(精品)企业战略管理--主讲人：黄丹(上海交大MBA课程).ppt

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1、上海交通大学MBA课程企业战略管理主讲人：黄 丹上海交通大学安泰管理学院Tel:52301265 E-mail:本课程的预期收获z战略性思维的形成z战略分析逻辑的掌握z战略分析工具的掌握z综合管理能力的提升企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑面对一套套的战略管理理

2、论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述管理研究方法论：目的导向 环境依赖 方法支持 手段保障第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述什么是商业理论 商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述商业理论的构成 商业理论由以

3、下假设构成：组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）对自身根本目标的假设 认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述正确的商业理论的特征 假设必须符合事实 三个方面的假设必须相互协调 彻底贯彻和理解既定的经营理论 经营理论必须不断得到验证第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述商业理论管理 预防措施 定期检查 学习行业外的事物 及早诊断 最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号 治疗第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述什么是战略？战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。第一讲第一讲 战略

4、管理概述战略管理概述战略的特性：总体性 稳定性 指导性 前瞻性 系统性 成构性第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述什么是战略管理？战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环 境 变 化战略管理理论综合框架第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述战略管理的意

5、义：避免企业出现重大方向性错误 整合各项经营管理活动 保障企业目标的实现 对环境变化作出有效的反应第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述战略管理的程序：a.认定公司现有的任务、目标和战略 b.制定基本任务陈述 c.确定外部机会与威胁 d.构造竞争态势矩阵 e.构造外部因素评价矩阵 第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述战略管理和程序（续）：f.确定企业内部优势与劣势 g.构造内部因素评价矩阵 h.制作战略备选方案和决策矩阵 i.提出战略目标，列出预算，比较现行战 略 第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述战略管理和程序（续）：j.说明实施方法，预测结果，制定战略 实施的步骤与时间表 k.提出具

6、体的年度目标和经营政策 l.提出对战略进行审查和评价的程序第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述战略的三个层次：总体层 竞争层 职能层第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述总体层战略应解决的问题：进？退？守？专业化还是多元化经营？有无战略协同业务？如何规划近、中、远期的核心业务?第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述竞争层战略应解决的问题：采用什么手段竞争？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述职能层战略应解决的问题：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述战略管理要解决的重大问题：企

7、业哲学企业哲学总体战略总体战略态势态势业务定位业务定位核心能力核心能力战略基石战略基石我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述战略管理逻辑框架战略管理逻辑框架企业企业哲学哲学公司公司战

8、略战略战略战略基石基石业务业务战略战略战略战略风险风险行为行为企业企业经营管理经营管理第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述总体战略的类型：加强型战略 市场渗透（market penetration）市场开发（market development）产品开发（product development）协同业务开发（synergic business development）第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述总体战略的类型（续）：一体化战略 前向一体化（forward integration）后向一体化（backward integration）横向一体化（horizontal integrat

9、ion）第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述总体战略的类型（续）：多元经营战略 集中多元化（concentric diversification）横向多元化（horizontal diversification）混合式多元化（conglomerate diversification）第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述总体战略的类型（续）：防御型战略 合资经营（joint）收缩（retrenchment）剥离（divestiture）清算（liquidation）第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述前向一体化战略适用准则：销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展 的需要 产业快速增长或将

10、会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述后向一体化战略适用准则：供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述横向一体化战略适用准则：为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前 第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述市场渗透战略适用准则：企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使

11、用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势 第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述市场开发战略适用准则：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销 售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发的市场 企业拥有扩大经营规模的能力 企业生产能力过剩 主业处于迅速全球化的产业第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述产品开发战略适用准则：企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质 量的产品 企业拥有很强的研发能力第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述集中多元化战略适用准则：所属行业处于零增长或慢增长

12、增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现 有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述混合式多元化战略的适用准则：企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述横向多元化战略的适用准则：增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的

13、销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述合资战略的适用准则：私人公司与公众公司合作 与国外公司合作 合资方优势互补 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量 资金，风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述收缩战略的适用准则：企业具有明显而独特的竞争力，但没能 做到持续实现企业目标 企业的产业中属于弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败 企业迅速发展，需要大规模改组第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述剥离战略的适用准则：企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投

14、入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁第一讲第一讲 战略管理概述战略管理概述清算战略的适用准则：已采取收缩和剥战略，但均未成功 除清算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式企业任务陈述 做什么？为什么做？为谁提供服务？在哪里做？怎么做？做的原则第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式任务陈述的目的 保证整个企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或环境 建立统一的企业风气或环境

15、 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为工作组织结构 使企业的经营目的具体化，并将其转化 为目标，便于评估和控制第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项具体要素 公司的客户是谁？公司的主要产品或服务是什么？公司在哪些地区进行竞争？公司采用什么技术？公司对生存、增长和盈利的关切程度如何？第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项要素（续）公司的基本信念、价值观、志向和道德 倾向是什么？公司最独特的能力或主要的竞争优势是 什么？公司是否对社会负责？公司对员工的态度如何？第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模

16、式任务陈述的特性 态度宣言 笼统有助于产生和考虑多种可行的 目标和战略 有效调和不同利益相关者的矛盾第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式一：客户解决方案模型 通用电气 ABB 惠普第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式图2-1 通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区利润区第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二：产品金字塔模型 斯沃琪 上海海立第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式天梭、色提那、米多、皮埃尔巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文克莱因斯沃琪

17、、弗利克弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培布兰克培利润区利润区图2-2 SMH的产品金字塔第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式三：多种成分系统模型 可口可乐 Mirage Resorts第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式图2-3 可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区利润区饭店自动售货机第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式四：配电盘模型 USAA 江苏电信实业第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4 电信实业公司的配电盘模型利润区利润区

18、第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式五：速度模型 英特尔 索尼第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5 英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区利润区英特尔AMD第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式六：卖座“大片”模型 默克 迪斯尼第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6 卖座大片模型的经济分析利润利润第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模

19、式盈利模式七：利润乘数模型 迪斯尼 Virgin 蓝猫第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式图2-6 迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出 版录像带零 售利润区利润区饭 店电 视音 乐商 品动画片和写实电影价值获取价值获取主题公园第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式八：创业家模型 ABB 3M 热电子公司第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式Thermo Trex热电子公司热容器系统公司热医疗公司Thermo SentronThermo OptekThermo VoltekTrex Medical热光谱公司热激光公司利润区利润

20、区图2-7 热电子公司的分拆型企业设计第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式九：专业化利润模型 ABB EDS Wallace第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十：基础产品模型 微软 吉列 通有电气第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式业务量时间基础产品派生产品图2-8 基础产品模型的业务流派生产品控制第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十一：行业标准模型 微软 Oracle第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式总成本使用标准的厂商数量图2-9 行业标准模型的盈利分

21、析业务收入研发成本利润区第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十二：品牌模型 可口可乐 耐克 IBM第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式价格价格普通商品品牌商品品牌品牌溢价溢价图2-10 品牌模型的盈利分析第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十三：独特产品模型 默克 3M Hercules第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式研发费用图2-11 独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十四：地区领先模型 沃

22、尔玛 Starbucks第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12 地区市场的盈利模式第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十五：大额交易模型 摩根士丹利 英国航空公司 麦肯锡第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13 大额交易模型的成本收益关系成本第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十六：价值链定位模型 英特尔 大片音像第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十七：周期利润模型

23、 丰田 道氏化学第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14 周期利润模型的战略含义第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十八：售后利润模型 通用电气 Kingston(软件库)第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式业务量时间产品售后服务图2-15 售后利润模型的现金流第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式十九：新产品利润模型 康柏 克莱斯勒第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十：相对市场份额模型 宝洁 菲利浦莫里斯第二讲第二讲 企业哲

24、学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十一：经验曲线模型 爱默生电器 Milliken第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式成本累积产量追随者先行者图2-16 学习的优势第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十二：低成本企业设计模型 西南航空公司 戴尔 格兰仕第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式采购成本其它成本其它成本价格价格利利 润润沃尔玛行业平均图2-17 沃尔玛的低成本企业设计模型第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式 战略控制指数保护利 指数 战略控制手段 案例润的强度 高 10 建立

25、行业标准 微软，Oracle 9 控制价值链 英特尔，可口可乐 8 领导地位 可口可乐 7 良好的客户关系 通用电气，EDS 中 6 品牌，版权 许许多多第二讲第二讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式 战略控制指数保护利 指数 战略控制手段 案例润的强度 中 5 2年的产品提前期 英特尔 低 4 1年的产品提前期 罕见 3 10%-20%成本优势 西南航空公司 无 2 具有平均成本 许许多多 1 成本劣势 许许多多第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析外部分析的逻辑 绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。特别提醒：外部环境是企业成功的

26、必要条件而非充分条件。第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析外部关键因素 经济因素 社会、文化、人口和环境因素 政治、政府和法律因素 技术因素 竞争因素 第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析外部关键因素的确认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素 任 务 陈 述 外部环境因素第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析产业分析 外部因素评价（EFE）矩阵 a.确定外部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定

27、因素的权重 e.确定各因素与企业经营的相关度 第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析产业分析（续）竞争态势矩阵（CPM）a.确定内外部关键竞争因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力 f.计算各企业的综合竞争力评分第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析内部分析的逻辑 扬长避短 战略性投资 特别提醒：不要南辕北辙第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析关键内部因素 财务状况 管理水平 技术优势（现有技术或技术发展潜力）市场网络 独特的资源 生产规模与成本优势第三讲第三讲

28、 内外部环境分析内外部环境分析财务状况评价 资产规模与资产质量分析 盈利水平分析 成长性分析 风险分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析资产规模与资产质量分析 现金流量分析 企业规模在行业中的排序 企业资产的状态如何 资产的专用性情况如何第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。利 用 度转 移 性低低中中高高闲置资源固化资源活力活力资源资

29、源第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析 上海海立上海海立物资资源对战略的支持度一般物资资源对战略的支持度一般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源公司物资资源仍有一定的潜仍有一定的潜力可挖。力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较资产专用性强，物资资源的可转移性较弱弱第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析上海海立上海海立人力资源对战略的支持度较强人力资源对战略的支持度较强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提公司进一步提高人力资源利高人力资源利用度及引进战用度及引进战略性专业人才略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供人力资源对公司成为机电一体化全

30、球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。移性较弱。第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析 上海海立上海海立网络资源对战略的支持度中等网络资源对战略的支持度中等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行公司可凭借行业关系进一步业关系进一步提高网络资源提高网络资源利用度。利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。移性较差。第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析上海海立上海海立技术资源对战略的支持度强技术资源对战略的支持度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源公司技术资源利用度可以

31、进利用度可以进一步提高。一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。为企业进入其它领域提供支撑。第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析上海海立上海海立隐性资源对战略的支持度较强隐性资源对战略的支持度较强隐性资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产公司在长期生产经营中积累的行经营中积累的行业经验没有得到业经验没有得到充分的发挥，仍充分的发挥，仍有较大的潜力空有较大的潜力空间间。公司的隐性资源集中在压缩机行业，可公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。移植性一般。第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析上海海立上海

32、海立洞察力对战略的支持度较强洞察力对战略的支持度较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行行业业特特性性致致使使公公司司受受宏宏观观环环境境影影响响较较大大，限限制制了了洞察力的发挥洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般行业，其转移性一般第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析上海海立上海海立执行力对战略的支持度强执行力对战略的支持度强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度执行力的利用度不充分，可以进不充分，可以进一步提高。一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具

33、有较强的转移性。执行力具有较强的转移性。第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析盈利水平分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析成长性分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析财务风险分析 短期风险分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析财务风险分析(续)短期风险分析（续）第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析财务风险分析(续)短期风险分析（续）第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析财务风险分析（续）长期风险分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析财务风险分析（续）长期风险分析（续）第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析管理水平分析 计划水平 组织水平 协调

34、能力 控制能力 激励水平 第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析资产管理水平分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析技术优势分析市场网络分析资源独特性分析生产规模与成本分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f.计算企业的总加权分数第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析第三讲第三讲 内外部环境分析内外部环境分析第四讲第四讲 战略制定战略制定战略选择工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 波士顿咨询集团矩阵 内部外部

35、矩阵 大战略矩阵第四讲第四讲 战略制定战略制定SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点第四讲第四讲 战略制定战略制定SWOT矩阵（续）将内部优势与外部机会相匹配（SO）将内部弱点与外部机会匹配（WO）将内部优势与外部威胁相匹配（ST）将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）第四讲第四讲 战略制定战略制定优势优势-S-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工 艺 质 量 管 理 水 平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.

36、0269）8、财务指标（0.0448）劣势劣势-W-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会机会-O-O1、经 济 回 升，药 品 消 费 增 长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中 药 发 展 存 在 巨 大 潜 力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SOSO战略战略1、

37、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WOWO战略战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁威胁-T-T1、媒 体 宣 传 的 作 用 弱 化（0.0884）2、潜 在 竞 争 对 手 实 力 较 强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）STST战略战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WTWT战略战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、

38、T2）2、建立药材基础（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四讲第四讲 战略制定战略制定战略地位与行动评价矩阵 选择构成财务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量 对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 计算FS、IS、ES、CA的平均分第四讲第四讲 战略制定战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）将FS、CA、IS、ES的平均值标在 各自的轴上 将X轴上的两个分数相加，结果标在 X轴上，将Y轴上的两个分数相中，结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标 自原点与坐标点画一向量第四讲第四讲 战

39、略制定战略制定ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第四讲第四讲 战略制定战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）财务优势（FS）考虑因素 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险第四讲第四讲 战略制定战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）竞争优势（CA）考虑因素 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制第四讲第四讲 战略制定战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）环境稳定性（ES）考虑因素 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性第四讲第四讲 战略制

40、定战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）产业优势（IS）考虑因素：增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资本密集性 进入市场的便利性 资源利用 生产效率和生产能力利用率第四讲第四讲 战略制定战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后 向一体化、前向一体化、横向一体化、混合 式多无经营、集中式多元经营、横向多元经 营、结合式战略 防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化第四讲第四讲 战略制定战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营 竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营第四讲第四讲 战略制定

41、战略制定波士顿咨询集团矩阵高产业销售增长率%+200-20中高低低？金牛明星问题市场占有率%瘦狗第四讲第四讲 战略制定战略制定波士顿咨询集团矩阵（续）问号：需要确定是采取加强型战略还 是将其出售 明星：可以考虑采取前向一体化、后 向一体化、横向一体化、市场 渗透、市场开发、产品开发、合资经营第四讲第四讲 战略制定战略制定波士顿咨询集团矩阵（续）金牛：适宜采用产品开发、集中多元 化，或 收缩、剥离战略 瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离 或清算策略第四讲第四讲 战略制定战略制定BCG之盲点（汤明哲）：不符合利润最大化原则 市场份额与利润的关系不确定 不重视综效（协同效应）未考虑举债方式筹措资金 自

42、上而下的管理（形而上学）第四讲第四讲 战略制定战略制定明星明星问题问题瘦狗瘦狗金牛金牛相对市场份额高中低高中低1.00.50产业增长率 ABCDEFG第四讲第四讲 战略制定战略制定内部外部矩阵高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分收获或剥离坚持和保持增长和建立第四讲第四讲 战略制定战略制定内部外部矩阵分析的战略匹配 增长建立区：宜采取加强型战略（市场 渗透、市场开发和产品开发）和一体化 战略（前向、后向、横向一体化）坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品 开发 收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清 算等策略第四讲第四讲 战略制定战略制定大战略矩阵 象限 象

43、限 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗透 2、市场渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、前向一体化 5、剥离 5、后向一体化 6、结业清算 6、横向一体化 7、集中多元经营 象限 象限 1、收缩 1、集中多元化经营 2、集中多元化经营 2、横向多元化经营 3、横向多元经营 3、混合多元化经营 4、混合式多元化经营 4、合资经营 5、剥离 6、结业清算市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第四讲第四讲 战略制定战略制定定量战略计划矩阵（QSPM表）在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威 胁和内部优势与弱点 给每个外部及内部关键因素赋权 将备选的战略方案列于QSPM的

44、顶部 确定吸引力分数 计算吸引力总分 计算吸引力总分和第四讲第四讲 战略制定战略制定战略选择的其它考虑 文化因素 政治因素 治理结构第四讲第四讲 战略制定战略制定文化因素的考虑原则 现实性：企业的成功往往取决于企业文化对 战略的支持程度，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革可能是无效 的，甚至是有害的。改良性：战略变革与文化改良是一种互动的 关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约，对企业文化中不良的成分应予以改良。第四讲第四讲 战略制定战略制定企业政治学问题 避免形成非正式利益团体 1、明确规定进行业绩评价的标准和程序 2、对绩优者和绩劣者之间的待遇要差别化 3、尽可能直接和及时

45、地将业绩与奖励挂钩 4、将管理者对资源的竞争降至最小 5、用其他方式取代管理者对资源的竞争 6、当存在高度紧密的政治集团时，通过消除或分裂 其负作用最大的子集团而奖其瓦解 7、严密注视惯于在工作中结党营私的管理人员 第四讲第四讲 战略制定战略制定企业政治学问题（续）形成制衡机制 1、利益上的相互牵制 2、职位上的后备考虑 第四讲第四讲 战略制定战略制定企业政治学问题（续）政治技巧的应用 1、殊途同归 2、多赢 3、终极利益 4、提供政治参与权 5、名正言顺 6、水到渠成第四讲第四讲 战略制定战略制定企业法人治理结构 董事会的参与 董事会的小型化 权力分配 科学合理的绩效评价体系案例6分析：1、

46、明基的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？2、明基发展液晶显示器的过程中最凶险的一环在哪里？3、这个案例给我们带来什么战略启示？奇迹是如何创造的？战略是一种超常规发展战略是一种超常规发展做自己力所不及的事并把它做成！走别人从来没有走过的路并把它走通！引力弹弓理论引力弹弓理论PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨怎么会在中国市场上呼风唤雨永远站在消费者的立场上战略需求分析 价值落差的发现 战略落差的利用让势能转换成动能让势能转换成动能战略需求点 战略扼制 政策规避 竞争需求第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析决定产业竞争状态的要素 1、同业竞争对手 2、潜在进入者 3、替代品 4、供方 5、买方第五讲

47、第五讲 竞争战略分析竞争战略分析影响同业竞争程度的要素 1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、歧异或转换成本第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析影响同业竞争程度的要素（续）5、大幅度增容 6、细分化程度 7、高额战略利润 8、退出壁垒大第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析影响进入威胁的要素 1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策）2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢）3、进入扼制价格 4、进入壁垒的特点 5、作为进入壁垒的经验与规模 第五讲第五讲 竞争战略分析竞

48、争战略分析影响替代品压力的因素 1、替代品所提供的价格-性能比 2、宏观经济环境的变化第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析影响买方实力的要素 1、购买的批量和集中程度 2、买方购买量占产业中的份额 3、产品的标准性 4、买方转换成本低第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析影响买方实力的要素（续）5、买方赢利水平低 6、买方后向整合的现实威胁 7、产品对买方产品的影响 8、购买者的信息拥有程度第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析影响供方实力的要素 1、供方产业的集中度（相对指标）2、供方在某产业销售中没有替代产品 3、产业并非供方的主要客户 4、供方产品是买方业务的主要投入品 5、供方集团的

49、产品已经歧异化或建立转换成本 6、供方集团表现出前向整合的现实威胁第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析产业竞争中政府的作用 1、国内政治力量的均衡考虑 2、国际经济和政治关系第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析竞争策略 1、定位 2、对竞争均衡施加影响 3、利用竞争因素的变迁第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析基本竞争战略 1、成本领先战略 2、歧异化战略 3、集聚化战略第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析成本领先战略的资源要求 1、强大的资本实力 2、独特的工艺加工技能 3、设计的产品易于制造 4、低成本的分销渠道第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析成本领先战略的组织要求 1、结构

50、分明的组织和责任 2、以严格的定量目标为基础的激励 3、严格的成本控制 4、经常、详细的控制报告第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析歧异化战略的资源要求 1、强大的生产营销能力 2、独特的加工能力 3、独特的创新能力 4、很强的基础研究能力 5、质量、技术上的良好声誉 6、悠久的传统或独特的技能 7、销售渠道的高度合作第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析歧异化战略的组织要求 1、研发与销售部门间的密切合作 2、重视主观评价与激励 3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造性人才第五讲第五讲 竞争战略分析竞争战略分析集聚化战略的资源和组织要求 针对具体的战略目标，由上述各项要素构成第