第二部分项目组织与团队管理.ppt

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1、1第第二二部分部分项目组织与团队管理项目组织与团队管理白思俊博士项目管理使梦想变为现实的管理艺术！项目管理使梦想变为现实的管理艺术！中国（双法）项目管理研究委员会 副主任委员陕西省项目管理协会 会 长西北工业大学管理学院 教授、博导西安华鼎项目管理咨询有限公司 总 经 理团队管理的目标是：团队管理的目标是：1+121+12一、项目组织与团队管理组织的概念项目管理组织团队的概念项目团队组建项目团队管理31.1.组织的概念组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz 为什么需要组织？为什么需要组织？目标约束委托组织人员组织形成的过程组织形成的过程工作划分工作归类形成

2、组织结构工作归类的方法工作归类的方法按简单数量进行归类按时间进行归类（轮班制）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类(REGIONAL MANAGER)按产品进行归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION)按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)矩阵组织（职能和产品归类的折中）临时性归类 组织设计过程的结果组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序

3、团队精神怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？2.2.项目管理组织项目管理组织一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目组织计划项目组织计划项目组织计划包括下列工作：项目组织的规划与设计项目组织的职位（角色）与岗位分析职位之间的报告关系项目组织的工作设计.项目管理中的职位（角色）描述项目管理中的职位（角色）描述岗位的确定：项目经理、人力资源管理、质量管理、成本管理、进度管理、采购管理、风险管理、文档管理等岗位岗位界定与设计：岗位制定、岗位职责、岗位技能、工作设计、岗位工资、岗位授权、岗位监控、岗位评价人员和岗位的对应关系责任矩阵管理真空:时间真空、工作责任真空。项目中的三种

4、工作边界项目中的三种工作边界组织边界不同组织单位之间的正式或非正式报告关系专业边界不同专业之间的正式或非正式报告关系人际边界项目团队成员之间的正式或非正式报告关系对项目管理组织的认识对项目管理组织的认识想想自己单位里由跨部门、跨功能、跨工段的人员想想自己单位里由跨部门、跨功能、跨工段的人员组成的一个团队事例组成的一个团队事例?请画出自己所在单位的组织结构图说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系及所采取的组织结构形式项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式职能型组织职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员

5、工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项 目 协 调 员 或 者 根 本 没 有 项 目 经 理优点：资源集中利用，易于技术进步和员工职业发展缺点：松散、临时性、项目经理（协调人）的权力有限；在项目上的责权利都十分有限；是一种不健全的项目组织；项目型组织项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工Full time work in the project team组织中同时存在多个项目团队，各自有自己专门的项目任务；具有灵活的资源获得能力、责权利比较充分；他们处在上、下级组织一般也是一种团队式

6、的组织环境中，是健全的项目团队；一种比较紧密的、稳定的项目型组织；Lose their place or chance of promotion 深圳抽水蓄能电站建设管理局深圳抽水蓄能电站建设管理局 深圳抽水深圳抽水蓄能电站蓄能电站建设建设管理局管理局 综合部 计划财务部 土建部 机电部 安全与质量环保部 矩阵型组织矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。组织上

7、打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。一个员工可能同时被分配到多个项目中，项目完毕后，回到自己所属的职能部门；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；项目团队的责、权、利比较对等；双重或多重汇报机制；存在资源冲突问题，需要项目经理和职能经理进行经常的协调与沟通；根据企业或行业的不同，可以采取不同控制等级的弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵形式。航天五院项目管理组织结构3.团队的概念团队的概念大雁的启示大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的作用。雁的作用。雁群排成群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。字型时

8、，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。与拥有相同目标的人同行，能更快速，

9、更容易地到达目与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。的地，因为彼此之间能互相推动。1+1 2 的团队才是优秀的团队。的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。助他人。大雁的启示在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时

10、候，懂得依靠团队力量要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。而不是个人力量。我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声叫声”，而不，而不是其它的是其它的“叫声叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看

11、的。因为它更多的是做给没走的成员看的。大雁的启示所以说：所以说：团队团队是两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。团队的基本要素团队的基本要素团队的基本要素团队的基本要素?明确的目标和承诺明确的目标和承诺 所须的技能组合所须的技能组合(补充的补充的)界定的个人角色和任务界定的个人角色和任务 被普遍接受的规则被普遍接受的规则 愿意贡献愿意贡献 相互配合相互配合 .4.4.项目团队组建项目团队组建例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资

12、源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目团队的特征项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的

13、参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动 新新“团队团队”的建立的建立利用WBS等工具决定需要做什么工作决定需要设立什么样职位招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划职位分析职位分析职位分析需要解决的几个问题项目需要完成些什么样的任务（WBS）什么时间完成这些任务（时间管理）项目需要设立多少个什么样的职位这些职务和岗位需要些什么样的人 这是确定项目组织中各种管理职位及其任务和职责的一项规划与设计工作。区别两类职位区别两类职位管理类职位项目经理成本工程（分析）师文件管理员非管理（执行）类职位设计工程师程序开发员、测试员卡车司机、仓库保管员职位分析的内容职位说明与描

14、述职位名称责任、任务、程序工作条件（包括资源）、工作环境以及报告关系职位待遇（报酬、奖金和工作时间等）任职条件与要求学历和工作能力工作经历身体状况基本素质：品德、兴趣、爱好、合作精神其他要求项目组织计划工作成果之一项目组织计划工作成果之一项目责任矩阵项目责任矩阵PPASRpackage4PIARSpackage3PPASpackage2PPARSpackage1FEDCBA职位WBSP=参加 A=负责 R=需要审查 I=需要提供资料 S=签收 对项目各个部分的工作分配角色（职位）与职责。项目组织计划工作成果之二项目组织计划工作成果之二人力资源配置管理计划该计划是项目总体计划的一部分；人力资源的

15、入场和退场时间与方式资源直方图人员及时入场与退场避免窝工、减少成本，提高士气和工作效率TA资源20106月8月10月项目组织计划工作成果之三项目组织计划工作成果之三组织机构图项目经理A计划经理A1成本经理A2HR经理A31区计划A112区计划A121区成本A212区成本A223区成本A23XX经理A3副经理A31项目团队成员的获得项目团队成员的获得人员招聘与获得人员的选拔人员的录用招聘评估组织资源的人力资源配备合格的项目成员是项目成功的关键所在！“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求例：假设你是某一设计的项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么

16、要求？候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约定选择项目团队成员原则选择项目团队成员原则具有应付挑战的勇气和能力目标导向型具有合作精神商业运作、技术或管理技能专才或通才375.5.项目团队管理项目团队管理大雁飞行的启示大雁飞行的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的作用。雁的作用。雁群排成群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。当带头的雁疲

17、倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。38与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。的地，因为彼

18、此之间能互相推动。1+1 2 的团队才是优秀的团队。的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。助他人。大雁的启示在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。而不是个人力量。39

19、我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声叫声”，而不，而不是其它的是其它的“叫声叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。因为它更多的是做给没走的成员看的。大雁的启示所以说：所以说：团队团队是两个以上个人的组合，集中精

20、力于共同的目标，以创两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。40西游记所要表达的是矢志不渝取得真经的故事？矢志不渝取得真经的故事？但是从团队管理的角度去分析：可以说表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！历尽磨难终成正果的传说？历尽磨难终成正果的传说？西游记西游记-做好团队管理的感悟故事做好团队管理的感悟故事41二大主角唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚 白龙马三大配角团队组成团队组成42团队领导：唐僧以德服人以德服人 以善待物以善待物 以诚达标以诚达标以志励人以

21、志励人总而言之一句话，总而言之一句话，以身作则以身作则 43团队的目标为什么要从东土大唐去西天取经?为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经!不取真经就修不成正果！不取真经就修不成正果！但是，光靠唐僧一个人能否取得真经?不能，必须有团队！44良好个人技能良好个人技能 鲜明的个性鲜明的个性 团队影响力中心团队影响力中心 技能型核心成员：孙悟空技能型核心成员：孙悟空孙悟空为什么要拜唐僧为师?脱困之恩脱困之恩!正确认识取经的意义正确认识取经的意义 成就自身正果成就自身正果 45唐僧是怎样帮助孙悟空的?仅仅是揭去一符咒而已!孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱

22、孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱,但但苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。苦于石头上还有一道符咒使他动弹不得。如果团队成员在工作、生活中的困难是压在身上的石头，那么他们有没有能力自己解脱？46是思想！贴在石头上的符咒是什么呢？只要我们打开团队成员心灵的枷锁，调整他们的心态，改变他们的惰性，关心爱护他们，督促帮助他们，那么对于在工作中遇到的问题，90%他们都能自我解决！那么，是揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松那么，是揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松?所以，改变你的属员、改变你的团队所以，改变你的属员、改变你的团队 从最容易的地方着手，揭去他的符咒从最容易的地方着手，揭去他的符咒思想！思

23、想！47唐僧如何控制孙悟空呢?紧箍咒!为什么要用紧箍咒?什么情况下用?怎么用？我们在团队管理中有没有紧箍咒?有没有必要用?什么时候用?怎么用？48除了紧箍咒外，唐僧还有什么？以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲）教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个不停，反复的教育！如来、观音上级领导团队其它成员猪八戒、沙僧、白龙马49在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？金箍棒、七十二变！金箍棒、七十二变！技能、工具技能、工具孙悟空的特别技能孙悟空的特别技能50孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？认识取经的意义！为了修成正果！那么你的团队成员：知道并且相信他选择了一个充满光明和爱心的事业

24、吗？知道并且相信他跟随你能修成正果吗？51猪八戒增加团队活力，赢得主管欢心增加团队活力，赢得主管欢心既嫉妒高手，又害怕离开高手既嫉妒高手，又害怕离开高手无主心骨，无主见，惰性随处可见无主心骨，无主见，惰性随处可见容易接受外界诱惑而走偏容易接受外界诱惑而走偏经常打小报告经常打小报告对唐僧还算忠心对唐僧还算忠心52猪八戒的影响猪八戒多次负面影响,造成坏后果,怎么办?杀人不是目的!你的团队有没有猪八戒?你如何对待的?怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？53你如何评价小白龙与沙和尚？团队的基石团队的基石对安排的工作尽力完成对安排的工作尽力完成但限于自身的实力，不能获得很但限于自身的实力，不能获得很大的成功

25、大的成功54团队成员的作用唐僧的四大徒弟孙悟空：孙悟空：解决团队问题的骨干团队的绩优高手有性格用之好，无所不能用之不当，寸步难行猪八戒：猪八戒：关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面偶尔还起反面作用沙僧：沙僧：忠厚诚实，团队调和力缺少创造力，平凡但实在 业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害。白龙马：白龙马：脚夫：能解决主管业务及业务之外的锁事，忠心耿耿。不能多，也不能少。55四种项目合作者侯选对象四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意但无能力愿意且有能力愿意且有能力不愿意又无能力不愿意又无能力不愿意但有能力不愿意但有能力高高低低团队成员的选择问题团队成员的选择问题工

26、工作作意意愿愿工作能力工作能力56救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？唐僧在取经路上有没有得到帮助？唐僧在取经路上有没有得到帮助？来自哪里的帮助？（玉帝来自哪里的帮助？（玉帝外界的帮助）外界的帮助）他有没有言听计从？他有没有言听计从？要学会借力使力不吃力要学会借力使力不吃力57大结局:师徒四人齐心协力目标一致,修成正果!我们又如何呢？我们又如何呢？58 目标明确目标明确 各司其职各司其职 有效的工作流程有效的工作流程 人人愿意贡献人人愿意贡献 团队带头人了解队员的情况团队带头人了解队员的情况 团队内部的信任团队内部的信任 沟通气氛融洽沟通气氛融洽 尊重差异化尊重差异化 高效团队的特点高

27、效团队的特点6.团队建设与发展团队建设与发展例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？团队发展的五个阶段团队发展的五个阶段成效成效 正规正规磨合磨合 组建组建团队成员理解和接受他人，团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼关注团队，沟通时小心翼翼成员为个人利益、成员为个人

28、利益、团队目标、各自的团队目标、各自的角色争论，也许会角色争论，也许会导致关系紧张导致关系紧张团队变得成熟，能团队变得成熟，能发挥功能，理解怎发挥功能，理解怎样面对挑战，开始样面对挑战，开始有成果有成果成员开始合作，团队内部成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约为受到团队共同规范的约束，协作变得正常束，协作变得正常解散解散团队的目标快要完成，各自团队的目标快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好将要回到原来的岗位，站好最后一班岗是关键最后一班岗是关键组建组建磨合磨合正规正规成效成效解散解散效率效率士气士气高高中中低低团队发展曲线项目经理在不同阶段

29、的项目经理在不同阶段的工作及领导风格工作及领导风格组建组建阶段 主要工作主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。领导行为领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。磨合磨合阶段主要工作主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。正规正规阶段 主要工作主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行为领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效成效阶段 主要工作主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导行为领导行

30、为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散解散阶段 主要主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。如何管理和领导团队如何管理和领导团队有远见有远见 服务者服务者调节者调节者 教练教练计划计划 组织组织控制控制 激励激励角色角色模型模型项目团队建设的九个方面项目团队建设的九个方面成员对项目目标和组织目标的清晰理解组织的开放性和目标导向相互的支持与信任合作与冲突解决建立合理有效的工作流程强有力的领导定期评价机制注重个人能力的培养项目小组之间的关系优秀项目团队的特征优秀项目团队的特征项目团队成员都乐于在一起工作完成自己承担的任务

31、，兑现自己对职位的承诺具有不同的专业知识和实际技能对项目高度的责任感形成了一种团队精神及较高的团队士气想象一个成功的足球团队是怎样的？低效项目团队的特征低效项目团队的特征项目成员经常产生挫折感冲突经常发生，有些长时间不能解决发生不良竞争（如为了获得晋升或者个人、局部的利益而不择手段）小道消息盛行，低效率的会议对项目经理缺乏信任或信心想象一个失败的足球团队是怎样的？7.项目经理的能力和素质要求项目经理的能力和素质要求项目的领导者和决策者项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的控制者和评价者项目的协调人和促进者项

32、目的协调人和促进者项目经理开门七件事 确定项目目标确定项目目标 明确职责权限明确职责权限 熟悉工作流程熟悉工作流程 掌握技术要点掌握技术要点 了解人力状况了解人力状况 把握内外资源把握内外资源 制定项目计划制定项目计划对项目经理的技能要求（T型人才）一般技能分析问题的能力分析问题的能力灵活应变的能力灵活应变的能力决策与解决问题的能力决策与解决问题的能力人际关系能力沟通能力沟通能力激励能力激励能力影响他人行为的能力影响他人行为的能力个人交往能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力处理矛盾和冲突的能力项目经理的专业能力协商、调停协商、调停 、妥、妥协、搁置、激化、协、搁置、激化、合作、回避、转合作、回

33、避、转化等化等对项目经理的人格要求积极创新精神积极创新精神实事求是的精神实事求是的精神任劳任怨积极肯干的精神任劳任怨积极肯干的精神自信和锲而不舍的精神自信和锲而不舍的精神勇于承担责任的精神勇于承担责任的精神项目经理推卸和逃避责任只项目经理推卸和逃避责任只会引起士气低落，而勇于承会引起士气低落，而勇于承担责任的经理则能得到团队担责任的经理则能得到团队成员的尊重成员的尊重 项目经理的素质与能力要求项目经理的素质与能力要求 项目管理项目管理技术技术商务商务强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？项目团队的组建权

34、组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权组建权和项目团队的选拔权选拔权财务决策权决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权费用控制权资金的融通、调配权力资金的融通、调配权力项目实施控制权控制权。项目经理的项目经理的权力权力高级项目经理的角色类似交响乐团的项目团队项目经理的项目经理的挑选与培养挑选与培养项目经理的挑选，挑选，主要考虑两方面两方面的问题：挑选什么样的人挑选什么样的人担任项目经理通过什么样的方式与程序通过什么样的方式与程序选出项目经理挑选项目经理的原则原则考虑候选人的能

35、力能力：主要指技术技术能力和管理管理能力。考虑候选人的敏感性：敏感性：主要指对企业内部权力企业内部权力、对项对项目小组及成员与外界之间冲突目小组及成员与外界之间冲突、对危险危险等的敏感性。考虑候选人的领导才能：领导才能：项目经理应具备知人善任知人善任，个人影响力个人影响力，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。考虑候选人应付压力应付压力的能力：由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种各种压力，项目经理应能妥善处理妥善处理压力，争取在压力中获得成功。项目经理的挑选方式与程序方式与程序：由企业高层领导委派委派。由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，企业人事部门根据各方的意见，进行

36、资质考察，最后由总经理委派。此方式适用于企业内部项目适用于企业内部项目。由企业和用户协商选择协商选择。分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。适用于企业外部项目适用于企业外部项目。竞争上岗竞争上岗的方式。需要一定的程序和客观的考核标准，即先由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，最后由具体上级部门进行考核与选拔。局限于企业内部项目局限于企业内部项目。项目经理的项目经理的挑选与培养挑选与培养项目经理的培养培养项目经理的选拔：选拔：首先首先应从参加过项目参加过项目的工程师中选拔，尤其注意尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的

37、人。项目经理的培养：培养：选拔出来的对象应在经验丰富经验丰富的项目经理的带领下带领下，以助理的身份助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。项目经理的培训：培训：应有针对性针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法基础理论和方法的培训。内容内容涉及：项目管理基本知识基本知识 与技术技术 项目经理的项目经理的挑选与培养挑选与培养8.人有什么样的需求？人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还

38、能想处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要取得真经后，唐僧、孙悟空、猪悟能、沙悟净、小白龙取得各自成佛的封号。原来在取经的总目标里还包含有满足个人愿望的目标！如何使团队目标包容个人目标？两者有机地结合起来？团队目标要能够促进个人目标的实现团队目标要能够促进个人目标的实现这是为什么？邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格

39、的双因素理论激励因素和维持因素激励因素和维持因素工作条件进步感人际关系责任感薪水工作本身监督被赏识政策与程序成就感维持因素（负面）维持因素（负面）激励因素（正面）激励因素（正面）激励的方式和手段激励的方式和手段物资激励和荣誉激励参与激励和制度激励参与决策或高层次的活动通过制度提供行为规范和评价标准目标激励和环境激励达到某个项目里程碑后的聚会创造幽雅、舒适的工作环境榜样激励和感情激励生日庆祝会、节日拜访 9.正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织*作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群

40、体”吗？你觉得他们“碍事”吗？*作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？问问 题题正式组织与非正式组织相容吗？正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的积极性非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为非正式组织的消极性非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革如何看待困难和制造困难的人西游记留给后人还有：感谢造就困难的人并时刻记住他们：没有他们，呈现不出唐僧的善良和执着，呈现不出孙悟空的精明强干，呈现不出猪八戒的无能懒惰，呈现不出西天路上的艰辛和曲折没有这九九八十一难，也感觉不到成功的来之不易，换

41、来的是升天成佛的永久的成功。他们给予了磨难，同时也给予，造就了成功之路，形成了他们的能力，磨练了他们的意志和人性，成就了他们的一切。感谢造就困难的人并时刻记住他们感谢造就困难的人并时刻记住他们应该感谢那些已成为你团队的人还没有成为你团队的人，已成为你客户的人还没有成为你的客户但不断对你提出要求和拒绝的人感悟故事感悟故事 沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停止了。这个时候，他们就把锤交给父亲，由他完成这最后一止了。这个时候，他

42、们就把锤交给父亲，由他完成这最后一锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是定音的，或清脆悠扬，或雄壮洪亮，都因这一锤而定。这一定音的，或清脆悠扬，或雄壮洪亮，都因这一锤而定。这一锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报废了。废了。我恍然大悟。古语：一锤定音，原本出在这里。我恍然大悟。古语：一锤定音，原本出在这里。不论多么优质的钢材，不论剪裁尺寸的多么合理，也不论一不

43、论多么优质的钢材，不论剪裁尺寸的多么合理，也不论一开始打了多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一开始打了多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是个在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是个天，这时候就体现了主管（上面故事中的老者）的关键作用。天，这时候就体现了主管（上面故事中的老者）的关键作用。二、企业项目管理及其应用二、企业项目管理及其应用1.企业项目管理所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一

44、种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是多项目管理与项目管理体系建设的问题。企业项目管理具有以下特点：突破项目层面，站在组织整体层面来看待项目管理，借助项目管理来优化、提升企业管理能力。主导思想是“按项目进行管理”，是站在组织高层管理者的角度对组织中的各项任务实施项目管理。关注多项目的管理，企业项目管理必须关心组织中所有项目目标的实现。是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。95以企业项目管理标准体系为以企业项目管理标准体系为支撑支撑 提供资源、管理环境、规范性文件、行为一致性等支持组织组织(企业、政府企业、政府)标准体系标准体系以项目团队为管理主体以项目团队为管理主体 运用项目管理知

45、识、工具、方法，在一定资源约束下，实现项目目标项目管理团队项目管理团队（知识、工具、方法）（知识、工具、方法）以项目为中心以项目为中心 有目标、资源约束 的过程或过程组项目项目企业项目管理的实施企业项目管理的实施企业项目管理的实施（1）企业资源库的建立，资源是企业项目管理的约束条件。（2）工作程序的标准化，包括项目选择程序、项目工作程序和项目资源配置程序的标准化。（3）团队型企业文化的塑造，要求企业文化必须能够接纳“按项目进行管理”的思维方式。（4）形成有效合理的授权体系，需建立一个有效而合理的授权体系，以权责对等、明确目标为原则。（5）采用以矩阵式为基础的组织结构，这是大多数企业进行企业项目

46、管理的组织形式。（6）强而有效的沟通平台，通过信息化手段实现对企业内部和外部进行沟通的要求。（7）应用项目管理知识体系，并需要与企业的业务相结合。（8）企业项目管理体系建设，形成以项目管理为核心的运营管理体系。972.企业多项目管理的方法企业多项目管理的方法项目成组管理项目成组管理概 念：项目成组管理以多任务的实施为导向，进行成组管理的项目不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有一定的相似性。分组原则：项目优先级 项目类别 项目管理的生命周期 项目的复杂性 项目周期与资源 项目应用技术98企业多项目管理的方法企业多项目管理的方法项目组合管理项目组合管理概 念：项目组合管理是以战略目标为导向，项

47、目组合所选择的项目是不具类似性的项目，它的目的是有效地、最优地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高企业核心竞争能力。特 点：组合管理的战略性 组合管理的动态性 强调组织的整合性益 处：核心能力的培养和提升 与企业经营战略相匹配 组合价值最大化3.企业项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式99强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员

48、%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩 阵 型 组 织职能型组织组织类型项目特点项目组织形式的选择问题项目组织形式的选择问题101概 念：项目管理办公室是企业项目化管理的归口管理部门，也是协助项目经理达到项目目标的支持部门，它对企业项目的实施起到计划管理、组织协调与监控控制的作用。职 责：开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持企业项目管理的支持部门企业项目管理的支持部门项目管理办公室项目管理办公室102国防科研项目管理组织结构国防科研项目管理组织结构-企业

49、项目管理的组织变革企业项目管理的组织变革4.关于矩阵组织的应用关于矩阵组织的应用CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。矩阵式组织的优点 组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。为中心的思想。目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高

50、效率发挥。资源的高效率发挥。组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。能保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各能保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各专业职能部门的作用。专业职能部门的作用。矩阵结构的融合能有效促进人们互相学习，交流知识和信矩阵结构的融合能有效促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。息，促进良好的沟通。平衡企业运营中分权化与集权化问题。平衡企业运营中分权化与集权化问题。人力资源得到充分利用，一个关键人才可在多个项目中任人力资源得到充分利用，一个关键人才可在多个项目中任职，使能力得到最大的