情绪压力管理与员工激励新_ppt课件.ppt

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1、关于情绪压力管理与员工激励新_ppt第1页，此课件共67页哦目目 录录呼叫中心员工流失现状及策略呼叫中心员工流失现状及策略呼叫中心员工流失现状及策略呼叫中心员工流失现状及策略 员工压力情绪管理员工压力情绪管理员工压力情绪管理员工压力情绪管理 对压力的行为反应对压力的行为反应对压力的行为反应对压力的行为反应 认识自己认识自己认识自己认识自己 应对压力基本技巧应对压力基本技巧应对压力基本技巧应对压力基本技巧 情绪管理情绪管理情绪管理情绪管理案例分析案例分析案例分析案例分析员工激励（互动）员工激励（互动）员工激励（互动）员工激励（互动）第2页，此课件共67页哦 一一 呼叫中心员工流失现状及策略呼叫中

2、心员工流失现状及策略 大部分员工认为在呼叫中心工作久了，几乎都把青春奉献给了后台，每天大部分员工认为在呼叫中心工作久了，几乎都把青春奉献给了后台，每天8 8个小时上班，个小时上班，还要提前到，下班还不能按时签出，还要开会，还要加班，每逢月初，更是紧张。我们每天在还要提前到，下班还不能按时签出，还要开会，还要加班，每逢月初，更是紧张。我们每天在那几百台电脑的小格子里面，听着空调和电脑的吵杂声，听着客户的漫骂声，听着领导的催促那几百台电脑的小格子里面，听着空调和电脑的吵杂声，听着客户的漫骂声，听着领导的催促声，听着自己心跳加快的声音。我想作为每个年轻人来说，这样的压力实在很难让人承受。声，听着自己

3、心跳加快的声音。我想作为每个年轻人来说，这样的压力实在很难让人承受。所以很多人在没有其他选择的余地时，唯一能解脱的办法，那就是辞职。虽然我走了，没所以很多人在没有其他选择的余地时，唯一能解脱的办法，那就是辞职。虽然我走了，没关系，呼叫中心还有更多的兄弟姐妹依然奋斗在前线，中国人人多，没关系，走了一批还有一关系，呼叫中心还有更多的兄弟姐妹依然奋斗在前线，中国人人多，没关系，走了一批还有一批，辞了一批还会再来一批，某电信运营商的呼叫中心自从集中式管理之后招聘都到批，辞了一批还会再来一批，某电信运营商的呼叫中心自从集中式管理之后招聘都到2929批了，批了，每批差不多每批差不多100100多人，多人，

4、300300个坐席的呼叫中心竟然不到个坐席的呼叫中心竟然不到2 2年的时间换了差不多年的时间换了差不多20002000多人，多人，第一批能坚持下来的人实在是凤毛麟角，可悲啊。第一批能坚持下来的人实在是凤毛麟角，可悲啊。为什么出现这么多的问题？为什么流失率这么高？为什么出现这么多的问题？为什么流失率这么高？第3页，此课件共67页哦1.1.我们应该从我们应该从2 2个层面来分析：个层面来分析：第一第一 企业问题企业问题忽略忽略了员工的需求；了员工的需求；了员工的需求；了员工的需求；制度有问题；制度有问题；制度有问题；制度有问题；领导有问题；领导有问题；领导有问题；领导有问题；给员工未来发展空间不大

5、；给员工未来发展空间不大；招聘定位错误；招聘定位错误；招聘定位错误；招聘定位错误；第4页，此课件共67页哦1.1.我想我们应该从我想我们应该从2 2个层面来分析：个层面来分析：第二第二 员工问题员工问题 心态问题；心态问题；心态问题；心态问题；压力太大；压力太大；年龄太小；年龄太小；年龄太小；年龄太小；EQEQ低也是导致员工离职的重要因素；低也是导致员工离职的重要因素；低也是导致员工离职的重要因素；低也是导致员工离职的重要因素；感情问题影响；感情问题影响；感情问题影响；感情问题影响；第5页，此课件共67页哦相应的解决办法：相应的解决办法：企业应该对呼叫中心客服部门给予高度重视；企业应该对呼叫中

6、心客服部门给予高度重视；更注重员工能力的发挥；更注重员工能力的发挥；招聘时尽量锁定目标人才；招聘时尽量锁定目标人才；为员工定期开展心理辅导讲座为员工定期开展心理辅导讲座；为员工做职业生涯规划；为员工做职业生涯规划；可以利用内训师来拓宽员工知识面。可以利用内训师来拓宽员工知识面。可以利用内训师来拓宽员工知识面。可以利用内训师来拓宽员工知识面。第6页，此课件共67页哦 呼叫中心的员工流失率升高，并非单方面问题，是需要企业和员工双方面来努力。第7页，此课件共67页哦工作复杂程度和员工压力的拋物线关系工作复杂程度和员工压力的拋物线关系工作压力工作压力工作复杂程度工作复杂程度 高高高高低低低低最简单的重

7、复性工作最简单的重复性工作,如呼如呼叫中心坐席员叫中心坐席员最最复杂复杂的的工作工作,如高级主管、外科医生如高级主管、外科医生第8页，此课件共67页哦压力压力压力压力工作压力源工作压力源工作压力源工作压力源工作过于复杂工作过于复杂工作过于简单工作过于简单工作对体力要求高工作对体力要求高时间压力时间压力工作责任工作责任与他人的关系与他人的关系管理者风格管理者风格工作环境工作环境对人与人之间抗压能力的区别性研究对人与人之间抗压能力的区别性研究非工作非工作非工作非工作压力源压力源压力源压力源个个体差体差异异能力能力、观观念念、个个性性、经验经验等等压力的后果压力的后果压力的后果压力的后果生理后果生理

8、后果生理后果生理后果行为后果行为后果行为后果行为后果心理后果心理后果心理后果心理后果个人与环境相匹配理论个人与环境相匹配理论第9页，此课件共67页哦员工压力情绪管理员工压力情绪管理个体压力管理个体压力管理压力源压力源时间性的时间性的遭遇性的遭遇性的情境性的情境性的预期的预期的反应反应身体上的反应身体上的反应心理上的反应心理上的反应弹力弹力身体的身体的心理的心理的社会的社会的第10页，此课件共67页哦对压力的行为反应对压力的行为反应主动反应主动反应(解决问题解决问题)：l l委托授权委托授权l l时间管理时间管理l l提升自身能力提升自身能力l l倾诉倾诉l l寻求帮助寻求帮助被动反应被动反应(

9、退缩行为退缩行为)：l l旷工旷工l l怠工怠工l l离职离职行为改变行为改变:l l业绩下降业绩下降l l事故事故上升上升l l侵犯他人行为侵犯他人行为l l使用上瘾物质使用上瘾物质第11页，此课件共67页哦认识自己认识自己你是你是A A，B B，C C 哪一位？哪一位？有有有有A A A A、B B B B、C C C C三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正在熟睡时，三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正在熟睡时，三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正在熟睡时，三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正在熟睡时，一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大。一个不自觉的人

10、为做家具锯木头，噪声非常大。一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大。一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大。l lA A A A型人会火冒三丈，冲出去型人会火冒三丈，冲出去型人会火冒三丈，冲出去型人会火冒三丈，冲出去“主持公道主持公道主持公道主持公道”，大喊大叫，与人争吵，大喊大叫，与人争吵，大喊大叫，与人争吵，大喊大叫，与人争吵，但无济于事但无济于事但无济于事但无济于事l lB B B B型人在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，但是不敢说或不愿型人在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，但是不敢说或不愿型人在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，但是不敢说或不愿型人在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，但

11、是不敢说或不愿意说，比较压抑意说，比较压抑意说，比较压抑意说，比较压抑l lC C C C型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人理论，但当与锯木头的人无法沟通时，理论，但当与锯木头的人无法沟通时，理论，但当与锯木头的人无法沟通时，理论，但当与锯木头的人无法沟通时，C C C C型人会穿起球鞋跑步去，型人会穿起球鞋跑步去，型人会穿起球鞋跑步去，型人会穿起球鞋跑步去，或拎起菜兜子买菜去了。或拎起菜兜子买菜去了。或拎起菜兜子

12、买菜去了。或拎起菜兜子买菜去了。第12页，此课件共67页哦 A A A A型的人总是这样的思维方式：型的人总是这样的思维方式：型的人总是这样的思维方式：型的人总是这样的思维方式：“是你让我火冒三丈是你让我火冒三丈是你让我火冒三丈是你让我火冒三丈”，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三丈的人，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三丈的人，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三丈的人，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三丈的人是你自己呀！是你让别人操纵了你的情绪，所以你生气了，是你自己呀！是你让别人操纵了你的情绪，所以你生气了，是你自己呀！是你让别人操纵了你的情绪，所以你生气了

13、，是你自己呀！是你让别人操纵了你的情绪，所以你生气了，心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。我们说事件本身并心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。我们说事件本身并心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。我们说事件本身并心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。我们说事件本身并不会对你造成伤害，但你的反应与思维模式却会伤害你。不会对你造成伤害，但你的反应与思维模式却会伤害你。不会对你造成伤害，但你的反应与思维模式却会伤害你。不会对你造成伤害，但你的反应与思维模式却会伤害你。A A型人的做法是压力的寻求者型人的做法是压力的寻求者第13页，此课件共67页哦 B B B B型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压

14、力，非常型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压力，非常型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压力，非常型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压力，非常压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。C C型人的做法是压力的处理者。型人的做法是压力的处理者。我们再看我们再看我们再看我们再看C C C C型人因为以平和的心态对待事件，有一个健康的人格，型人因为以平和的心态对待事件，有一个健康的人格，型人因为以平和的心态对待事件，有一个健康的人格，型人因为以平和的心态对待事

15、件，有一个健康的人格，因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙较为因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙较为因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙较为因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙较为平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问题，而平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问题，而平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问题，而平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问题，而C C C C型人会转型人会转型人会转型人会转换不良情绪，化解压力，保持一个健康的心理状态换不良情绪，化解压力，保持一个健康的心理状态换不良情绪，化解压力，保持一个健康的心理状态

16、换不良情绪，化解压力，保持一个健康的心理状态B B型人则是压力的承受者型人则是压力的承受者第14页，此课件共67页哦应对压力的基本技巧应对压力的基本技巧 策略一：变革策略策略一：变革策略策略一：变革策略策略一：变革策略-消除或减弱压力源消除或减弱压力源消除或减弱压力源消除或减弱压力源 策略二：主动策略策略二：主动策略-增强个人自身的弹性增强个人自身的弹性 策略三：反应策略策略三：反应策略策略三：反应策略策略三：反应策略 -学习暂时性的应对方法学习暂时性的应对方法第15页，此课件共67页哦策略一：消除或减弱压力源策略一：消除或减弱压力源时间性压力源时间性压力源时间性压力源时间性压力源有效的时间管

17、理有效的时间管理授权授权遭遇性压力源遭遇性压力源 合作、团队建设合作、团队建设合作、团队建设合作、团队建设情绪智商情绪智商冲突管理冲突管理情境性压力源情境性压力源 工作再设计工作再设计工作再设计工作再设计变革管理变革管理预期性压力源预期性压力源预期性压力源预期性压力源管理忧虑管理忧虑设置目标设置目标小处着眼、步步为赢小处着眼、步步为赢（small winssmall wins）第16页，此课件共67页哦策略二：增强个人自身的弹性策略二：增强个人自身的弹性l l生理弹性生理弹性生理弹性生理弹性心血管的调适心血管的调适心血管的调适心血管的调适合理饮食合理饮食合理饮食合理饮食l l心理弹性心理弹性心

18、理弹性心理弹性平衡的生活方式平衡的生活方式平衡的生活方式平衡的生活方式坚强的个性坚强的个性坚强的个性坚强的个性高度内控高度内控高度内控高度内控有力的个人承诺有力的个人承诺有力的个人承诺有力的个人承诺热爱挑战热爱挑战热爱挑战热爱挑战 步步为赢策略步步为赢策略步步为赢策略步步为赢策略深度放松技巧深度放松技巧深度放松技巧深度放松技巧l l社会弹性社会弹性社会弹性社会弹性支持性的社会关系支持性的社会关系支持性的社会关系支持性的社会关系良师益友良师益友良师益友良师益友团队协作团队协作团队协作团队协作第17页，此课件共67页哦策略三：反应策略策略三：反应策略-暂时性的应对方暂时性的应对方法法l肌肉放松肌肉

19、放松l深度呼吸深度呼吸l想象与幻想（望梅止渴）想象与幻想（望梅止渴）l排练排练 l重构重构 （想得通与想得开）（想得通与想得开）第18页，此课件共67页哦情绪管理情绪管理对内对内因因时时因地配置因地配置自己的情自己的情绪绪管理管理自己的自己的情绪情绪认认知自己的知自己的情情绪与状况绪与状况利利用他人的情用他人的情绪绪协协助管理別人的助管理別人的情情绪绪了解了解他人的他人的处处境境利用利用对对外外管理管理认识认识第19页，此课件共67页哦你的压力来源你的压力来源 请写出给你造成最大压力的三请写出给你造成最大压力的三请写出给你造成最大压力的三请写出给你造成最大压力的三个因素。它们分别给你带来什个因

20、素。它们分别给你带来什个因素。它们分别给你带来什个因素。它们分别给你带来什么样的感受？遇到工作压力时，么样的感受？遇到工作压力时，么样的感受？遇到工作压力时，么样的感受？遇到工作压力时，你一般是如何处理的？写出你你一般是如何处理的？写出你你一般是如何处理的？写出你你一般是如何处理的？写出你遇到压力时最常见的三种反应。遇到压力时最常见的三种反应。遇到压力时最常见的三种反应。遇到压力时最常见的三种反应。它们的效果如何？它们的效果如何？它们的效果如何？它们的效果如何？第20页，此课件共67页哦认识情绪认识情绪情绪是个体受到某种内在或外在的刺激所产生的一种情绪是个体受到某种内在或外在的刺激所产生的一种

21、身心激动状态。身心激动状态。l l主观体验主观体验主观体验主观体验l l生理激起生理激起生理激起生理激起l l外显表情外显表情外显表情外显表情第21页，此课件共67页哦6 6种普遍存在的情绪种普遍存在的情绪l快乐快乐l l惊讶惊讶惊讶惊讶l害怕害怕l悲哀悲哀l愤怒愤怒l l厌恶厌恶厌恶厌恶l哭泣？哭泣？l不开心？不开心？认识情绪认识情绪第22页，此课件共67页哦 正面情绪正面情绪l l爱爱l l感激感激感激感激l l希望希望l l信心信心信心信心l l同情同情l l乐观乐观l l忠诚忠诚 负面情绪负面情绪恐惧恐惧仇恨仇恨愤怒愤怒贪婪贪婪嫉妒嫉妒报复报复痴迷痴迷两类情绪两类情绪感受情绪感受情绪表

22、象情绪表象情绪关注：关注：情感性劳动情感性劳动认识情绪认识情绪第23页，此课件共67页哦 情绪是什么情绪是什么情绪是什么情绪是什么l l情绪是生命里不可分割的一部分情绪是生命里不可分割的一部分情绪是生命里不可分割的一部分情绪是生命里不可分割的一部分l l情绪诚实可靠情绪诚实可靠l l情绪从来都不是问题情绪从来都不是问题情绪从来都不是问题情绪从来都不是问题l l情绪是教我们在事情中该有所学习情绪是教我们在事情中该有所学习情绪是教我们在事情中该有所学习情绪是教我们在事情中该有所学习l l情绪应该为我们服务，而不应成为我们的主人情绪应该为我们服务，而不应成为我们的主人l l情绪是经验记忆的必需部分情

23、绪是经验记忆的必需部分认识情绪认识情绪第24页，此课件共67页哦 情绪与性别情绪与性别情绪与性别情绪与性别l l更多的表达情绪？更多的表达情绪？更多的表达情绪？更多的表达情绪？l l在工作或与同性朋友的关系等方面遇到障碍或发生冲突时，更容在工作或与同性朋友的关系等方面遇到障碍或发生冲突时，更容在工作或与同性朋友的关系等方面遇到障碍或发生冲突时，更容在工作或与同性朋友的关系等方面遇到障碍或发生冲突时，更容易发怒？易发怒？易发怒？易发怒？l l生气、发怒、攻击和反攻击，是调整双方力量的对比，使其重新生气、发怒、攻击和反攻击，是调整双方力量的对比，使其重新生气、发怒、攻击和反攻击，是调整双方力量的对

24、比，使其重新生气、发怒、攻击和反攻击，是调整双方力量的对比，使其重新恢复平衡的重要途径？恢复平衡的重要途径？恢复平衡的重要途径？恢复平衡的重要途径？l l生气和发怒多是因为公认的原则被破坏？生气和发怒多是因为公认的原则被破坏？生气和发怒多是因为公认的原则被破坏？生气和发怒多是因为公认的原则被破坏？l l在私人领域、关系较为亲密的人中生气、发怒？在私人领域、关系较为亲密的人中生气、发怒？在私人领域、关系较为亲密的人中生气、发怒？在私人领域、关系较为亲密的人中生气、发怒？l l生气和发怒多是出于道德的原因？生气和发怒多是出于道德的原因？生气和发怒多是出于道德的原因？生气和发怒多是出于道德的原因？认

25、识情绪认识情绪第25页，此课件共67页哦 A A型人格型人格l l运动、走路和吃饭的节奏很快；运动、走路和吃饭的节奏很快；运动、走路和吃饭的节奏很快；运动、走路和吃饭的节奏很快；l l对很多事情的进展速度感到不耐烦；对很多事情的进展速度感到不耐烦；对很多事情的进展速度感到不耐烦；对很多事情的进展速度感到不耐烦；l l总是试图同时做两件以上的事情；总是试图同时做两件以上的事情；总是试图同时做两件以上的事情；总是试图同时做两件以上的事情；l l无法处理休闲时光；无法处理休闲时光；无法处理休闲时光；无法处理休闲时光；l l着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少着迷于数字，他们的成功是以每件事

26、中自己获益多少着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。来衡量的。来衡量的。来衡量的。情绪与人格情绪与人格第26页，此课件共67页哦 B B型人格型人格l l从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感l l认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；非环境要求如此；l l充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一代价实现自己充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一代

27、价实现自己的最佳水平；的最佳水平；l l充分放松而不感内疚。充分放松而不感内疚。充分放松而不感内疚。充分放松而不感内疚。情绪与人格情绪与人格第27页，此课件共67页哦情绪的钟摆效应情绪的钟摆效应AA1BB1C第28页，此课件共67页哦 了解自己情绪的方法了解自己情绪的方法了解自己情绪的方法了解自己情绪的方法l l情绪记录情绪记录l l情绪反思情绪反思情绪反思情绪反思l l情绪恳谈情绪恳谈情绪恳谈情绪恳谈l l情绪测试情绪测试情绪测试情绪测试第29页，此课件共67页哦情绪与强化情绪与强化刺刺 激激行为行为结果结果加强加强削弱削弱情绪情绪/态度态度信念系统信念系统信念信念价值观价值观社会规范社会规

28、范A AC CB BD D第30页，此课件共67页哦倾向于进行畸形的思维（如强迫思维）倾向于进行畸形的思维（如强迫思维）倾向于进行畸形的思维（如强迫思维）倾向于进行畸形的思维（如强迫思维）倾向过于易受暗示影响倾向过于易受暗示影响倾向过于易受暗示影响倾向过于易受暗示影响倾向于过度概括化以偏概全倾向于过度概括化以偏概全倾向于过度概括化以偏概全倾向于过度概括化以偏概全倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是无用的倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是无用的倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是无用的倾向于要求尽善尽美，认为不是完美的就是无用的倾向于对他人的过分要求倾向于对他人的过分要求倾向于对他人的过

29、分要求倾向于对他人的过分要求倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确定性倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确定性倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确定性倾向于追求绝对化，肯定化，不能忍受不确定性倾向于夸大负性事件的危害性倾向于夸大负性事件的危害性倾向于夸大负性事件的危害性倾向于夸大负性事件的危害性倾向于自暴自弃倾向于自暴自弃倾向于自暴自弃倾向于自暴自弃倾向于自我贬低倾向于自我贬低倾向于自我贬低倾向于自我贬低倾向于过分关注自身的机体的变化倾向于过分关注自身的机体的变化倾向于过分关注自身的机体的变化倾向于过分关注自身的机体的变化非理性认知的特征非理性认知的特征第31页，此课件共67页哦接受你已经

30、产生的情绪接受你已经产生的情绪接受你已经产生的情绪接受你已经产生的情绪接受拥有这些负面情绪的你接受拥有这些负面情绪的你确定你需要改变的认知确定你需要改变的认知改变你的认知改变你的认知转变为合理的想法转变为合理的想法挑斥技术挑斥技术第32页，此课件共67页哦导致负面情绪的信念导致负面情绪的信念1 1“应该如此应该如此”“物应该如我所认为物应该如我所认为的发展的发展”破解？破解？l“每件事情的发生都有他每件事情的发生都有他的道理的道理”l“我们就接受事物本来的我们就接受事物本来的样子，继续走下去，并且样子，继续走下去，并且努力走得更好。努力走得更好。”第33页，此课件共67页哦导致负面情绪的信念导

31、致负面情绪的信念2 2“托付心态托付心态”“你应该照顾我你应该照顾我”“内心的快乐感寄内心的快乐感寄托与他人手中托与他人手中”破解？破解？l“他人没有能力和义务他人没有能力和义务对我的人生成功快乐负对我的人生成功快乐负责。责。”l“我有能力和责任让自我有能力和责任让自己的人生成功快乐。己的人生成功快乐。”第34页，此课件共67页哦导致负面情绪的信念导致负面情绪的信念3 3“没办法没办法”“虽然状况令我痛苦，虽然状况令我痛苦，但我没但我没办法办法突破。突破。”破解信念破解信念l“到目前为止，我还没到目前为止，我还没知道办法知道办法”l“凡事有三种解决办法凡事有三种解决办法”l“最灵活的人最能控制

32、最灵活的人最能控制大局大局”第35页，此课件共67页哦简易舒缓情绪技巧逐步抽离法简易舒缓情绪技巧逐步抽离法放松身体状态放松身体状态坐于椅子，想象坐于椅子，想象坐于椅子，想象坐于椅子，想象“负面负面负面负面”情绪是怎样的颜色情绪是怎样的颜色立于对面，用手势表示其大小、重量。立于对面，用手势表示其大小、重量。立于对面，用手势表示其大小、重量。立于对面，用手势表示其大小、重量。后退一步，情绪物体留在原位悬浮在前。后退一步，情绪物体留在原位悬浮在前。后退一步，情绪物体留在原位悬浮在前。后退一步，情绪物体留在原位悬浮在前。想象按钮，用食指按下想象按钮，用食指按下想象按钮，用食指按下想象按钮，用食指按下想

33、象所有物体化为微粒四射向椅子上。想象所有物体化为微粒四射向椅子上。直至心中情绪淡化。直至心中情绪淡化。第36页，此课件共67页哦寻求困境中的突破技巧五步脱困法寻求困境中的突破技巧五步脱困法困境：困境：困境：困境：“我做不到我做不到我做不到我做不到。”改写：改写：改写：改写：“到目前为止，我尚未能做到到目前为止，我尚未能做到到目前为止，我尚未能做到到目前为止，我尚未能做到”因果：因果：因果：因果：“因为过去我不懂得因为过去我不懂得因为过去我不懂得因为过去我不懂得,所以到现在为止，所以到现在为止，所以到现在为止，所以到现在为止，尚未能做到尚未能做到尚未能做到尚未能做到。”假设：假设：假设：假设：“

34、当我学会当我学会当我学会当我学会,我便能做到我便能做到我便能做到我便能做到.。”未来：未来：未来：未来：“我要去学会我要去学会我要去学会我要去学会，我将会做到，我将会做到，我将会做到，我将会做到。”第37页，此课件共67页哦换个角度看世界意义换框法换个角度看世界意义换框法意义环框法对一些因果式的信念最为有效。方法是意义环框法对一些因果式的信念最为有效。方法是把句中的把句中的把句中的把句中的“果果果果”改为他的反义词，再把改为他的反义词，再把改为他的反义词，再把改为他的反义词，再把“因为因为因为因为”二二二二字放到最后。如：字放到最后。如：字放到最后。如：字放到最后。如：“因为上司刁难，所以我工

35、作不开心。因为上司刁难，所以我工作不开心。因为上司刁难，所以我工作不开心。因为上司刁难，所以我工作不开心。”改为：改为：改为：改为：“上司挑剔，所以我工作更积极、更有成功感，因为上司挑剔，所以我工作更积极、更有成功感，因为上司挑剔，所以我工作更积极、更有成功感，因为上司挑剔，所以我工作更积极、更有成功感，因为。”第38页，此课件共67页哦换个角度看世界换个角度看世界 二者兼得法二者兼得法很多情况，表面看来两个选择只能得一，我们持着这种信念的局限，很多情况，表面看来两个选择只能得一，我们持着这种信念的局限，很多情况，表面看来两个选择只能得一，我们持着这种信念的局限，很多情况，表面看来两个选择只能

36、得一，我们持着这种信念的局限，感到困扰，既然坚持这种信念没好处，何不尝试换种思维？说不定感到困扰，既然坚持这种信念没好处，何不尝试换种思维？说不定感到困扰，既然坚持这种信念没好处，何不尝试换种思维？说不定感到困扰，既然坚持这种信念没好处，何不尝试换种思维？说不定有效。如：有效。如：有效。如：有效。如：“假如假如假如假如A A A A和和和和B B B B可以兼得，我要怎样想和做才能把它实现出来。可以兼得，我要怎样想和做才能把它实现出来。可以兼得，我要怎样想和做才能把它实现出来。可以兼得，我要怎样想和做才能把它实现出来。”第39页，此课件共67页哦换个角度看世界环境换框法换个角度看世界环境换框法

37、同一种东西，在不同的环境有不同的价值，尝试找出现在我认为不利的同一种东西，在不同的环境有不同的价值，尝试找出现在我认为不利的同一种东西，在不同的环境有不同的价值，尝试找出现在我认为不利的同一种东西，在不同的环境有不同的价值，尝试找出现在我认为不利的环境有利与我的因素。如：环境有利与我的因素。如：环境有利与我的因素。如：环境有利与我的因素。如：“年龄大了，与年轻人争不过来。年龄大了，与年轻人争不过来。年龄大了，与年轻人争不过来。年龄大了，与年轻人争不过来。”改为：改为：改为：改为：“年纪大了，在哪些方面比青年人更强。年纪大了，在哪些方面比青年人更强。年纪大了，在哪些方面比青年人更强。年纪大了，在

38、哪些方面比青年人更强。”第40页，此课件共67页哦 呼叫中心客服主管在企业和员工之间扮演了一个非常重要的角色！第41页，此课件共67页哦个案个案1 1：A A组长组长的烦恼的烦恼君为某君为某君为某君为某呼叫中心呼叫中心呼叫中心呼叫中心的组长，常有时效性及急迫性，经常要不定时的的组长，常有时效性及急迫性，经常要不定时的的组长，常有时效性及急迫性，经常要不定时的的组长，常有时效性及急迫性，经常要不定时的加班，此时君就开始头大，因为其部属配加班，此时君就开始头大，因为其部属配加班，此时君就开始头大，因为其部属配加班，此时君就开始头大，因为其部属配合合合合加班的意愿不高，常要苦加班的意愿不高，常要苦加

39、班的意愿不高，常要苦加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令也也也也规定不得强迫劳工加班。规定不得强迫劳工加班。规定不得强迫劳工加班。规定不得强迫劳工加班。经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活也也也也是是是是挣那么多钱挣那么多钱挣那么多钱挣那么多钱。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途。因为他

40、们觉得待在这单位，不仅没有钱途。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途而且也而且也而且也而且也没有没有没有没有前途，因为前途，因为前途，因为前途，因为其他部门的升职其他部门的升职其他部门的升职其他部门的升职名额名额名额名额比比比比君君君君的部门的部门的部门的部门多。君的部属多。君的部属多。君的部属多。君的部属常向他常向他常向他常向他反映反映反映反映，他们想调到别，他们想调到别，他们想调到别，他们想调到别的部门的部门的部门的部门，不愿待在这，不愿待在这，不愿待在这，不愿待在这个部门个部门个部门个部门。君也知道该公司如此编制是有其历史背景，君也知道该公司如此编制

41、是有其历史背景，君也知道该公司如此编制是有其历史背景，君也知道该公司如此编制是有其历史背景，但他在不断为员工争但他在不断为员工争但他在不断为员工争但他在不断为员工争取更多的利益取更多的利益取更多的利益取更多的利益，君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上，君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上，君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上，君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面面面面答复答复答复答复我们不能打破这我们不能打破这我们不能打破这我们不能打破这编制编制编制编制。，现在君该怎么办？。，现在君该怎么办？。，现在君该怎么办？。，现在君该怎么办？如果这个组长是你，你

42、该怎么办？如果这个组长是你，你该怎么办？个案描述：个案描述：第42页，此课件共67页哦案例案例1 1 问题分析：问题分析：缺乏团队领导力；缺乏团队领导力；缺乏团队领导力；缺乏团队领导力；问题核心：从企业的角度问题核心：从企业的角度问题核心：从企业的角度问题核心：从企业的角度“不能增加编制不能增加编制不能增加编制不能增加编制”，这是一个客观存在的，短时，这是一个客观存在的，短时，这是一个客观存在的，短时，这是一个客观存在的，短时间不可能解决的问题。间不可能解决的问题。间不可能解决的问题。间不可能解决的问题。管理者（管理者（管理者（管理者（A A A A君）君）君）君）解决办法：解决办法：解决办法

43、：解决办法：平时发现员工抱怨的时候，就能主动与员工沟通（单独面平时发现员工抱怨的时候，就能主动与员工沟通（单独面平时发现员工抱怨的时候，就能主动与员工沟通（单独面平时发现员工抱怨的时候，就能主动与员工沟通（单独面 谈），尽量控制不满言论的扩散；谈），尽量控制不满言论的扩散；谈），尽量控制不满言论的扩散；谈），尽量控制不满言论的扩散；需要加班时，首先以公司利益为重，主管以身作则，提前做好工作安排，以需要加班时，首先以公司利益为重，主管以身作则，提前做好工作安排，以需要加班时，首先以公司利益为重，主管以身作则，提前做好工作安排，以需要加班时，首先以公司利益为重，主管以身作则，提前做好工作安排，以不

44、影响公司业务为主；不影响公司业务为主；不影响公司业务为主；不影响公司业务为主；向高层领导反映增加编制的问题，提出合理化建议；向高层领导反映增加编制的问题，提出合理化建议；向高层领导反映增加编制的问题，提出合理化建议；向高层领导反映增加编制的问题，提出合理化建议；再招人的时候，要提前说明会有临时加班的情况，培养新人的高度执行力。再招人的时候，要提前说明会有临时加班的情况，培养新人的高度执行力。再招人的时候，要提前说明会有临时加班的情况，培养新人的高度执行力。再招人的时候，要提前说明会有临时加班的情况，培养新人的高度执行力。缺乏主动沟通能力；缺乏主动沟通能力；缺乏主动沟通能力；缺乏主动沟通能力；第

45、43页，此课件共67页哦个案个案2 2：领导作风之省思：领导作风之省思君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：接受他

46、人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：1.1.1.1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。2.2.2.2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领

47、域的指派时，亦对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅事实证明他常判断错误！但此错误却由下属

48、背黑锅，导致该单位同，导致该单位同，导致该单位同，导致该单位同仁无成就感且士气低落。仁无成就感且士气低落。仁无成就感且士气低落。仁无成就感且士气低落。3.3.3.3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能职，但身为下属该如何在其下而又能职，但身为下属该如何在其下而又能职，但身为下属该如何在其下而又能更好的完成本职工作呢更好的完成本职工作呢更好的完成本职工作呢更好的完成本职工作呢？

49、个案描述：个案描述：第44页，此课件共67页哦案例案例2 2 问题分析：问题分析：调整心态，更积极的看待问题。调整心态，更积极的看待问题。调整心态，更积极的看待问题。调整心态，更积极的看待问题。问题核心的两种看法：问题核心的两种看法：问题核心的两种看法：问题核心的两种看法：我不满我的上司，但又摆脱不了他；我不满我的上司，但又摆脱不了他；我不满我的上司，但又摆脱不了他；我不满我的上司，但又摆脱不了他；我的上司有他的固执，但这更能锻炼我处理各种棘手问题。我的上司有他的固执，但这更能锻炼我处理各种棘手问题。我的上司有他的固执，但这更能锻炼我处理各种棘手问题。我的上司有他的固执，但这更能锻炼我处理各种

50、棘手问题。（A A A A君）君）君）君）解决办法：解决办法：解决办法：解决办法：不同管理风格之特性与应对之道不同管理风格之特性与应对之道不同管理风格之特性与应对之道不同管理风格之特性与应对之道;掌握上司的需求掌握上司的需求掌握上司的需求掌握上司的需求;如何有效向上司建言如何有效向上司建言如何有效向上司建言如何有效向上司建言;如何处理与上司的意见对立如何处理与上司的意见对立如何处理与上司的意见对立如何处理与上司的意见对立;如何帮助上司创造价值。如何帮助上司创造价值。如何帮助上司创造价值。如何帮助上司创造价值。第45页，此课件共67页哦掌握上司的需求掌握上司的需求希望部属主动解决问题希望部属主动