管理心理学教案群体优秀PPT.ppt

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1、管理心理学教案群体管理心理学教案群体第一页，本课件共有117页第一节人际关系概述第一节人际关系概述n n一、人际关系的定义及内涵一、人际关系的定义及内涵n n1.定义定义:人际关系是人们为了满足某种需要通过交往形人际关系是人们为了满足某种需要通过交往形成的彼此之间比较稳定的心理关系。成的彼此之间比较稳定的心理关系。n n管理学大师帕金森说管理学大师帕金森说：“千万不要以为人与人之间的关系只千万不要以为人与人之间的关系只是管理学中的一个章节，可以说一部管理学著作的全部问题是管理学中的一个章节，可以说一部管理学著作的全部问题就是人与人之间的关系。因为不处理好人与人之间的关系，就是人与人之间的关系。

2、因为不处理好人与人之间的关系，你就不可能有任何成就。你就不可能有任何成就。”n n中国俗话说：人情练达即文章中国俗话说：人情练达即文章第二页，本课件共有117页2.人际关系确立的条件人际关系确立的条件n人；人；n人际接触；人际接触；n人际的需要人际的需要第三页，本课件共有117页3.人际关系的实质n1人际关系是心理关系 n2人际关系以人们的需要为基础 n3人际关系以交往为手段,存在相互性、应答性n4人际关系是多种心理因素的复合体，涉及交往双方的认知、感情和行为。第四页，本课件共有117页4相互关系模式：相互关系模式：n一是集中型相互依赖；一是集中型相互依赖；n二是顺序型相互依赖；二是顺序型相互

3、依赖；n三是交互型相互依赖；三是交互型相互依赖；n四是团队型相互依赖。四是团队型相互依赖。第五页，本课件共有117页二、人际关系的类型二、人际关系的类型:n按人际关系的结构分，人际关系的按人际关系的结构分，人际关系的类型有（经济关系；政治关系；法类型有（经济关系；政治关系；法律关系；伦理关系）。律关系；伦理关系）。n按人际关系形成的纽带分，人际关按人际关系形成的纽带分，人际关系的类型有（亲缘关系；地缘关系；系的类型有（亲缘关系；地缘关系；业缘关系）。业缘关系）。第六页，本课件共有117页按人际关系的按人际关系的形态分分n1亲密形态n2互利形态n3勉强形态n4冲突形态第七页，本课件共有117页三

4、、人际关系的功能三、人际关系的功能n产生合力；产生合力；n形成互补；形成互补；n激励功能；激励功能；n联络感情；联络感情；n交流信息。交流信息。第八页，本课件共有117页人际关系的重要性：人际关系的重要性：n良好的人际交往中才能产生良好的良好的人际交往中才能产生良好的情绪情绪n n坚强的意志和正常发挥聪明才智。坚强的意志和正常发挥聪明才智。n影响组织的工作绩效。影响组织的工作绩效。第九页，本课件共有117页人际关系的发展动力人际关系的发展动力n人的生产；人的生产；n物质生产；物质生产；n精神生产。精神生产。第十页，本课件共有117页建立良好人际关系是为了满足需要n1、为什么要建立良好人际关系、

5、为什么要建立良好人际关系：假设假设基于三种需求：基于三种需求：包容需求：在包容需求：在相互容纳的水平上建立并的水平上建立并维持良好人际关系。维持良好人际关系。控制需求：在控制需求：在相互超越的水平上建立并的水平上建立并维持良好人际关系。维持良好人际关系。情感需求：在情感需求：在相互依存的水平上建立并的水平上建立并维持良好人际关系。维持良好人际关系。第十一页，本课件共有117页n n2 2、结论、结论、结论、结论：如果交往双方处于同一需求水平且反应类型互补，则有利于建立良好人际关如果交往双方处于同一需求水平且反应类型互补，则有利于建立良好人际关如果交往双方处于同一需求水平且反应类型互补，则有利于

6、建立良好人际关如果交往双方处于同一需求水平且反应类型互补，则有利于建立良好人际关系。系。系。系。如果交往双方处于同一需求水平，除控制需求外，反应类型均为主动型，如果交往双方处于同一需求水平，除控制需求外，反应类型均为主动型，如果交往双方处于同一需求水平，除控制需求外，反应类型均为主动型，如果交往双方处于同一需求水平，除控制需求外，反应类型均为主动型，有利于建立良好人际关系。有利于建立良好人际关系。有利于建立良好人际关系。有利于建立良好人际关系。如果交往双方处于同一需求水平，反应类型均为被动型，不利于建立良好人际关如果交往双方处于同一需求水平，反应类型均为被动型，不利于建立良好人际关如果交往双方

7、处于同一需求水平，反应类型均为被动型，不利于建立良好人际关如果交往双方处于同一需求水平，反应类型均为被动型，不利于建立良好人际关系。系。系。系。如果交往双方需求水平交叉（不在同一水平），无论反应类型如何，都不如果交往双方需求水平交叉（不在同一水平），无论反应类型如何，都不如果交往双方需求水平交叉（不在同一水平），无论反应类型如何，都不如果交往双方需求水平交叉（不在同一水平），无论反应类型如何，都不利于建立良好人际关系。利于建立良好人际关系。利于建立良好人际关系。利于建立良好人际关系。n n3 3、注意：如果想与对方建立良好的人际关系注意：如果想与对方建立良好的人际关系注意：如果想与对方建立良好

8、的人际关系注意：如果想与对方建立良好的人际关系：对双方的需求水平和发展方向作出准确判断；对双方的需求水平和发展方向作出准确判断；对双方的需求水平和发展方向作出准确判断；对双方的需求水平和发展方向作出准确判断；给对方信号，让其正确判断。给对方信号，让其正确判断。给对方信号，让其正确判断。给对方信号，让其正确判断。第十二页，本课件共有117页四、影响人际关系的主要因素人际关系的主要因素n n1、交往距离：、交往距离：直接交往时双方相互间的空间距离。直接交往时双方相互间的空间距离。心理物理量。心理物理量。特定的距离代表特定的人际关系。特定的距离代表特定的人际关系。特定的距离代表特定的人际关系。特定的

9、距离代表特定的人际关系。人际吸引力大会缩短交往距离；人际吸引力大会缩短交往距离；缩短交往距离，表明希望提高吸引力；缩短交往距离，表明希望提高吸引力；允许交往距离缩短，说明吸引力增强。允许交往距离缩短，说明吸引力增强。第十三页，本课件共有117页1 1、交往距离：、交往距离：、交往距离：、交往距离：交往距离分布：交往距离分布：交往距离分布：交往距离分布：4545（厘米），亲密距离（厘米），亲密距离（厘米），亲密距离（厘米），亲密距离4512045120（厘米），私人距离（厘米），私人距离（厘米），私人距离（厘米），私人距离120240120240（厘米），社交距离（厘米），社交距离（厘米），社交

10、距离（厘米），社交距离240240（厘米），公众距离（厘米），公众距离（厘米），公众距离（厘米），公众距离情景；情景；情景；情景；文化背景；文化背景；文化背景；文化背景；屏障；屏障；屏障；屏障；屏障信号屏障信号屏障信号屏障信号；典型：体前交叉。；典型：体前交叉。；典型：体前交叉。；典型：体前交叉。影响交往距离的因素影响交往距离的因素影响交往距离的因素影响交往距离的因素情景；情景；情景；情景；文化背景；文化背景；文化背景；文化背景；屏障；屏障；屏障；屏障；屏障信号屏障信号屏障信号屏障信号；典型：体前交叉。典型：体前交叉。典型：体前交叉。典型：体前交叉。第十四页，本课件共有117页频率本身与人际关

11、系并无直接联系，频率本身与人际关系并无直接联系，但频率的变化却能反映出关系的疏密。但频率的变化却能反映出关系的疏密。交往频率递增，关系趋于密切；交往频率递增，关系趋于密切；交往频率递减，关系趋于疏远。交往频率递减，关系趋于疏远。2、交往频率、交往频率第十五页，本课件共有117页交往的实质：信息交流交往的实质：信息交流态度结构：态度结构：认知因素：人际交往基于对事物的认知因素：人际交往基于对事物的共同认识；共同认识；情绪因素：与价值观联系在一起的情绪因素：与价值观联系在一起的对事物的评价；对事物的评价；行为因素：对事物的行为倾向行为因素：对事物的行为倾向3、态度的一致性、态度的一致性第十六页，本

12、课件共有117页需要互补、需要互补、年龄的互补、年龄的互补、性别的互补、性别的互补、知识的互补、知识的互补、气质互补、气质互补、能力互补能力互补。4、个体的个性、能力等方面的互、个体的个性、能力等方面的互补补第十七页，本课件共有117页五、人际关系的发展趋势五、人际关系的发展趋势n社会性增强，自然性减弱社会性增强，自然性减弱;n自主性增强，依附性减弱自主性增强，依附性减弱;n平等性增强，等级性减弱平等性增强，等级性减弱;n开放性增强，封闭性减弱开放性增强，封闭性减弱;n复杂性增强，单一性减少复杂性增强，单一性减少;n合作性增强，分散性减弱。合作性增强，分散性减弱。第十八页，本课件共有117页六

13、、建立和发展人际关系六、建立和发展人际关系n n（一）人际交往的原则（一）人际交往的原则n n互利原则；互利原则；n n平等原则；平等原则；n n信用原则；信用原则；n n相容原则相容原则天堂人过得其乐融融天堂人过得其乐融融第十九页，本课件共有117页（二）加強人际关系吸引力（二）加強人际关系吸引力的方法的方法n n第一，树立共同目标和价值观念。第一，树立共同目标和价值观念。n第二，保持经常接触和沟通。俗話說：第二，保持经常接触和沟通。俗話說：亲戚不走不亲。亲戚不走不亲。n n第三，强调类似性因素。第三，强调类似性因素。n第四，促进需要的互补。第四，促进需要的互补。n第五，促进人际关系的吸引力

14、。第五，促进人际关系的吸引力。第二十页，本课件共有117页克服阻碍建立和发展人际关克服阻碍建立和发展人际关系的因素系的因素n n第一，不尊重别人的人格，对他人漠不关心，冷冷冰冰；第一，不尊重别人的人格，对他人漠不关心，冷冷冰冰；n n第二，自我意识太强，固执已见，不听规劝，或者一第二，自我意识太强，固执已见，不听规劝，或者一味苛求别人；味苛求别人；n n第三，过分服从，一心取悦和惧怕权威，而又不关心部下；第三，过分服从，一心取悦和惧怕权威，而又不关心部下；第三，过分服从，一心取悦和惧怕权威，而又不关心部下；第三，过分服从，一心取悦和惧怕权威，而又不关心部下；或者是过分依赖他人，丧失自尊心；或者

15、是过分依赖他人，丧失自尊心；或者是过分依赖他人，丧失自尊心；或者是过分依赖他人，丧失自尊心；n n第四，孤独而不喜欢交往，或者妒忌心强，喜欢猜疑。第四，孤独而不喜欢交往，或者妒忌心强，喜欢猜疑。第二十一页，本课件共有117页（三）如何与上级发展关系（三）如何与上级发展关系n n1.要有办事的能力；要有办事的能力；n n包括业务能力、组织能力、交际能力、勤奋、效率，包括业务能力、组织能力、交际能力、勤奋、效率，以及能分清主次、判断优先重点能力。以及能分清主次、判断优先重点能力。n n2.要会包装要会包装n n(1)(1)形象包装形象包装形象包装形象包装n n衣着整洁得体、举止言谈合乎礼仪。衣着整

16、洁得体、举止言谈合乎礼仪。n n(2)是行动包装。是行动包装。n n要让他知道你在积极工作；要在工作中寻求一定的突破要让他知道你在积极工作；要在工作中寻求一定的突破第二十二页，本课件共有117页3.掌握一些人际技巧掌握一些人际技巧n第一是要注意发挥上级的长处第一是要注意发挥上级的长处,帮助帮助上级成功就是帮助自己成功上级成功就是帮助自己成功;n第二是不要直接顶撞上级；第二是不要直接顶撞上级；n第三是要会激励上级；第三是要会激励上级；n第四是要设法多接触上级。第四是要设法多接触上级。第二十三页，本课件共有117页（四）如何与下级发展关系（四）如何与下级发展关系n大权独揽、小权分散大权独揽、小权分

17、散n“赏罚分明赏罚分明”和和“分而治之分而治之”n n与部下保持既不远也不近的距离与部下保持既不远也不近的距离第二十四页，本课件共有117页领导者的人际技巧领导者的人际技巧n n鼓励所有参与成员批评所提出的解決方案。鼓励所有参与成员批评所提出的解決方案。鼓励所有参与成员批评所提出的解決方案。鼓励所有参与成员批评所提出的解決方案。n n先不谈自己的观点看法，直至群体讨论了所有提出的方案之后才说先不谈自己的观点看法，直至群体讨论了所有提出的方案之后才说先不谈自己的观点看法，直至群体讨论了所有提出的方案之后才说先不谈自己的观点看法，直至群体讨论了所有提出的方案之后才说出出出出n n要避免在公开场合与

18、部下发生正面冲突要避免在公开场合与部下发生正面冲突要避免在公开场合与部下发生正面冲突要避免在公开场合与部下发生正面冲突n n关心了解部属，给部属的工作提供积极支持和援助；关心了解部属，给部属的工作提供积极支持和援助；关心了解部属，给部属的工作提供积极支持和援助；关心了解部属，给部属的工作提供积极支持和援助；n n在关键时候要为部属争利益；在关键时候要为部属争利益；在关键时候要为部属争利益；在关键时候要为部属争利益；n n要经常注意对部下给予肯定和赞扬；要经常注意对部下给予肯定和赞扬；要经常注意对部下给予肯定和赞扬；要经常注意对部下给予肯定和赞扬；n n在批评时注意方式方法；在批评时注意方式方法

19、；在批评时注意方式方法；在批评时注意方式方法；n n懂得处理一些特殊的个案。懂得处理一些特殊的个案。懂得处理一些特殊的个案。懂得处理一些特殊的个案。第二十五页，本课件共有117页第二节 团队建设n一、团队的概念一、团队的概念n1、团队的概念：指一种成员之间能、团队的概念：指一种成员之间能积极进行协作争取更大组织绩效的积极进行协作争取更大组织绩效的群体。群体。第二十六页，本课件共有117页二.工作团队和工作群体的区别n n群体群体 区别特征区别特征 团队团队n n 320 320人人 规模规模 少于少于1010人人n n 广泛广泛 目标目标 具体具体 n n 个人行为个人行为 责任责任 共同行为

20、共同行为n n 个人个人 技能技能 互补互补n n 互不依赖互不依赖 绩效结果绩效结果 个人和集体的产品个人和集体的产品n n有力的明确的有力的明确的 领导角色领导角色 分享的分享的第二十七页，本课件共有117页三、团队种类（三种）三、团队种类（三种）n n1、棒球队、棒球队各有其位各有其位n n2、美式足球队，交响乐团、美式足球队，交响乐团整体表现整体表现n n3、网球双打队伍、网球双打队伍随时调换位置，适时掩护随时调换位置，适时掩护n n团队队员的不同风格团队队员的不同风格n n1、贡献者、贡献者3、沟通者、沟通者n n2、合作者、合作者4、挑战者、挑战者第二十八页，本课件共有117页当前

21、最流行的团队有两种类型当前最流行的团队有两种类型长期的工作团队长期的工作团队和和临时的解决特殊问题的团队临时的解决特殊问题的团队 如果一个团队有权做出如何工作的决策，如果一个团队有权做出如何工作的决策，它就被视为它就被视为自我管理型的团队自我管理型的团队。有巨大产出的高绩效的团队有巨大产出的高绩效的团队跨职能团队跨职能团队由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务的团队的团队虚拟团队虚拟团队现代工作场所中的团队：现代工作场所中的团队：第二十九页，本课件共有117页工作团队工作团队四、启动团队四、启动团队步骤一：挑选团队成员步骤一：挑选团队成员人数人数资

22、源资源专业技能专业技能人际关系能力人际关系能力解决问题能力和决策能力解决问题能力和决策能力步骤二：确定角色和职责步骤二：确定角色和职责 团队领导者：团队领导者：团队领导者：团队领导者：培育团队的发展 团队顾问：团队顾问：团队顾问：团队顾问：在组织内部支持团队 促进者促进者促进者促进者：安排和主持团队会议 支持者支持者支持者支持者：在推动团队文化上给领导者和促进者以支持 文书或记录员：文书或记录员：文书或记录员：文书或记录员：在团队会议中做记录 第三十页，本课件共有117页工作团队工作团队步骤四：确定决策原则步骤四：确定决策原则一致原则一致原则多数原则多数原则小组决定小组决定 领导者参考他人意见

23、做出决定领导者参考他人意见做出决定 步骤三：步骤三：制定团队的目标与章程制定团队的目标与章程 团队使命与目标 各项职责 确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户（边界管理）成功的度量标准 指导团队行为的规范第三十一页，本课件共有117页五、影响团队效能的因素五、影响团队效能的因素n n(1)(1)团队规模团队规模团队规模团队规模n n最佳的工作团队规模一般比较小。最佳的工作团队规模一般比较小。n n(2)成员的能力成员的能力n n(3)(3)分配角色及增强多样性分配角色及增强多样性分配角色及增强多样性分配角色及增强多样性n n(4)(4)对共同目标的承诺对共同目标的承诺对共同目标的承诺对

24、共同目标的承诺n n(5)建立具体目标建立具体目标n n(6)(6)领导与结构领导与结构领导与结构领导与结构n n(7)(7)社会惰化和责任心社会惰化和责任心社会惰化和责任心社会惰化和责任心n n(8)(8)绩效评估与奖酬绩效评估与奖酬绩效评估与奖酬绩效评估与奖酬第三十二页，本课件共有117页六、有效团队的特征六、有效团队的特征n n说明：一个有效的团队是由一群相互独立却拥有共同目标的人说明：一个有效的团队是由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，同时成员也认同共同努力是达成目标的最佳方式。员所组成，同时成员也认同共同努力是达成目标的最佳方式。n n1 1、目标明确、目标明确 2 2、非正式

25、气氛、非正式气氛 n n 3 3、共识与参与、共识与参与 4 4、倾听、倾听 n n5 5、君子之争、君子之争 6 6、适当的领导与结构、适当的领导与结构 n n 7 7、公开的沟通、公开的沟通 n n 8 8、明确的角色与任务分配、明确的角色与任务分配n n9.9.规模要适当。规模要适当。n n10.10.成员技能多元化。一个团队需要有三种专长的的人，一是有专业技成员技能多元化。一个团队需要有三种专长的的人，一是有专业技术专长的人；二是有领导管理专长的人；三是有人际关系专长的人。术专长的人；二是有领导管理专长的人；三是有人际关系专长的人。第三十三页，本课件共有117页七、团队的角色及角色分配

26、n n团队通常有九种角色，即创造者、探索者、评价者、推动者、总结者、控制者、支持者、汇报者、联络者；但这九种角色可以适当合并。n n角色分配得当:n n1.要使多样性的角色都能占有位置，不可偏废；n n2.要根据成员能力和个性妥善安排相宜的角色位置，使两者相匹配。第三十四页，本课件共有117页群体典型的角色群体典型的角色n1.自我为中心者；自我为中心者；包括：阻碍者；寻求认可者；支配者；包括：阻碍者；寻求认可者；支配者；逃避者。逃避者。n2.任务角色；任务角色；包括：建议者；信息加工者；总结者；包括：建议者；信息加工者；总结者；支配者。支配者。n3.维护角色维护角色鼓励者；协调者；折衷者；监督

27、者鼓励者；协调者；折衷者；监督者第三十五页，本课件共有117页工作团队工作团队2、团队有效性的模型、团队有效性的模型组织文化组织文化团队设计团队设计奖励奖励内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理绩效绩效成员满意度成员满意度团队学习团队学习外人满意度外人满意度背景背景背景背景团队运作团队运作团队有效性团队有效性第三十六页，本课件共有117页八、团队发展各阶段上的管理问题n n1 1形成阶段形成阶段n n在形成阶段上，成员最想知道的信息是：其它人是谁？领上，成员最想知道的信息是：其它人是谁？领导者是谁？团队要我做什么？团队的目标是什么？我能否适导者是谁？团队要我做什么？团队的目标是什么？我能否适

28、应团队？应团队？n n这一阶段团队主要面对的问题是如何确定目标，分配角色，树立领导，建立互信关系。n n塔克曼认为群体发展要经过四个阶段，即形成阶段、风暴阶塔克曼认为群体发展要经过四个阶段，即形成阶段、风暴阶段、正常化阶段和发挥作为阶段。段、正常化阶段和发挥作为阶段。第三十七页，本课件共有117页适应阶段n n在在适应阶段适应阶段上，成员这时最想知道的信息是：角色怎样扮演才好，上，成员这时最想知道的信息是：角色怎样扮演才好，工作中谁能给我支持，我怎样配合团队的其它成员，团队中发生分工作中谁能给我支持，我怎样配合团队的其它成员，团队中发生分歧应怎么办，将来发展倒底会怎样。这一阶段上团队主要面对的

29、问歧应怎么办，将来发展倒底会怎样。这一阶段上团队主要面对的问题是如何进一步明确角色任务，维持团队的统一和凝聚力，指明团题是如何进一步明确角色任务，维持团队的统一和凝聚力，指明团队发展前景（任务的意义和报酬水平）。队发展前景（任务的意义和报酬水平）。n n领导者在这一阶段上，应引导成员讨论如何使任务细化，明确领导者在这一阶段上，应引导成员讨论如何使任务细化，明确各人的任务分工，使各成员知道应得到和应给予别人什么支持，各人的任务分工，使各成员知道应得到和应给予别人什么支持，建立完善的意见沟通，整合团队成员对未来发展的认识，使每建立完善的意见沟通，整合团队成员对未来发展的认识，使每个成员清楚团队和自

30、己能得到什么，并通过促进成员对团队活个成员清楚团队和自己能得到什么，并通过促进成员对团队活动的参与提高共识动的参与提高共识。第三十八页，本课件共有117页震荡阶段n n在震荡阶段上，成员最想知道的信息是如何在不一致的情况下做决策，在震荡阶段上，成员最想知道的信息是如何在不一致的情况下做决策，如何处理争执，怎样沟通负面信息（不同意见），团队是否会变化，我如何处理争执，怎样沟通负面信息（不同意见），团队是否会变化，我是否仍愿意留在团队内等。团队主要面对的问题是管理冲突，使有建设是否仍愿意留在团队内等。团队主要面对的问题是管理冲突，使有建设性的个人期望合法化，克服团体思维，检验团队的关键工作程序是否

31、合性的个人期望合法化，克服团体思维，检验团队的关键工作程序是否合理。理。n n在这一阶段上，领导者一是应促使成员加强对目标的认识和明白在这一阶段上，领导者一是应促使成员加强对目标的认识和明白共同面对的生存威胁或敌人，把分歧放在一边；二是应掌握冲突共同面对的生存威胁或敌人，把分歧放在一边；二是应掌握冲突管理的技巧有效平息争端和冲突；三是采用把学生变老师的办法，管理的技巧有效平息争端和冲突；三是采用把学生变老师的办法，即把新成员送到外面学习而不是在内部学习，让他们的观念与老即把新成员送到外面学习而不是在内部学习，让他们的观念与老成员不同成员不同,变成员成份；四是改进沟通方法和不适应环境的规范；变成

32、员成份；四是改进沟通方法和不适应环境的规范；五是加强成员的双赢意识。五是加强成员的双赢意识。第三十九页，本课件共有117页执行阶段n n在执行阶段上，这时成员最想知道的是我们怎样才能继续改进，怎样才能促进创新和发明，怎样才能建立核心竞争力，怎样才能维持团队前进的强动力和成员对团队的承担等。n n在这阶段上，团队己不需要传统意义上的直接领导了，但这时领导者的另一个任务突出了，这就是团队文化建设的任务，即要培养成员的创新意识和促使团队不断改进提高，增进团队文化的质量，建立定期和持续的团队绩效反馈，帮助团队克服重犯前三个阶段易产生的错误 第四十页，本课件共有117页由传统团队指挥者变为现代工作团队的

33、领导者n n指挥控制型领导 共识控制型领导n n命令成员建立信任和鼓舞团队命令成员建立信任和鼓舞团队n n解释决定促进和支持团队决定 n n训练成员拓展团队能力训练成员拓展团队能力n n逐个管理建立团队共识n n响应变化预见和影响变化第四十一页，本课件共有117页将指挥控制型的领导方式转变为共识控制型的领导方式n传统团队领导者会遇到两个障碍：n一是害怕转变失去原有的权力和地位；n二是对新的领导方式陌生、畏惧，不知从何着手。第四十二页，本课件共有117页增进成员的团队意识的技巧n一是把好招聘关，不让讨厌团队生活的人进入；n二是由专家对员工进行有关团队培训；n三是奖励团队工作有贡献的成员。第四十三

34、页，本课件共有117页团队管理游戏n n建塔BuildaTowern n一、组建团队（由5-7人组成）；n n二、分配角色（明确领导者、执行者、促进者、批评者）；n n三、团队目标用报纸、胶纸带建塔（建成后不用人扶可以直立，时间15分钟）；n n 四、比哪一个团队建的塔最高(以直立为前提)。n n五、最优团队领导者总结自己的经验。第四十四页，本课件共有117页案例：加文的团队n n加文的团队共有加文的团队共有6 6人，包括加文自己。加文两年前组队的老队员是阿拉斯太尔和保罗。人，包括加文自己。加文两年前组队的老队员是阿拉斯太尔和保罗。西蒙和约翰后来加盟近来，行政助理马丽加入还不到一年。这个团队的

35、效率不高，西蒙和约翰后来加盟近来，行政助理马丽加入还不到一年。这个团队的效率不高，请来咨询专家诊断。请来咨询专家诊断。一早专家要求大家开个会，首先讨论当天的议事日程，然后逐一早专家要求大家开个会，首先讨论当天的议事日程，然后逐项研究。专家旁听不发言，只是从四个层次的运作方法来观察。结果发现：项研究。专家旁听不发言，只是从四个层次的运作方法来观察。结果发现：n n 程序层次：没人组织讨论。人们一上来就提出各种讨论的内容，接着详细讨论程序层次：没人组织讨论。人们一上来就提出各种讨论的内容，接着详细讨论其中几项。在专家约定的其中几项。在专家约定的2020分钟内当天的议事日程还没定下来。分钟内当天的议

36、事日程还没定下来。n n结构层次：结构层次：3 3个队员没有职务，也没有人负责开会。加文和大家一样参加。最有活力的是个队员没有职务，也没有人负责开会。加文和大家一样参加。最有活力的是阿拉斯太尔，保罗也还行，但影响力不如阿拉斯太尔。马丽、西蒙和约翰都只带来耳朵。阿拉斯太尔，保罗也还行，但影响力不如阿拉斯太尔。马丽、西蒙和约翰都只带来耳朵。马丽在一个活动挂图上记录决议。马丽在一个活动挂图上记录决议。n n行为层次：谁也不听谁的。阿拉斯太尔总是打断别人，要阐述自己的观点。他和保行为层次：谁也不听谁的。阿拉斯太尔总是打断别人，要阐述自己的观点。他和保罗有争执。没人征求马丽、约翰、西蒙的意见，他们自己也

37、不提。阿拉斯太尔也提罗有争执。没人征求马丽、约翰、西蒙的意见，他们自己也不提。阿拉斯太尔也提过几个问题，但都是咄咄逼人，根本不要别人回答，而是强调自己的观观点。过几个问题，但都是咄咄逼人，根本不要别人回答，而是强调自己的观观点。n n关系层次：团队的动态中当然有点问题，不难看出，但团队已习以为常，不关系层次：团队的动态中当然有点问题，不难看出，但团队已习以为常，不因专家在场而有所收敛。因专家在场而有所收敛。n n其中存在两个集团，没有很好的融合沟通。其中存在两个集团，没有很好的融合沟通。n n保罗和阿拉斯太尔之间有竞争。保罗和阿拉斯太尔之间有竞争。n n加文在职务上留了空当，这正是上述二人的竞

38、技场所。加文在职务上留了空当，这正是上述二人的竞技场所。n n如果你是专家你会从何处着手解决这一团队问题？如果你是专家你会从何处着手解决这一团队问题？第四十五页，本课件共有117页第三节第三节群体的冲突群体的冲突n一、一、冲突的定义冲突的定义n当人们面临两个互不兼容、互当人们面临两个互不兼容、互相排斥的目标时所体验到的心理上相排斥的目标时所体验到的心理上的冲突的冲突第四十六页，本课件共有117页二、冲突的种类及基本特征二、冲突的种类及基本特征n1.根据冲突的界限范围分类根据冲突的界限范围分类n(1)群体中个体之间的冲突。群体中个体之间的冲突。n(2)群体之间的冲突。群体之间的冲突。n(3)个体

39、与群体之间的冲突个体与群体之间的冲突第四十七页，本课件共有117页2.个体本身心理冲突：个体本身心理冲突：n(1)双趋冲突n(2)双避冲突n(3)趋避冲突n(4)双重趋避冲突第四十八页，本课件共有117页3.根据冲突的实质分类根据冲突的实质分类n n(1)建设性冲突建设性冲突,也称积极冲突。其特点是也称积极冲突。其特点是:n nA双方目标一致双方目标一致,共同关心目标的实现共同关心目标的实现;n nB双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见见,交换意见以讨论为主交换意见以讨论为主,不伤感不伤感情情;n nC双方以争论的问题为中心来互相交流意见双方以争论的问题为

40、中心来互相交流意见,对对事不对人。事不对人。n n(2)破坏性冲突破坏性冲突,又称消极冲突。其特点是又称消极冲突。其特点是:n nA双方目标不一致双方目标不一致,并都坚持自己的观点并都坚持自己的观点;n nB不愿昕取甚至根本不听取对方的观点和意不愿昕取甚至根本不听取对方的观点和意见见,很少或完全停止交换情况和信息很少或完全停止交换情况和信息:n nC双方不以争论的问题为中心双方不以争论的问题为中心,逐步由对问题、逐步由对问题、观点的争论转为对人的攻击。观点的争论转为对人的攻击。第四十九页，本课件共有117页两种不同性质冲突的区别类别类别建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突出发点出发点共同关

41、心组织目标共同关心组织目标以赢得自己观点为第一以赢得自己观点为第一双方态度双方态度乐于了解别人观点乐于了解别人观点充耳不听别人的意见充耳不听别人的意见解决方式解决方式开诚布公地交换意见，相开诚布公地交换意见，相互讨论，求同存异互讨论，求同存异公开地或不公开地对抗公开地或不公开地对抗特点特点对事不对人，以工作为争对事不对人，以工作为争议中心议中心对人不对事，意气用事，以人对人不对事，意气用事，以人身攻击为中心身攻击为中心结果结果产生了更好的思想，迫使产生了更好的思想，迫使人们寻求新的最佳方案；人们寻求新的最佳方案；使长期悬而未决的问题得使长期悬而未决的问题得以解决；人们必须说明自以解决；人们必须

42、说明自己的观点；紧张气氛刺激己的观点；紧张气氛刺激了创造力。了创造力。因挫伤而士气消沉；消极到不因挫伤而士气消沉；消极到不再交换意见；不信任感和怀疑再交换意见；不信任感和怀疑之风发展了，一些人因不满于之风发展了，一些人因不满于混乱状态而脱离组织；一些团混乱状态而脱离组织；一些团体中阻力充斥。体中阻力充斥。第五十页，本课件共有117页三、冲突的来源与影响因素三、冲突的来源与影响因素n n（一）（一）（一）（一）导致群体冲突的常見原因导致群体冲突的常見原因导致群体冲突的常見原因导致群体冲突的常見原因n n1 1、个性差异、价值观、目标、地位对事物的看法不同、个性差异、价值观、目标、地位对事物的看法

43、不同、个性差异、价值观、目标、地位对事物的看法不同、个性差异、价值观、目标、地位对事物的看法不同n n2 2、有限资源的争夺、有限资源的争夺、有限资源的争夺、有限资源的争夺,组织资源有限组织资源有限组织资源有限组织资源有限,工作分配不均；工作分配不均；工作分配不均；工作分配不均；n n3 3、价值观和利益之争、价值观和利益之争、价值观和利益之争、价值观和利益之争,织成员或各部门为争取有限的资源互不相让织成员或各部门为争取有限的资源互不相让织成员或各部门为争取有限的资源互不相让织成员或各部门为争取有限的资源互不相让n n4 4、追逐权力；、追逐权力；、追逐权力；、追逐权力；n n5 5、角色冲突

44、；、角色冲突；、角色冲突；、角色冲突；n n6 6、考核评价不当，权力与责任划分不清楚；、考核评价不当，权力与责任划分不清楚；、考核评价不当，权力与责任划分不清楚；、考核评价不当，权力与责任划分不清楚；n n7 7、组织变动；、组织变动；、组织变动；、组织变动；n n8 8、组织风气不佳，宗派、组织风气不佳，宗派、组织风气不佳，宗派、组织风气不佳，宗派n n9.9.信息沟通障碍信息沟通障碍信息沟通障碍信息沟通障碍;n n1010各部门采用不同的工作程序，无法取得一致的做法，或者相互依各部门采用不同的工作程序，无法取得一致的做法，或者相互依各部门采用不同的工作程序，无法取得一致的做法，或者相互依

45、各部门采用不同的工作程序，无法取得一致的做法，或者相互依赖性很大的专业化部门之间缺乏配合协调赖性很大的专业化部门之间缺乏配合协调赖性很大的专业化部门之间缺乏配合协调赖性很大的专业化部门之间缺乏配合协调第五十一页，本课件共有117页罗杰斯认为冲突的来源罗杰斯认为冲突的来源n结构因素结构因素:首先是因权力与责任划分不清楚，工首先是因权力与责任划分不清楚，工作分配不均；其次是各部门采用不同的工作程序，作分配不均；其次是各部门采用不同的工作程序，无法取得一致的做法，或者相互依赖性很大的专无法取得一致的做法，或者相互依赖性很大的专业化部门之间缺乏配合协调；再其次是因组织资业化部门之间缺乏配合协调；再其次

46、是因组织资源有限，组织成员或各部门为争取有限的资源互源有限，组织成员或各部门为争取有限的资源互不相让。不相让。n沟通因素沟通因素:沟通障碍是冲突的潜在原因。沟通障碍是冲突的潜在原因。n个人行为因素个人行为因素第五十二页，本课件共有117页（二）（二）冲突的影响因素冲突的影响因素n1，心理特征：个体差异，心理特征：个体差异n2，任务特征：相互，任务特征：相互依赖依赖n3，群体过程：沟通协调，群体过程：沟通协调n4，组织特征：规章体制，组织特征：规章体制第五十三页，本课件共有117页四、群体冲突的诊断四、群体冲突的诊断n诊断冲突有两点：诊断冲突有两点：n一是要发现冲突的原因，是个体差一是要发现冲突

47、的原因，是个体差异还是组织结构或者沟通引起的冲异还是组织结构或者沟通引起的冲突；突；n二是要发现冲突的特征，是冲突太二是要发现冲突的特征，是冲突太多还是冲突太少多还是冲突太少第五十四页，本课件共有117页诊断冲突的特征：n n态度方面：态度方面：冲突太多的特征冲突太多的特征冲突太多的特征冲突太多的特征 n n看不到相互依赖的需要，意识不到冲突的代价，有看不到相互依赖的需要，意识不到冲突的代价，有偏爱本群体、反对其他群体的成见偏爱本群体、反对其他群体的成见冲突太少的特征冲突太少的特征看不出利益冲突，意识不到过份一致的代价，看不到本看不出利益冲突，意识不到过份一致的代价，看不到本看不出利益冲突，意

48、识不到过份一致的代价，看不到本看不出利益冲突，意识不到过份一致的代价，看不到本群体与其他群体的差异群体与其他群体的差异群体与其他群体的差异群体与其他群体的差异第五十五页，本课件共有117页行为方面：行为方面：n n冲突太多的特征冲突太多的特征n n组织中本群体的內聚力和一致性较高，组织中本群体的內聚力和一致性较高，但群体间的內聚力低，过度竞争，有攻但群体间的內聚力低，过度竞争，有攻击性行为击性行为冲突太少的特征冲突太少的特征组织中群体间的內聚力高，但群体內组织中群体间的內聚力高，但群体內的內聚力低，过份强调协作，完全避的內聚力低，过份强调协作，完全避免竞争与冲突免竞争与冲突第五十六页，本课件共

49、有117页n n结构方面：结构方面：冲突太多的特征冲突太多的特征n n组织结构有分无合，缺乏限制破坏性冲突的规则，管理者组织结构有分无合，缺乏限制破坏性冲突的规则，管理者不控制冲突，群体的边界划分过死不控制冲突，群体的边界划分过死冲突太少的特征冲突太少的特征组织结构有合无分，限制冲突的规则太多，管理者不促组织结构有合无分，限制冲突的规则太多，管理者不促进差异，群体的边界划分不清进差异，群体的边界划分不清第五十七页，本课件共有117页五、冲突的作用与意义五、冲突的作用与意义n（一）有代表性观点（一）有代表性观点n1 1冲突有害论：功能失调，冲突有害论：功能失调，n2 2冲突接纳论：不可避免，恰当

50、解冲突接纳论：不可避免，恰当解决决n 3 3冲突交互论：最佳冲突，有生冲突交互论：最佳冲突，有生命力命力第五十八页，本课件共有117页（二）冲突的二重性n n企业管理中的一项重要工作，就是要促进建设性冲突和限制破坏企业管理中的一项重要工作，就是要促进建设性冲突和限制破坏企业管理中的一项重要工作，就是要促进建设性冲突和限制破坏企业管理中的一项重要工作，就是要促进建设性冲突和限制破坏性冲突。性冲突。性冲突。性冲突。心理学家施密特等曾提出，企业的主管人员要警惕以下几心理学家施密特等曾提出，企业的主管人员要警惕以下几种现象：种现象：1 1周围的人都有唯唯诺诺的倾向周围的人都有唯唯诺诺的倾向周围的人都有