩政治

37、游戏诚信不够，踩着别人往上爬或玩政治游戏n人际能力不够好，由于傲慢而对他人不够人际能力不够好，由于傲慢而对他人不够敏感敏感n较高的技术或认知能力成了障碍，不能策较高的技术或认知能力成了障碍，不能策略性地思考问题，看不到大的画面略性地思考问题，看不到大的画面548大领导成功有效元素大领导成功有效元素55领导风格n员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛n组织气氛组织气氛70%70%取决于管理者的领导风格取决于管理者的领导风格n领导风格有以下六种：强制型强制型：强调立即服从：强调立即服从权威型权威型：提供长远目标和愿景：提供长远目标和愿景亲和型亲和型：注重简历和谐的

38、人际关系：注重简历和谐的人际关系民主型民主型：建立默契，产生新思想：建立默契，产生新思想榜样榜样型型：以自我为榜样，追求高标准：以自我为榜样，追求高标准教练型教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点：以对下属长期的职业发展培养为出发点n经研究：绝大部分中国国企为“强制型”和“榜样型”，员工绩效表现一般。n我们发现：现阶段中国企业采用“权威型”管理风格较好56强制型 权威型 F给予明确的方针F期望立即服从F严格控制F给予反面反馈以保证服从F通过威胁加强推动力n给予长期的设想与方针n征求员工的意见n推销自己的观点n解释方针背后的原因n树立标准、监督表现n使用正面和反面的反馈n最积极57亲和型 民

39、主型J提倡友好的相互影响J较少强调工作方针、目标和标准J使他人愉快J避免表现关系对立J奖励个人特性员工建立自己的方针员工参与决定倾听很少给予反面反馈58榜样型 教练型v用榜样领导他人v高标准v对授权表示忧虑v当表现出问题时把责任放在一边v对表现差没有同情心v很少培养人才v只配合目前的工作明确优点与缺点较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈59魅力型领导者的关键特征魅力型领导者的关键特征1、自信：完全相信自己的判断和能力、自信：完全相信自己的判断和能力2、愿景：为下属勾画出未来的理想图景，激发员、愿景：为下属勾画出未来的理想图景，激发员工的努力工的努力3、表述愿景的能力、表述愿景

40、的能力4、深深地信奉愿景：愿意为之付出努力、牺牲、深深地信奉愿景：愿意为之付出努力、牺牲5、超常规的行为、超常规的行为6、变化的实施者、变化的实施者7、高度的环境敏感性、高度的环境敏感性60魅力型领导容易产生的问题魅力型领导容易产生的问题1、不能真正建立并维持良好的人际关系、不能真正建立并维持良好的人际关系2、反常规的行为容易造成敌对、反常规的行为容易造成敌对3、过分的印象整饰、过分的印象整饰4、不良的管理实践、不良的管理实践5、膨胀的自信心、膨胀的自信心6、不能培养接班人、不能培养接班人61魅力领导的制度化魅力领导的制度化n建立与魅力型领导相分离的管理工具建立与魅力型领导相分离的管理工具n将

41、领导者的使命付诸实施将领导者的使命付诸实施n将领导者的使命融入口头和书面的传统将领导者的使命融入口头和书面的传统n通过组织学习将魅力转移到组织中的其他通过组织学习将魅力转移到组织中的其他成员身上成员身上n组织成员对原来使命的继续认同组织成员对原来使命的继续认同n选择接班人来继续领导者的事业选择接班人来继续领导者的事业62转换型领导转换型领导n转换式领导者：能够体贴个人、激励智慧、转换式领导者：能够体贴个人、激励智慧、具有魅力的人具有魅力的人魅力：提供远景和使命感，激发员工的自豪感，获得员工的尊重和信任鼓舞人心：传递高期望，运用象征性的东西增强员工的凝聚力，以简练的方式表达重要的目的刺激智力：促

42、进智力、理性和问题解决的能力个人化的体贴：关注每个人63转换型领导的影响转换型领导的影响转换型领导转换型领导转换型领导转换型领导交易型领导交易型领导交易型领导交易型领导预期结果绩效高于预期绩效高于预期领袖魅力鼓舞动机个别体贴智力刺激+随机报酬例外管理64转换型领导转换型领导塑造愿景塑造愿景 提出引人注目的愿景提出引人注目的愿景 高期望、高标准高期望、高标准 以身作则以身作则激发员工热情激发员工热情 展示个人热情展示个人热情 表达对愿景的强烈信心表达对愿景的强烈信心 追求、庆祝成功追求、庆祝成功鼓励员工鼓励员工 表达个别支持表达个别支持 感受员工的处境感受员工的处境 表达对员工的信任表达对员工的

43、信任65交易型领导交易型领导结构设定目标设定规格清晰界定角色和责任控制控制 对行为和结果作测量和管制对行为和结果作测量和管制 实施纠正性行动实施纠正性行动奖励奖励 按表现给予奖励或处分按表现给予奖励或处分66转型式领导与魅力型领导的区别转型式领导与魅力型领导的区别n员工认为魅力型领导者是超常的，他们依赖领导员工认为魅力型领导者是超常的，他们依赖领导者的指导。这样做又增加了领导者在员工心目中者的指导。这样做又增加了领导者在员工心目中的魅力。的魅力。n转换式领导者通过建立激发对新的目标或价值观转换式领导者通过建立激发对新的目标或价值观的认同、发展他们的能力和信心等途径使得员工的认同、发展他们的能力

44、和信心等途径使得员工有效地完成任务。这种实践目的在于减少员工对有效地完成任务。这种实践目的在于减少员工对自己的依赖。自己的依赖。n转换式领导可以避免可能由魅力型领导造成的转换式领导可以避免可能由魅力型领导造成的“创业者陷井创业者陷井”，减少人治给企业造成的危害。，减少人治给企业造成的危害。67领导在企业中所扮演的角色领导在企业中所扮演的角色战略战略(愿景、使命、核心价值、战略目标）愿景、使命、核心价值、战略目标）交易式领导交易式领导 转型式领导转型式领导结构结构 文化文化（组织设计、部门整合、支援系统）（组织设计、部门整合、支援系统）（知觉愿景、使命、向化价值）（知觉愿景、使命、向化价值）领导

45、者领导者领导者领导者68家长式领导的三元模式家长式领导的三元模式n在人治的环境下，显现出严明的纪律与权在人治的环境下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德上的廉洁性。基威、父亲般的仁慈及道德上的廉洁性。基本成份有：本成份有：权威领导（立威）v专权作风、贬抑下属，形象管理、教诲行为仁慈领导（施恩）v个别照顾、维护面子德行领导（树德）v公私分明、以身作则69发现优势才干发现优势才干与与建立良好的工作环境建立良好的工作环境70优秀经理的才干优秀经理的才干思维思维分析分析统筹统筹审慎审慎关联关联公平公平前瞻前瞻奋斗奋斗成就成就行动行动信仰信仰追求追求交往交往和谐和谐沟通沟通体谅体谅影响影响统率统

46、率竞争竞争伯乐伯乐积极积极完美完美取悦取悦理念理念搜集搜集思维思维学习学习回顾回顾战略战略包容包容个别个别交往交往责任责任纪律纪律适应适应专注专注排难排难自信自信71交往主题交往主题n沟通沟通沟通主题突出的人善于用语言表达思想。他们善于倾听和演讲。n体谅体谅体谅主题突出的人能设身处地去体会别人的感受。n和谐和谐和谐主题突出的人寻找共识，他们不喜欢冲突；相反，他们求同存异。n包容包容包容主题突出的人乐于接纳别人，他们关注和体谅受到冷遇的人，并努力拉他们入伙。n个别个别个别主题突出的入关注每个人的特点。他们善于使不同的人通力合作。n交往交往交往主题突出的人爱好与别人建立紧密关系；乐于和朋友一起奋斗

47、达标。n责任责任责任主题突出的人在心理上对自己的承诺负责。恪守稳定的价值观，例如诚实和忠诚。72影响主题影响主题n统率统率统率主题突出的人希望掌权。人们往往期待他们发号施令。n竞争竞争竞争主题突出的人根据别人的成绩来衡量自己的进步。他们喜爱比赛，力争第一。n伯乐伯乐伯乐主题突出的人善于识别和培养别人的潜力。他们能看到别人的点滴进步，并从中获得满足。n完美完美完美主题突出的入关注优势，并籍此鼓励个人或团体出类拔萃。他们的目标是受优秀为杰出。n积极积极积极主题突出的人热情洋溢，兴致勃勃，富有感染力，善于使别人为他们的目标而激奋。n取悦取悦取悦主题突出的人喜爱结交，并渴望得到别人的赞同。与生人攀谈并

48、建立联系使他们满足。73奋斗主题奋斗主题1n成就成就成就主题突出的人精力过人，工作勤奋，从繁忙和绩效中获取巨大满足。n行动行动行动主题突出的人善于将思想落实到行动，他们常常没有耐心。n适应适应适应主题突出的人喜欢“顺其自然”。他们关注“现在”，随着事件发生而作出反应，走一步，看一步。n信仰信仰信仰主题突出的人保持稳定的核心价值，并据此确定生活的目的和使命。n纪律纪律纪律主题突出的人自发地建立常规和架构，一切都井井有条。74奋斗主题奋斗主题2n专注专注专注主题突出的人善于确定方向，注重落实，并不时修正航向。他们确定任务的轻重缓急，然后行动。n排难排难排难主题突出的人能判断别人或事物的问巨所。他们

49、善于拨乱反正，对问题和失误一目了然。n自信自信自信主题突出的人能掌控自己的生活。他们的内心有一部罗盘，确保他们决策正确。n追求追求追求主题突出的人渴望在他人眼中出类拔萃，他们有主见，渴求表扬。75思维主题思维主题1n分析分析分析主题突出的人寻找理由和原因。他们善于思考影响一个形势的所有因素。n统筹统筹统筹主题突出的人善于组织，并保持一种对他们的组织能力形成补充的灵活性，他们喜欢调动各种资源，实现效率最大化。n关联关联关联主题突出的人确信一切现象均相互关联，他们认为世上没有巧合，切皆事出有因。n回顾回顾回顾主题突出的人喜欢思考过去。他们通过研究历史而理解现在。n公平公平公平主题突出的人确信对人应

50、一视同仁，力图通过建立和恪守明确的规则而公平对待所有的人。n前瞻前瞻前瞻主题突出的人为未来及其潜能而激奋。他们善于用自己对未来的展望来激励别人。76思维主题思维主题2n理念理念理念主题突出的人为思想而着迷。他们善于对表面看来各不相同的现象这行创新的联系。n搜集搜集搜集主题突出的人渴望新知识。他们常常喜爱搜集和整理各类信息。n思维思维思维主题突出的人思维活跃。他们内向，喜欢哲理型的讨论。n学习学习学习主题突出的人渴望学习和不断改进。值得注意的是，学习过程，而不是结果，更使他们振奋。n战略战略战略主题突出的人善于寻找完成任务的不同方法，他们面对任何情况，都能迅速发现规律和重点。n审慎审慎审慎主题突