对路桥建设中层管理人员初步访谈的总结和对下阶段工作的措施的建议.docx

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1、 对路桥建设中层管理人员初步访谈的总结和对下阶段工作的措施的建议 对路桥建立中层治理人员初步访谈的总结和对下阶段工作的措施的建议 对路桥建立中层治理人员初步访谈的总结和对下阶段工作如何开展 的建议（一）访谈总结 一、对前阶段工作的总结： 从11月20号开头到目前时间已经过去了快两个月，工程工作组已经完成了工程任务书的撰写和修订，并根据工程任务书的日程安排，有关的工作已经逐步开展，目前已经完成了对路桥建立股份总公司的中层治理人员的访谈和对其下属北京工程部的访谈任务。访谈过程包括访谈前设计有针对性的问卷、访谈和访谈记录整理三个阶段。 访谈过的路桥建立股份总部中层人员包括： 人力资源部郑凯、财务部李

2、金明、工程部孙耀国和薛陆平、 公司中层普遍反响的问题有： 公司工程部托管的利弊问题； 公司中层治理人员对公司进展前景的观念冲突问题； 公司因组织构造不合理而存在的越权沟通与治理问题；公司中高层之间 的沟通问题； 公司的总部各个岗位职能不清问题；公司人力资源配备不到位问题；公司的鼓励机制问题； 公司总部的职能定位问题： 公司总部定位不明确问题； 公司对工程施工业务的依靠性问题；公司中层治理人员的治理理念问题；公司中层部门工作量不均问题； 公司新兴业务信息、整理、分析体系的问题； 公司面临的危机和潜在的危机： 市场不标准，竞争剧烈，路桥的品牌认同性不高，致使主营业务市场占 有率不断下降； 投资方向

3、不明朗，现有人力资源隐性闲置； 主营业务治理粗放，总部和工程部对工程治理掌握监管力度不够，工程 上权利过大，工程施工业务经营风险失控； 缺乏创新型的人才；缺乏吸引和保存人才的鼓励机制；治理沟通体系不健全； 必需要处理好的几个问题： 处理好工程施工业务、筑路机械制造业务与新的投资工程的比例问题； 三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料：处理好新的投资工程所需技术与治理人才与现有储藏之间的差距问题；加强公司总部的效劳功能，处理好鼓励机制的问题；处理好资本运营与生产经营的冲突问题； （二）路桥建立战略规划应考虑的几个问题及对策 公司目前的战略问题使怎样确立一个能确保投资的持续稳定收益、降低经营风险的投

4、资组合问题。其焦点在于公司对施工业务的处置方式和选择新兴业务的方向。施工业务是公司目前的主要业务构成和利润的主要来源，占75%左右，公司的主要的人力资源和固定资产也主要集中在这个业务中，然而由于历史的缘由，公司下属的三个工程部进展不均衡，各种源于规划体制的有关人员配备、职工福利、运作模式以及经营观念都从诸多方面阻止公司对整个工程业务的资源整合和治理。再加上大路施工业务的市场竞争和集团内部的同业竞争剧烈，市场暗箱操作严峻，路桥建立的品牌在施工业务中没有以前各个大路一局、二局所具有的市场认同性，公司的主营业务岌岌可危。由此看来，路桥建立面临的出路只有利用其市场融资优势，积极查找新兴业务，逐步在可能

5、的状况下，淡出施工业务。但是，这个假设必需有一个前提，就是所选的新兴业务能在三年内就给公司带来稳定的投资收入，否则，三年以后，假如公司的传统业务没落，新兴业务又没有太大的起色的话，那么，公司在三年后所选择的余地就不多了。因此目前公司应立足现实，实行务实、审慎的态度，基于公司的优势动身，选择能发挥公司优势的新兴业务，同时，对公司目前的几大业务板快实行积极务实的态度，培育核心竞争力。 公司的总体战略的制定应围绕公司目前的主营业务板快与将来投资方向之间的平衡性来进展。首先，应对公司的高层和中层输送有关的经营治理理念。可以选择适宜的理论根底与模型（例如麦肯锡的三层面的治理模型），制作出幻灯片，以通过内

6、部培训向公司中高层输送治理新理念，为最终战略的胜利实施奠定根底；其二，参考国外询问公司的讨论方法，设计出公司将来走向的假设树，建立公司各个业务利润组合的敏感测试模型，明确在下阶段的工作中应重点采集哪些资料和信息，提高工作的针对性和工作效率。 一、关于工程部施工业务的问题及讨论对策： 工程部的施工业务是公司目前最为头疼的事情，公司对公司的正确处置应是一个有关人心士气的问题；尽管公司所背靠的集团有众多的优良资产和资源，公司把有些资产进展置换也不失为一条出路，但是资产置换必需在公司的总体战略的指导下进展；否则为置换而置换，或者公司在经营没有任何起色的状况下置换，都是对公司的长远进展不好的。目前对工程

7、部施工业务的决策应基于以下几个方面的调查数据：1）股份公司能否给各个工程部带来优于以前的利益；2）工程部的 三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料：业务的挖潜极限；3）工程部的治理层对股份公司的期望；4）公司假如对工程部进展直接收理的话，总部人员配备是否能够满意治理掌握的需要；5）在托管的状况下，假如工程部亏损，大股东补亏的时间和金额上限是多少？6）公司假如打算把工程部置换出去对公司中层中工程背景的治理人员会有哪些负面影响？他们对公司的归宿感和认同感会不会急剧下降，始终影响公司的士气？会不会造成公司不负责任的印象，对新进的职工造成不良影响？ 调查方法和对策： 输送治理理念，组织中层围绕总部能为下

8、面工程部作些什么的恳谈会，进一 步收集和整理总部职能部门应进展的工作工程；（目的是转变总部中层的治理理念，为今后的提高总部效劳功能作铺垫） 对公司下属工程部进展实地调查和访谈，弄清下属工程部对总部的期望和态 度，弄清工程部一级的业务流程和工作难点；（目的是了解工程部的需求，针对这些需求来设计组织构造，使总部与工程部的关系理顺）。 二、对西筑公司在公司业务组合中的定位问题及对策： 公司的短期战略确实立，西筑的筑路机械业务对公司将来三年的业务组合也非常关键，筑路机械的制造业务在公司的整体投资组合上应是一个什么样的地位，这取决于：西筑近三年到五年的成长性如何？稳定性如何？西筑的业务进展战略如何？业务

9、的经营风险性如何？方法与对策： 对西筑公司的高层进展访谈，对西筑的财务报表进展分析，了解西筑的进展方向、竞争优势等信息，猜测西筑的利润增长空间。 三、公司的新兴业务的选定的方法、标准及评估问题及对策： 公司目前的施工业务和机械制造业务是第一层面的业务，公司的将来业务组合应是核心的成熟型业务、新兴的增长型业务和远期的前景型业务相结合的组合，新兴的业务怎样选择，从哪些方面和标准去选择，也是公司必需解决的观念问题。明显，公司并不能去选择全部赚钱的行业，必需有所为而有所不为；选择的新兴行业或业务必需能集中利用自身的优势，否则投资的盲目性会给公司的进展带来不利影响。公司的新的工程的选择应围绕公司的主营业

10、务的上游和下游、增殖环节入手，充分考虑中层的意见，遴选一批有价值的工程，再结合公司的自身优势加以考虑。 方法与对策： 输送治理沟通理念，帮忙中高层理清思路，组织高中层对公司进展方向和投资方向的头脑风暴会，收集与公司进展方向相符的可投资工程并开头可行性讨论；（目的是尽可能广泛地收集公司可投资的工程信息） 详细的工具可以参照麦肯锡的三层面战略模型： 三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料：这个模型是麦肯锡询问公司建立的。其主要的理论根底是，公司必需同时具有三个层面的业务：核心业务、新兴业务和远景业务，并根据这些业务的不同性质来配备各种资源，才能使公司保持安康的可持续进展势头。公司必需固守核心业务，积

11、极开拓新兴业务和培育远景业务，使业务的更新速度超过业务的业务的萎缩速度。新兴业务的选择符合充分利用公司的竞争优势的原则： 第三层面其次层面第一层面隧道施工环保设施运营地铁智能化治理效劳供应给排水施工房产运营大路智能化效劳供应路桥施工大路运营、维护大路智能化治理设备供应第一层面其次层面第三层面三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料： 扩展阅读：建立工程阶段汇报总部中层访谈的初步总结与规划 XX建立战略规划工程 前阶段工作初步总结、下阶段工作建议 （一）前阶段工作总结 从12月中旬开头到现在时间已经过去了一个月了。在双方的共同努力下，工程工作进展顺当，工程工作小组已经完成了工程任务书的撰写和修订，并

12、根据工程任务书的日程安排，逐步开展了有关的工作。目前已经收集了局部行业信息，完成了对路桥建立股份有限公司总部的中层治理人员的访谈和其下属北京工程部关键岗位人员的访谈任务。 访谈过程包括在访谈前设计有针对性的问卷、现场深入访谈和访谈记录的整理分析三个阶段。 已经访谈过的路桥建立股份公司总部的中层治理人员包括： 人力资源部经理郑凯、财务部经理李金明、工程部经理薛陆平和副经理孙耀国、企划部经理李振文、证券部经理董付堂、总办主任程文、物装部经理夏润京和开发部经理李汉文。 访谈过的北京工程部治理人员有工程部经理吴彤、总工程师陈中秋、总会计师李宝民和总经济师。 通过对上述各级治理人员的访谈，以及对所做的访

13、谈记录进展初步的分析，路桥股份公司总部的中层治理人员普遍反映的问题包括以下方面： 公司工程部托管的利弊问题； 托管对公司总部治理职能的影响问题； 公司中层治理人员对公司进展前途的不同看法问题；公司因组织构造不合理而存在的越权沟通与治理问题；公司总部各个岗位职能不清问题；公司人力资源配备不到位问题；公司的鼓励机制问题； 公司中层部门工作量不均问题； 对以上的各个方面的问题我们将基于访谈记录进展更加深入的分析。 我们在访谈中认为公司总部的职能定位也是一个比拟关键的问题。总部职能的定位主要看公司对工程施工业务的依靠性、公司中层治理人员的治理理念、公司新兴业务的信息、整理、分析体系等方面的状况而定，这

14、需要工程组在今后的工作中对这三方面进展客观的评估。 通过对初步访谈的分析，我们认为路桥股份所面临和潜在的危机主要表现在以下方面： 市场不标准，竞争剧烈，地方爱护主义严峻、路桥的品牌认同性不高，致使主营业务市场开拓困难重重； 投资方向不明朗，现有人力资源隐性闲置； 主营业务治理粗放，总部和工程部对工程治理掌握监管力度不够，缺少有效的监视考核措施。工程经理权利过大，工程施工业务经营风险失控；缺乏创新型的人才；缺乏吸引和保存人才的鼓励机制； 三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料：治理沟通体系不健全； 依据初步的分析结果，路桥股份当前急需处理好的以下的几个问题： 处理好工程施工业务、筑路机械制造业务与

15、新的投资工程的比例问题；原有业务盈利力量的拓展和新兴业务盈利实现的有机结合问题； 处理好新的投资工程所需技术与治理人才与现有储藏之间的差距问题；加强公司总部的效劳功能，处理好鼓励机制的问题；处理好资本运营与生产经营的冲突问题； （二）下阶段工作应考虑的几个问题及对策 公司目前的战略问题使怎样确立一个能确保投资的持续稳定收益、降低经营风险的投资组合问题。 其焦点在于公司对施工业务的处置方式和选择新兴业务的方向。施工业务是公司目前主要的业务构成和利润的主要来源，占85%左右，公司的主要的人力资源和固定资产也主要集中在这个业务中，然而由于历史的缘由，公司下属的三个工程部进展不均衡，各种源于规划体制的

16、有关人员配备、职工福利、运作模式以及经营观念都从诸多方面阻碍公司对整个工程业务的资源整合和治理。再之大路施工企业之间的市场竞争和集团内部的同业竞争剧烈，市场暗箱操作严峻，路桥建立的品牌在施工业务中没有大路一局、二局品牌所具有的市场认同性，公司的主营业务岌岌可危。由此看来，路桥建立面临的出路好像只有利用其市场融资优势，积极查找新兴业务，逐步在可能的状况下，淡出施工业务。但是，这个假设必需有一个前提，就是所选的新兴业务能在三年内就给公司带来稳定的投资收入，否则，三年以后，假如公司的传统业务没落，新兴业务又没有太大的起色的话，那么，公司在三年后所选择的余地就不多了。因此目前公司应立足现实，实行务实、

17、审慎的态度，基于公司的优势，选择能发挥公司优势的新兴业务，同时，对公司目前的几大业务板块实行积极务实的态度，培育核心竞争力。鉴于此，我们认为路桥建立总体战略的制定应围绕公司目前的主营业务板块与将来投资方向之间的平衡性来进展。首先，应对公司的高层和中层输送有关的经营治理理念。可以选择适宜的理论根底与模型（例如麦肯锡的三层面的治理模型），制作出幻灯片，以内部培训的方式向公司中高层输送治理新理念，为最终战略的胜利实施奠定根底；其二，参考其它先进的讨论方法，设计出公司将来走向的假设树，建立公司各个业务利润组合的敏感测试模型，明确在下阶段的工作中应重点采集哪些资料和信息，提高工作的针对性和工作效率。 一

18、、关于工程部施工业务的问题及讨论对策： 工程部的施工业务是公司目前最为头疼的事情，公司对工程部的正确处置应是一个有关人心士气的问题；尽管公司所背靠的集团有众多的优良资产和资源，公司 三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料：把有些资产进展置换也不失为一条出路，但是资产置换必需在公司的总体战略的指导下进展；否则为置换而置换，或者公司在经营没有任何起色的状况下置换，都是对公司的长远进展不好的。目前对工程部施工业务的决策应基于以下几个方面的调查数据和信息： 1）股份公司能否给各个工程部带来优于以前的利益；2）工程部的业务的挖潜极限； 3）工程部的治理层对股份公司的期望； 4）公司假如对工程部进展直接收理

19、的话，总部人员配备是否能够满意治理掌握的需要； 5）在托管的状况下，假如工程部亏损，大股东补亏的时间和金额上限是多少？6）公司假如打算把工程部置换出去对公司中层中工程背景的治理人员会有哪些负面影响？他们对公司的归宿感和认同感会不会急剧下降，长期影响公司的士气？会不会造成公司不负责任的印象，对新进的职工造成不良影响？ 调查方法和对策： 输送治理理念，组织中层围绕总部能为下面工程部作些什么的恳谈会，进一 步收集和整理总部职能部门应进展的工作工程；（目的是转变总部中层的治理理念，为今后的提高总部效劳功能作铺垫） 对公司下属工程部进展实地调查和访谈，弄清下属工程部对总部的期望和态 度，弄清工程部一级的

20、业务流程和工作难点；（目的是了解工程部的需求，针对这些需求来设计组织构造，使总部与工程部的关系顺畅）。 二、对西筑公司在公司业务组合中的定位问题及对策： 公司的短期战略确实立，西筑厂的筑路机械业务对公司将来三年的业务组合也非常关键，筑路机械的制造业务在公司的整体投资组合上应是一个什么样的地位，这取决于以下应收集的信息和数据： 西筑近三年到五年的成长性、稳定性如何？西筑的业务进展战略如何？业务的经营风险性如何？ 调查方法与对策： 对西筑公司的高层进展访谈，对西筑的财务报表进展分析，了解西筑的进展方向、竞争优势等信息，猜测西筑的利润增长空间。 三、公司的新兴业务的选定的方法、标准及评估问题及对策：

21、 公司目前的施工业务和机械制造业务是第一层面的业务，公司的将来业务组合应是核心的成熟型业务、新兴的增长型业务和远期的前景型业务相结合的组合，新兴的业务怎样选择，从哪些方面和标准去选择，也是公司必需解决的观念问题。明显，公司并不能去选择全部赚钱的行业，必需有所为而有所不为；选择的新兴行业或业务必需能集中利用自身的优势，否则投资的盲目性会给公司的进展带来不利影响。公司的新的工程的选择应围绕公司的主营业务的上游和下游、增殖环 三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料：节入手，充分考虑中层的意见，遴选一批有价值的工程，再结合公司的自身优势加以考虑。 信息收集的方法与对策：输送治理沟通理念，帮忙中高层理清思

22、路，组织高中层对公司进展方向和投资方向的头脑风暴会，收集与公司进展方向相符的可投资工程并开头可行性讨论；（目的是尽可能广泛地收集公司可投资的工程信息） 详细的工具可以参照麦肯锡的三层面战略模型： 这个模型是麦肯锡询问公司建立的。其主要的理论根底是，公司必需同时具有三个层面的业务：核心业务、新兴业务和远景业务，并根据这些业务的不同性质来配备各种资源，才能使公司保持安康的可持续进展势头。公司必需固守核心业务，积极开拓新兴业务和培育远景业务，使业务的更新速度超过业务的业务的萎缩速度。新兴业务的选择符合充分利用公司的竞争优势的原则： 第三层面其次层面第一层面隧道施工环保设施运营地铁智能化治理效劳供应给排水施工房产运营大路智能化效劳供应路桥施工大路运营、维护大路智能化治理设备供应第一层面其次层面第三层面三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料： 友情提示：本文中关于对路桥建立中层治理人员初步访谈的总结和对下阶段工作的措施的建议给出的范例仅供您参考拓展思维使用，对路桥建立中层治理人员初步访谈的总结和对下阶段工作的措施的建议：该篇文章建议您自主创作。