二.项目组织与项目团队.ppt

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1、国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之二培训之二第二部分第二部分 项目组织与项目团队项目组织与项目团队I IP P M M P P中中 国国 认认 证证 委委 员员 会会中中 国国 项项 目目 管管 理理 研研 究究 委委 员员 会会珠珠海海经经济济特特区区乐乐其其有有限限公公司司王 硕1主要内容一、项目组织二、项目经理三、项目团队四、项目人力资源管理五、多项目的组织与管理2在项目管理中存在的问题需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力

2、12.2%6.2%4.6%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合计43%合计23%合计34%Standish Group,1,484个项目，19973一、项目组织4组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。5为什么需要组织？目标约束组织人员委托

3、6组织探源 西方社会西方社会 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。出埃及记第18章古代中国古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次7组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美 Harold Koontz 8组织过程工作划分形成组织结

4、构工作归类9组织设计过程的结果 组织图 职位说明书 组织手册10组织统一的两面静态的组织（组织结构）11怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神12工作能力工作内容和性质工作条件工作环境影响管理幅度和层次的因素有哪些？13项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织14项目管理的组织形式1、请画出自己所在单位的组织结构图；2、再画出你曾参与过项目的组织结构图；3、请说明:项目组织结构与企业组织结构之间的关系。15项目管理组织的原则（1）建立组织的基本原则：组织结构必须反映项目

5、的目标和计划。必须根据项目需要来设计组织结构。必须保证决策指挥的统一。必须创造人尽其才的环境。必须有利于全过程及全局的控制。16项目管理组织的原则（2）特殊的组织原则：项目的性质和规模。项目在公司中的地位和作用。17项目的组织及环境项目在组织和实施过程中，将与公司内部和社会的许多方面发生各种各样的关系。能否有效地处理好这些关系，直接影响到项目实施的效率和效益。18项目的组织及环境 不同的项目，其工作关系的内容和性质也不同，其中较为重要的影响要素包括：项目承包的形式与承包合同的内容；项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度；国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度；项目组织的原则；公司

6、的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。19项目实践中总结出的具有一般意义的原则：要根据不同工作关系的客观性采取不同的处理方法。要树立一切为用户服务的观念。协作的原则。20项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式网络制组织形式21职能式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目

7、相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。22职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性。技术专家可以同时被不同的项目使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。23职能式组织结构的缺点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。没有一个人承担项目的全部责任。对客户要求的响应迟缓和艰难。项目常

8、常得不到很好的对待。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难。24职能式组织结构的适用条件适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。25项目式职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源26项目式组织结构的优点目标的单一；命令的协调；决策速度快；责任明

9、确，便于考核；结构简单灵活，易于操作；.27项目式组织结构的缺点由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；各部门之间的横向联系少。适用条件：项目式组织结构适用于包含多个相似项目的单位或组织、以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。28矩阵式矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。29矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员

10、职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图30矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职员职员职员职员职员项目协调平衡矩阵组织结构示意图31矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图32矩阵式复合式组织结构示意图职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目A协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目B协调33矩阵式组织结构的优点通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性；能够避免

11、资源的重置；对客户要求的响应快捷灵活。项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。34矩阵式组织结构的缺点中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。适用条件：矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。35矩阵结构组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门

12、人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理36组织结构与项目的成功度建设性开发性合计职能负责结构7480154弱矩阵结构148150298平衡矩阵结构13597232强矩阵结构395158553项目负责结构1618624737项目管理的组织形式讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存

13、续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？38网络制组织形式39正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”40正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织41问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？42

14、正式组织与非正式组织相容吗？43非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为44非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革45如何利用非正式组织？46二、项目经理47项目经理项目经理的概念 项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。项目经理的作用与地位 项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的“中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解项目经理所扮演的角色及其在组织

15、中的作用和地位，将其与职能部门主管这一角色做比较。48项目经理项目经理的作用与地位49项目经理的能力 领导能力 人员开发能力 沟通能力 决策能力 人际交往能力 项目经理50项目经理的主要职责 项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。项目经理应对项目的上级负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责通常视项目的具体情况确定。其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。简述通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者(stakeholder)都获得满意！51项

16、目经理的责任 对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标,充分利用和保管上级分配给项目的资源,及时与上级就项目进展进行沟通。52项目经理的责任 对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告53项目经理项目经理的工作手段(1)职位权力来源组织特许组织中的地位工作的特殊性行政官衔方针政策倾向高级指挥权代表权较高的等级经费控制权(2)个人权力来源技术和管理知识管理经验保持与上级的友好关系保持和同事、助手的友好关

17、系。与其他项目经理建立和保持联盟分析问题、解决问题的能力保持正确 项目经理是“责大权小”,权力是上级组织所赋予的称之为“职位权力”；此外还有“个人权力”。54什么样的领导最有权力？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）55合格项目经理的基本要求1、良好的职业道德；2、身体健康、精力充沛，心理素质好；3、较扎实的理论基础知识和丰富的项目管理经验；4、较强的系统思考能力；5、较强的管理能力（决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等）；6、较强的创新能力。56创造性思维的特征对问题的敏感性 (Sensitivity)思维的流畅性 (Fluency

18、)思维的灵活性 (Flexibility)发挥创见的能力 (Originality)对问题重新认识的能力 (Redefinition)57三、项目团队(Project Team)定义：团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小群人,他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次的权力和责任所构成。58项目团队例：张伟被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？

19、”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。59项目团队的特征项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证,也是项目组成员实现其职业发展需求的必要条件。共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动60新“团队”的建立时机:从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动组建团队利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样

20、的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划61团队成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？基本要求:候选人具备优良的职业道德项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束62建设团队的工具与方法团队建设活动通用的管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训63项目团队发展成长的阶段 形成阶段（Forming stageForming stage）震荡(Storming stageStorming stage)正规（Norming

21、Norming stage stage）表现（Performing stagePerforming stage）形成形成震荡震荡正规正规表现表现高高低低团队精神团队精神工作绩效工作绩效64有效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任65团队有效工作的障碍目标不明确；角色和职责不明确；项目的结构不健全；缺乏工作投入；缺乏沟通；领导工作不力；项目团队成员的流动；不良行为。66团队建设团队建设包括促进项目利益相关者为项目多做贡献，也包括提高项目团队作为一个整体发挥作用的能力。个体的培养是团队建设的基础，团队的建设是实现项目目标的关键内容。团队建设

22、的概念团队建设的依据项目人员项目计划人员安排计划进度报告外部反馈67团队建设团队建设活动通用的管理技能奖励与表彰制度人员搭配培训团队建设的主要工具和技术团队建设的成果团队建设的主要成果就是使项目业绩得到改进。团队业绩的提高表现为：个人技能的改进可以使其更出色地完成所分派的任务，项目团队整体协调能力的提高可以及时发现和处理冲突，使项目成员有更多的精力用于技术活动等。68怎样使成员全身心投入于项目团队？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，互相帮助，同甘共苦，战友关系。“木桶理论”，“一粒老鼠屎

23、坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争69Benchmarking-一种有效的组织学习方法 “学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”70Benchmarking的出现时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人 50%及职员 35%。广泛性：美国财富杂志500强中 70%将 Benchmarking 作为一项经常性的管

24、理活动，企业包括:AT&T,Eastman Kodark,Ford Motor,IBM 等.71什么是Benchmarking?Benchmarking(水准测评)就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集、分析、比较跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。72为什么要Benchmarking?可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量降低成本即改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感73Benchmarking的类型内部Benchmarking竞争Benchmarkin

25、g行业Benchmarking最优Benchmarking74怎样实施Benchmarking？Benchmarking计划组建Benchmarking小组信息收集差距分析采取改进行动75Benchmarking中差距分析的5个问题目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？76Benchmarking的阻力骄傲自大不承认自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷习惯Benchmarking的难度费用77Benchmarking的成功因

26、素顾客导向过程导向企业高层领导的支持与参与企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进行Benchmarking全员参与78四、项目人力资源管理79项目人力资源管理 在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！80人力资源概述（一）人力资源是管理的核心企业和事业单位唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好各项工作。项目经理就是要：做正确的事、正确的做事。人是生产力中最活跃的因素人们普遍认识到当今世界上组织间的竞争，是产品的竞争，是技术与管理的竞争，归根到底是人才的竞争。（二）人力资源的概念人力资源就是能够推动经济和社会发展的体力和脑力

27、劳动者的能力，即处于劳动年龄的已经或尚未投入，直接或间接参加生产活动和其他社会有益活动的人的能力。区别以下几个概念：人力资源、劳动人口、人力资源开发；人力资源开发基本内容：A、分析组织对人员能力发展的需求 B、为满足这些需求而开展教育、训练、组织发展、提高工作生活质量的活动。81人力资源概述（三）人力资源的特征有自身需求主观能动性不可储存性终身可开发性耗费其他资源社会环境约束82人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想出

28、什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？83人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论84马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？85马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要安全的需要86赫

29、茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？87赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感88麦克利兰的成就需要理论 郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又

30、不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？89麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要90佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？91佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积:M=VE92亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。93人力资源的管理和开发 人力资源的管理就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法

31、，对组织成员的思想，心理和行为进行有效的管理，包括成员个人和组织内各团体的思想、心理、行为的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，实现组织的目标。人力资源管理包括：对组织的人力资源内在和外在因素的管理 外在因素指数量方面 内在因素指心理和行为等质的方面人力资源的开发与管理，就是采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员的思想、心理和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标。94人力资源的形成与发展（一）科学管理阶段的人事管理就人事管理而言，泰勒倡导以下几点

32、：1、劳资双方“合作”2、管理人员和工人合理分摊工作和责任3、使用工作定额原理4、实行有差别的、有刺激作用的计件工资制度。鼓励工 人完成较高的工作定额。科学管理提出的“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列的管理制度与方法奠定了人事管理的基础。（二）行为科学及人事管理 行为科学强调从心理学、社会学角度研究管理问题。行为科学基于“社会人”的假设，即人们在工作中得到的物质的利益，对于调动他们的生产积极性只有次要意义。人们最重视的是在工作中与周围的人的友好相处。95人力资源的形成与发展（二）行为科学及人事管理行为科学学派提出了新的管理措施：1、重视职工之间的关系，培养职工的

33、归属感和整体感2、把注意力放在关心人、满足人的需要上3、实行奖励时，提倡集体奖，而不主张个人奖4、让职工和下级参与组织决策和管理工作的研讨与讨论（三）从人事管理到人力资源管理人事管理与人力资源管理二者的差别：1、人力资源开发与管理的视野更宽2、人力资源开发与管理内容更丰富3、人力资源开发与管理更加注重开发人的潜在才能4、人力资源管理更具有系统性96人力资源的形成与发展（三）从人事管理到人力资源管理97项目人力资源管理1、项目的人力资源人力资源就是所有同项目有关的能力。项目人力资源包括项目发起方、项目业主、项目建成投产后的经营管理者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承

34、建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理班子成员等的能力。项目管理班子成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。2、项目人力资源管理项目人力资源管理是：通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而融为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时作出相应的调整，或进行培训，最大限度地挖掘其潜能，用以实现项目目标。98项目人力资源管理3、项目人力资源管理的内容 项目人力资源管理包括对项目班子成员内在和外在因素的管理。项目人力资源内在因素的管理要做到项目班子成员和其他有关方面人尽其才、事得其人、人事相宜

35、，使项目的人力资源得到最好的使用。同时，让他们在工作中感到身心愉快，对工作过程和结果感到满意。在实现项目目标的同时也能实现个人的目的和目标。更重要的是，要让所有成员在项目管理过程中受到锻炼，在各方面迅速成长起来。项目人力资源外在因素的管理要根据项目活动的变化，调整班子成员，满足项目对人力资源的实际需要，做到不多不少。4、项目人力资源管理有三个相互联系的主要方面：（1）组织规划（2）招收人员、建立项目班子（3）项目班子建设99项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关100项目经理绩效评价体系 老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经

36、理，那么从哪些方面考核这些经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？101项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效管理过程绩效团队管理绩效关系处理绩效102五、多项目的组织与管理103多项目管理多项目管理的概念所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：一种是多个项目与某一个共同的目标直接相关，这些项目的集合人们通常称之为“计划”；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。因而，多项目管理又分为计划管理和项目成组管理。计划管理是一种有效管理计划的方法，即在某一战略下共同实现一系列具体的

37、相互关联任务的各项目标；项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目进行管理的情况仍属于一般项目的范畴，不属于“多项目管理”。多项目管理的核心是“项目成组管理”。104多项目管理项目成组管理的优点在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下 可更有效地利用资源。在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可 更快地交付项目产品。通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报 方式，可以提高汇报的效率。通过一

38、系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表 对资源和时间进行管理。具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。105多项目管理项目成组管理的分组原则项目优先级项目内容项目管理的生命周期项目的复杂性项目周期与资源项目应用技术106多项目管理项目成组管理的适用范围通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就要单独对其进行管理。以下是一些项目需要单独进行管理的情形：由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特 别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。由于会影响到其他的项目，所以要

39、求必须首先完成此项目。由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许 多变化且其范围也是微妙的。项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。107项目办公室项目办公室的类别：项目办公室是（Project office）企业项目管理(EPM)中一种常用的组织形式，在实际应用中对这一组织形式存在着各种不同的叫法，常见的有：项目支持办公室（Project Support Office）计划支持办公室（Program Support Office）项目管理办公室（Project Management Support Office）项目管理支持办公室（Pr

40、oject Management Support Office）计划办公室（Program Office）项目办公室是为企业（或其他长期性组织）中多项目的管理提供规范的专业化服务。108项目办公室项目办公室的职责 项目办公室的职责取决于企业的具体需求，而且会随同这些需求的变化不断调整。通常，项目办公室被定位为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构，其主要职责包括:开发和维护项目管理标准、方法和程序。为企业提供项目管理的咨询和指导。为企业提供合格的项目经理。为企业提供项目管理培训。为企业提供有关项目管理的其他支持。项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持和项目管理

41、的服务机构109项目办公室的客户公司总经理项目经理或主管项目团队成员职能部门的经理其他利益相关者，如项目产品的接收者。110项目办公室项目办公室的建立与运行 从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通常需要经过如下几个阶段:1、确定项目办公室提供的服务内容。2、确定项目办公室人员的职责和技能要求。3、建立项目办公室并宣布其开始运作。4、工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解 他们的需求并满足这些需求。5、在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务 需求、扩展项目办公室的服务。6、在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改 进其技能和完善其职责。7、为客户提供最佳的服务。111谢谢！Keep Connecting In The Future Tel:0756-2250150,2250151Fax:0756-Email:112