(精品)组织行为学05 激励理论与应用.ppt

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1、个体心理：动机和激励千古难题n如何调动学生的学习积极性？n如何调动老师的工作积极性？23关键要素关键要素(Key Elements)1.强度强度(Intensity:how hard a person tries)2.方向方向(Direction:toward beneficial goal)3.毅力毅力(Persistence:how long a person tries)动机-激励：解释一个人为达成一个目标而付出努力的强度、方向和毅力。任何让人精神百倍、奔向目标的力。满足需要、达成目标的行为意愿动机：名词激励：动词激励(motivation)4内容角度q人为什么工作？q为什么干这个工作？

2、q为什么离开这家公司？q要什么？5需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)需要层次理论：生理、安全、社会、自尊和自我实现5种需要是一种层级结构；随着每种需要的实质性满足，下一个更高需要便成为主导需要。6马斯洛的需要层次(Maslows Hierarchy of Needs)生理需要(Physiological)安全需要(Safety)社会需要(Social)自尊需要(Self-Esteem)低级需要：生理与安全外部满足高级需要：社会、自尊与自我实现内部满足自我实现7需要(Needs)n生理需要q饿，渴，住，性，及其他生存需要n安全需要q安全保障，稳定性，免受身体与情绪

3、伤害需要n社会需要q社会交往，情感，伴侣，友谊n自尊需要q自尊，成就，地位，认可，自主性，注意n自我实现需要q成长，自足，实现个人潜能8X理论与Y理论(Theory X and Theory Y,Douglas McGregor)X理论：假设员工讨厌工作，天性懒惰，不喜欢责任，必须强制Y理论：假设员工喜欢工作，有创造性，寻求责任，自我引导9二因素理论(Two-Factor Theory,Frederick Herzberg)内在因素与工作满意有关，外在因素与不满意有关。保健因素：指公司政策和行政，监管，工资等，这些因素如果适当，人们不会不满意，能起安抚作用。工作中的什么让工作中的什么让你感觉良

4、好或不好？你感觉良好或不好？10满意源与不满意源比较（Comparison of Satisfiers and Dissatisfiers）E X H I B I T6-3导致极端不满意的因素导致极端不满意的因素导致极端满意的因素导致极端满意的因素成就认可工作本身提高责任成长公司政策与管理监管个人生活薪水工作条件与上级关系同事关系与下属关系地位保障11ERG理论(ERG Theory,Clayton Alderfer)核心需要核心需要(Core Needs)存在需要存在需要(Existence:provision of basic material requirements.)关系需要关系需要

5、(Relatedness:desire for relationships.)成长需要成长需要(Growth:desire for personal development.)概念概念(Concepts:)多种需要可以同时起作用多种需要可以同时起作用(More than one need can be operative at the same time.)如果一个较高级需要不能满足，如果一个较高级需要不能满足，满足一个较低级需要的渴望就满足一个较低级需要的渴望就会增加会增加(If a higher-level need cannot be fulfilled,the desire to sa

6、tisfy a lower-level need increases.)有三组核心需要，有三组核心需要，存在、关系与成长存在、关系与成长12案例讨论：n根据下面的案例讨论，薪酬和福利能满足人的什么需要？不能满足人的什么需要？“阿里巴巴还吸引了众多优秀人才。首席运营官关明生在通用电器（GE）担任要职15年；首席财务官蔡崇信当初抛下亚洲投资（Invest AB）副总裁的职位，来领马云几百元的薪水；首席技术官吴炯曾经是雅虎搜索引擎和电子商务技术的首席设计师；孙正义担任首席顾问，前WTO总干事萨瑟兰担任顾问。这些人在阿里巴巴刚刚起步的“贫穷时期”，被马云聚在了一起。”13麦克里兰的需要理论(David

7、 McClellands Theory of Needs)nAchnPownAff成就需要：渴望出类拔萃，追求成功，超越规定标准。亲和需要：渴望友好与亲密的人际关系。权力需要：让他人做出他们一般不会做出的行为。靶A:2m 2靶B:80%4靶C:40%8$靶D:10%16$靶E:极难 32内容型激励理论成就动机论15需要与管理E X H I B I T6-5高成就需要的人高成就需要的人n个人责任个人责任n反馈反馈n中等程度的冒险中等程度的冒险但高成就需要者并不是好但高成就需要者并不是好的管理者的管理者(However high nAch are not good managers.)亲和需要与权

8、力需要与管理成功往往关系更加密切(Need for affiliation and power tend to be closely related to managerial success.)最好的管理者具有高权力需要和低亲和需要(The best managers are high in their need for power low in their need for affiliation.)是否因文化而不同？是否因文化而不同？16n麦克里兰(McClelland)三重需要理论q成就需要与高成就需要者的特点：n选择适度风险n责任感强，工作投入高n喜欢及时的反馈n只关心自己的成绩，不

9、关心如何影响他人q权力需要与高权力需要者的特点：n喜欢支配和影响别人n看重地位和影响力n喜欢高竞争性工作和出色业绩n是高效管理的重要因素17n亲和需要与高亲和需要者的特点q渴望建立融洽、友善的人际关系q重视他人的接受、认可和喜欢q追求友谊和合作n三种需要和工作绩效的关系q高成就需要的人更容易在创造性活动中成功；q最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要(慈不领兵，善不理财）；个人绩效高成就需要个人努力18认知评价理论(Cognitive Evaluation Theory)内在激励内在激励因素因素外在激励外在激励因素因素认知评价理论：认知评价理论：对优异表现给予对优异表现给予外部奖励会使因外部奖

10、励会使因喜欢工作而产生喜欢工作而产生的内在奖赏降低的内在奖赏降低19讨论：你同意认知评价理论吗？请举出一个因为外在奖励而消失的行为。根据认知评价理论，是不是我们不该给员工发钱？哪些外在奖励对内在动机的降低更大？自我一致性理论有什么事情是你兴之所至去做的？20过程角度以合适的方式给某个被需要的东西21目标设置理论(Goal-Setting Theory,Edwin Locke)目标设置理论：具体而有难度的目标伴随反馈产生更高的绩效。具体性具体性(Specificity)Specificity)挑战性挑战性(Challenge)Challenge)反馈反馈(Feedback)Feedback)参与

11、性参与性(Participation)Participation)承诺承诺(Commitment)Commitment)自我效能感自我效能感(Self-Self-efficacy)efficacy)坚信自己的能力坚信自己的能力特征特征(Characteristics)Characteristics)简单与复杂任务简单与复杂任务文化文化(Culture)Culture)考试与考察22目标设置理论n 目标目标 绩效倾向于绩效倾向于n具体而清晰较高n模糊较低n困难而具有挑战性较高n容易而麻烦较低n由员工参与设置较高n由管理层自上而下设置较低n员工能够接受较高n员工拒绝接受较低n附带奖赏条件较高n与奖

12、赏无关较低23SMART原则nS代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；nM代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；nA代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；nR代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；nT代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。24强化理论(Reinforcement Theory)概念概念(Concepts:)行为由环境引起行为由环境引起(Behavior

13、 is environmentally caused.)可以通过提供可以通过提供(控制控制)后果修正后果修正(强化强化)行为行为(Behavior can be modified(reinforced)by providing(controlling)consequences.人们倾向于重复被强化的行为人们倾向于重复被强化的行为(Reinforced behavior tends to be repeated.)强化理论：行为是其后果的作用25强化理论强化理论后果后果奖励奖励奖励奖励无奖励无奖励无奖励无奖励惩罚惩罚惩罚惩罚行为行为一种方法26操作性条件反射与内外动机n小朋友不喜欢幼儿园，但是去

14、幼儿园就可以得到小红花，于是小朋友为了得到小红花开始去幼儿园，慢慢地发现幼儿园也挺好的n这个故事里面的内外部动机是什么关系？27强化误用:想要A就却奖励Bn米契尔拉伯福的见解n当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。28n古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。n关键是你强化的是什么？n青蛙和蛇的故事。29奖励的十大错误n拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：n1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；n2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；n3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的

15、方法；n4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；n5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；n6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；n7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；n8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；n9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；n10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为30人们都会去做那些受到鼓励的事情n你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人

16、；n或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；n或者就是阳奉阴违，投机取巧。n还有第四种可能吗？没有了。31公平理论(Equity Theory)四种比较参照点四种比较参照点自己内部自己内部：自己在组织内自己在组织内不同职位的经验不同职位的经验自己外部自己外部：自己在组织外自己在组织外不同职位的经验不同职位的经验他人内部他人内部：对自己在组织对自己在组织内的知觉内的知觉他人外部他人外部：对别人在组织对别人在组织外的知觉外的知觉公平理论：公平理论：人们将自己的付出与所得与其他人的人们将自己的付出与所得与其他人的付出与所得相比较，然后对任何不公付出与所得相比较，然后对任何不公平做出反应。平做

17、出反应。32跟谁比较n性别n任期长短n组织中的地位n职业化程度33对不公平的反应对不公平的反应(Choices for dealing with inequity:)1.改变付出懈怠改变付出懈怠(Change inputs,slack off)2.改变所得改变所得(Change outcomes,Increase output)3.歪曲歪曲/改变对自己的知觉改变对自己的知觉(Distort/change perceptions of self)4.歪曲歪曲/改变对别人的知觉改变对别人的知觉(Distort/change perceptions of others)5.选择不同的人比较选择不同的

18、人比较(Choose a different referent person)6.离开离开(Leave the field，quit the job)公平理论（续）34与不平等薪水有关的命题（与不平等薪水有关的命题（Propositions relating to inequitable pay:)1.高薪水员工比得到公平薪水的员工生产更多高薪水员工比得到公平薪水的员工生产更多(Overrewarded employees produce more than equitably rewarded employees.)2.高薪水员工生产较少，但工作质量更高高薪水员工生产较少，但工作质量更高(O

19、verrewarded employees produce less,but do higher quality piece work.)3.低薪水计时员工生产工作质量更低低薪水计时员工生产工作质量更低(Underrewarded hourly employees produce lower quality work.)4.低薪水员工比薪水适当员工工作质量更低低薪水员工比薪水适当员工工作质量更低(Underrewarded employees produce larger quantities of lower-quality piece work than equitably rewarde

20、d employees)公平理论（续）35公平理论的附加条件n大多数条件下，报酬过高带来的不公平没有对行为产生十分显著的影响。n不是所有的人都对公平敏感。有一些人倾向于仁慈。n并且，人们不只关注钱。36公平理论（续）分配公平或结果公平：知觉到人与人之间奖励的量和分派的公平性程序公平(源于法律诉讼)：知觉到用于决定奖励分配的程序之公平性互动公平：个人所感受到的人与人之间交往的质量37期望理论(Expectancy Theory)3.奖励个人目标关系奖励个人目标关系1.努力表现努力表现2.表现奖励表现奖励个人努力个人努力个人努力个人努力个人表现个人表现个人表现个人表现个人目标个人目标个人目标个人目

21、标组织奖励组织奖励组织奖励组织奖励123期望理论：以某种确定方式行动的倾向强度取决于对行动后所得结果的期望程度，以及结果对人的吸引力38激励的整合理论激励的整合理论个人目标个人目标个人绩效个人绩效目标引导行为目标引导行为高成就需要高成就需要能力能力绩效考核标准绩效考核标准绩效考核系统绩效考核系统强化强化主导需要主导需要公平比较公平比较O O IA IB 组织奖励组织奖励个人努力个人努力机会机会39怎么用？40什么是目标管理(What is MBO?)关键要素关键要素(Key Elements)1.目标具体性目标具体性(Goal specificity)2.参与决策参与决策(Participat

22、ive decision making)3.明确的时间段明确的时间段(An explicit time period)4.绩效反馈绩效反馈(Performance feedback)目标管理：指一种包括以参与方式设置具体目标、具有明确时间阶段、对目标进程有反馈的程序。切实的，可验证的，可度量的强调将组织的总体目标分解成部门乃至每个成员的具体目标自上而下自下而上41为什么MBO不灵(Why MBOs Fail)?n对目标管理结果不现实的期望(UnrealisticexpectationsaboutMBOresults)n缺乏最高管理层的承诺(Lackofcommitmentbytopmanage

23、ment)n奖赏分配失败(Failuretoallocaterewardproperly)n文化不兼容性(Culturalincompatibilities)42什么是员工参与(What is Employee Involvement?)员工参与方案：发挥员工的全部能力，鼓励员工对组织成功做出不断升级的努力。43员工参与方案实例质量圈：一组员工定期讨论其质量问题，探查原因，推荐解决办法，并采取纠正行动。44一个典型质量圈的运作流程(How a Typical Quality Circle Operates)问题识别问题选择问题检查推荐解法解法检查决策质量圈成员管理人员与质量圈人员管理人员45员

24、工参与方案实例员工持股方案:员工获得股票作为其福利的一部分46如何支付：浮动工资方案(Variable Pay Programs)浮动工资方案：员工的部分工资按个人和/或组织的业绩给出计件工资方案:每个工作单位给固定报酬47如何支付：浮动工资方案利润分成方案：按事先建立的公式计算收入分成：群体生产力的提高决定用于分配的总量48如何支付：技能工资方案(Skill-Based Pay Plans)好处好处(Benefits of Skill-based Pay Plans:)1.提供安置员工的灵活性提供安置员工的灵活性(Provides staffing flexibility.)2.促进跨部门沟

25、通促进跨部门沟通(Facilitates communication across the organization.)3.减少地盘保护行为减少地盘保护行为Lessens“protection of territory”behaviors.)4.满足员工的非晋升性提高需要满足员工的非晋升性提高需要(Meets the needs of employees for advancement without promotion).5.引发业绩改善引发业绩改善(Leads to performance improvements.)技能工资方案：工资水平基于员工拥有的技能多少或能做多少工作而定49缺点缺

26、点(Drawbacks of Skill-based Pay Plans:)1.缺乏另外的学习机会缺乏另外的学习机会(Lack of additional learning opportunities that will increase employee pay.)2.对过时的技能不断付酬对过时的技能不断付酬(Continuing to pay employees for skills that have become obsolete.)3.为组织不马上能用的技能付酬为组织不马上能用的技能付酬(Paying for skills which are of no immediate use

27、to the organization.)4.为技能付酬而非为员工的实际表现水平付酬为技能付酬而非为员工的实际表现水平付酬(Paying for a skill,not for the level of employee performance for the particular skill.)如何支付：技能工资方案50灵活福利(Flexible Benefits)灵活花费方案灵活花费方案Flexible Spending Plans:allow employees to use their tax-free benefit dollars to purchase benefits and

28、pay service premiums.组合福利方案组合福利方案Modular Plans:predesigned benefits packages for specific groups of employees.核心福利加选择方案核心福利加选择方案Core-plus Plans:a core of essential benefits and a menu-like selection of other benefit options.灵活福利：量身定做，可选择51员工认可方案(Employee Recognition Programs)n类型(Typesofprograms)q个人关

29、注(Personalattention)q明确利害(Expressinginterest)q认可(Approval)q感激良好表现(Appreciationforajobwelldone)n好处(Benefitsofprograms)q满足员工对赞许的渴望(Fulfillsemployeesdesireforrecognition.)q鼓励希望的行为重复出现(Encouragesrepetitionofdesiredbehaviors.)q提升群体/团队的凝聚力和动机水平(Enhancesgroup/teamcohesivenessandmotivation.)q鼓励员工建议改进工作流程和降低

30、成本(Encouragesemployeesuggestionsforimprovingprocessesandcuttingcosts.)赞赏是一个强有力的激励因素不要吝惜你的好话。52员工激励实践总结1激励方案具体内容局限理论联系目标管理（MBO)目标具体性参与决策明确的时间规定绩效反馈常存在对结果不切实际的期望，缺乏高层管理者的参与，管理层无力或不愿根据目标完成情况分配报酬。目标设置理论行为矫正识别与绩效有关的行为事件测量最低频率识别权变因素开发和实施干预策略评估绩效改善程度它是否是一种操纵人的手段？是否会降低员工的自由？道德吗？强化理论员工参与方案参与式管理代表参与质量圈员工股份所有制

31、方案参与对员工生产力、动机和工作满意度只有些许影响，代表参与对整体影响是微乎其微的，缺少计划性和高层管理部门的热忱常会导致质量圈的失败内容型激励理论53员工激励实践总结2激励方案具体内容局限理论联系浮动工资方案计件工资利润分成收入分成奖金利润分成：个体和团队很难对组织的整体绩效产生影响收入分成：规则和方案可能比较复杂，员工须相信管理期望理论技能工资根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定工资级别有些技能绩效水平是不明确的技能过时了，怎么办？没有直接用处的技能怎样处理学习成长的需要。符合多种理论灵活福利允许员工选择一组适合他们需要和情况的福利管理成本高，员工档案的管理很复杂，会影响公司团体投

32、保的比率。期望理论54激励中的特殊问题(Special Issues in Motivation)n激励专业人员激励专业人员(Motivating Professionals)q提高有挑战性的工作(Providechallengingprojects.)q允许他们有自主生产的权力(Allowthemtheautonomytobeproductive.)q用教育机会奖励(Rewardwitheducationalopportunities.)q用赞赏奖励(Rewardwithrecognition.)q关心他们在做什么(Expressinterestinwhattheyaredoing.)q创造

33、其他职业途径(Createalternativecareerpaths.)n激励临时工激励临时工(Motivating Contingent Workers)q提供长期工作的机会(Provideopportunityforpermanentstatus.)q提供培训机会(Provideopportunitiesfortraining.)q提供平等工资(Provideequitablepay.)55n激励各种劳动力激励各种劳动力(Motivating the Diversified Workforce)q提供灵活的工作时间与付薪方法(Provideflexiblework,leave,andpa

34、yschedules.)q提供照顾老幼的福利(Providechildandeldercarebenefits.)q建构工作关系以解释文化差异与相似性(Structureworkingrelationshipstoaccountforculturaldifferencesandsimilarities.)n激励低技能服务工人激励低技能服务工人(Motivating Low-Skilled Service Workers)q广泛录用(Recruitwidely.)q提高薪酬与福利(Increasepayandbenefits.)q让工作更有吸引力(Makejobsmoreappealing.)激

35、励中的特殊问题56n激励人们做高度重复性的工作(MotivatingPeopleDoingHighlyRepetitiveTasks)q招聘与选拔适合工作的人(Recruitandselectemployeesthatfitthejob.)q创造令人愉快的工作环境(Createapleasantworkenvironment.)q将最乏味的工作部分机械化(Mechanizethemostdistastefulaspectsofthejob.)激励中的特殊问题57送给大家的几句话：n最好的君主（无为而治），人民只知道有他的存在；n其次的君主，人民亲近他，赞美他；n再次的君主，人民畏惧他；n最次的君主，人民轻侮他，蔑视他。君主（多言而寡信）信用不足，于是就有人民不相信君主的事发生。58n他不肯轻易发话。功成事就，人民（不知出于君主所赐）却说我们本来就是这样的。个人作业2-1n假设自己是小组长，请结合激励理论和措施，谈谈如何让一起做作业的小组成员更加努力工作，团结一致？n完成日期：12月9日或者16日59