(精品)品质改善工具.ppt

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1、UNIT 5品質改善工具品質管理七個工具品質管理七個工具2p又稱又稱QCQC七大手法七大手法v特性要因圖v柏拉圖v層別法v散佈圖v直方圖v管制圖特性要因圖特性要因圖3特性要因圖，稱為石川馨圖，又稱為魚骨圖。特性要因圖，稱為石川馨圖，又稱為魚骨圖。用以找出影響特性用以找出影響特性(結果結果)的要因，並予以有系統的要因，並予以有系統地整理。地整理。一般而言，可針對一般而言，可針對5M1E(man,machine,5M1E(man,machine,material,measurement,method,environment)material,measurement,method,environme

2、nt)等項目，解析問題。等項目，解析問題。特性要因圖實例特性要因圖實例4柏拉圖柏拉圖5根據所蒐集的數據，以不良原因、不良狀況、不根據所蒐集的數據，以不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且以區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且以所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。的圖形。可表現貢獻度與影響程度、深入決定問題點與可表現貢獻度與影響程度、深入決定問題點與改改善目標善目標獲得根本的要因、進行效果的確認。獲得根本的要因、進行效果的確認。柏

3、拉圖實例柏拉圖實例6層別法層別法7層別法乃層別法乃將時間、場所、種類、機種及問題性將時間、場所、種類、機種及問題性質等資料予以分類並觀察質等資料予以分類並觀察。可可應用於資料的蒐集、問題點的決定、要因的應用於資料的蒐集、問題點的決定、要因的解析、差異分析、效果的確認等解析、差異分析、效果的確認等。獲得問題的重點或根本的原因獲得問題的重點或根本的原因。層別法實例層別法實例8散布圖散布圖9用於檢討成對資料的關係用於檢討成對資料的關係解析資料之間有無關係解析資料之間有無關係可用於分析原因與結果的關係可用於分析原因與結果的關係散佈圖實例散佈圖實例10直方圖直方圖11用以觀察資料的變異與分布狀況用以觀察

4、資料的變異與分布狀況瞭解瞭解資料資料與規格值之間的關係與規格值之間的關係可分析製程能力可分析製程能力獲得品質符合的狀況獲得品質符合的狀況直方圖實例直方圖實例12查檢表查檢表13可用最簡單的方式蒐集資料可用最簡單的方式蒐集資料點檢設備使用與保養情形點檢設備使用與保養情形檢查產品的品質檢查產品的品質可用以進行日常管理可用以進行日常管理查檢表實例查檢表實例(1/2)14查檢表實例查檢表實例(2/2)15管制圖管制圖16用以訂定製程的管制界限用以訂定製程的管制界限藉以藉以控制在製程中輸入變數的品質控制在製程中輸入變數的品質監控輸出結果的品質監控輸出結果的品質可於發現異常時，及時解析原因與矯正問題可於發

5、現異常時，及時解析原因與矯正問題管制圖實例管制圖實例17新品質管理七個工具新品質管理七個工具18又稱新又稱新QCQC七大手法七大手法關聯圖系統圖親和圖矩陣圖箭形圖過程決策計劃圖矩陣數據解析法關聯圖關聯圖19針對原因與結果、目的與手段等模糊不清之問題，針對原因與結果、目的與手段等模糊不清之問題，合適地連接其關係，以解決問題的方法合適地連接其關係，以解決問題的方法此方法乃在幾個項目之間檢討其間的邏輯關係此方法乃在幾個項目之間檢討其間的邏輯關係使想法轉換成可能的項目使想法轉換成可能的項目深入問題的核心、有效地解決複雜的問題深入問題的核心、有效地解決複雜的問題 關聯圖實例關聯圖實例20系統圖系統圖21

6、利用樹木分枝圖形，由左至右，從樹幹、大枝、利用樹木分枝圖形，由左至右，從樹幹、大枝、中枝、小枝，乃至於細枝，有層次的展開。探討中枝、小枝，乃至於細枝，有層次的展開。探討為了達到某種目的或目標，而追求最佳手段或策為了達到某種目的或目標，而追求最佳手段或策略的方法略的方法將目的與手段之關係連鎖展開將目的與手段之關係連鎖展開獲得解決問題的具體方針與策略獲得解決問題的具體方針與策略系統圖實例系統圖實例(1/2)22客客源源不不穩穩定定競爭激烈競爭激烈環境因素環境因素產品因素產品因素服務因素服務因素態度不佳態度不佳交通交通設備設備行程枯燥行程枯燥品質異常品質異常路況不佳路況不佳食物不具特色食物不具特色餐

7、飲品質不佳餐飲品質不佳行程未多變化行程未多變化流程不順流程不順床單不乾淨床單不乾淨房間隔音不佳房間隔音不佳同質性太高同質性太高推廣通路不足推廣通路不足服務態度不友善服務態度不友善人員儀態不端莊人員儀態不端莊缺乏接駁轉運系統缺乏接駁轉運系統系統圖實例系統圖實例(2/2)23親和圖親和圖24又稱為又稱為KJKJ法法將模糊不明的問題、未來的問題等所蒐集的資料，將模糊不明的問題、未來的問題等所蒐集的資料，以語言資料簡明地表達以語言資料簡明地表達依彼此的親和性與互斥性予以整合分類依彼此的親和性與互斥性予以整合分類可清楚瞭解問題的重點或解析問題之項目可清楚瞭解問題的重點或解析問題之項目親和圖實例親和圖實例

8、25矩陣圖矩陣圖26由行所屬項目與列所屬項目之交叉點所構成之配由行所屬項目與列所屬項目之交叉點所構成之配置表置表探討行與列之各交叉點之關係探討行與列之各交叉點之關係能有效地表現問題的構想與解決問題能有效地表現問題的構想與解決問題矩陣圖可與系統圖搭配使用矩陣圖可與系統圖搭配使用 矩陣圖實例矩陣圖實例27箭形圖箭形圖28又稱為計劃評核術又稱為計劃評核術(Program Evaluation and(Program Evaluation and Review Technique,Review Technique,PERTPERT)進行品質改善活動之日程計劃或特定計劃時，將進行品質改善活動之日程計劃或

9、特定計劃時，將必要作業的關係，以網路圖呈現的方法必要作業的關係，以網路圖呈現的方法應用要徑法應用要徑法(Critical Path Method)(Critical Path Method)決定關鍵作決定關鍵作業業進行日程管理進行日程管理箭形圖實例箭形圖實例29品檢品檢研究研究檢視強度檢視強度修改培林修改培林安全線圈安全線圈1291725148106711134316191815預算評估預算評估研研 討討輥輪花邊輥輪花邊切斷的修改研究切斷的修改研究輥輪設計輥輪設計輥輪組合輥輪組合熱處理線圈的試製熱處理線圈的試製修改工作修改工作管管 子子試作試作1試作試作2樣管生樣管生產產數據安排數據安排流流程

10、程研研究究過程決策計劃圖法過程決策計劃圖法30Process Decision Program ChartProcess Decision Program Chart，簡稱簡稱PDPCPDPC法法在為達成目標而其實行計劃不清楚，或無法預期在為達成目標而其實行計劃不清楚，或無法預期的問題時，於事前預測各種方向，使過程的進行，的問題時，於事前預測各種方向，使過程的進行，儘可能引導至所希望結果的方案儘可能引導至所希望結果的方案在問題進展的同時，不斷地修正該預測，以期有在問題進展的同時，不斷地修正該預測，以期有良好結果的方法良好結果的方法過程決策計劃圖實例過程決策計劃圖實例31槽槽體體吊吊裝裝焊焊口口

11、清清潔潔度度確確認認焊焊接接要要求求磨除焊口殘磨除焊口殘 渣渣放回烤箱乾燥放回烤箱乾燥貼貼橡橡膠膠內內襯襯鏟鏟 修修重新背鏟重新背鏟研研磨磨完完 成成焊焊 接接焊焊 接接NONONORT檢檢驗驗背背面面焊焊接接背背鏟鏟焊焊條條乾乾燥燥度度矩陣數據解析法矩陣數據解析法32乃於矩陣要素間的關係得以定量化時，將矩陣圖乃於矩陣要素間的關係得以定量化時，將矩陣圖中之數據進行綜合性的分析中之數據進行綜合性的分析應用多變量解析法應用多變量解析法(Multivariate Analysis)(Multivariate Analysis)中之中之主成份分析方法主成份分析方法(Principal Componen

12、ts)(Principal Components)，分析，分析行列之關係，及要素之各主成份的比重行列之關係，及要素之各主成份的比重從變數相互的關係推導出新的觀點的因子從變數相互的關係推導出新的觀點的因子矩陣數據解析法實例矩陣數據解析法實例33品管圈活動品管圈活動(1/3)(1/3)34QUALITY CONTROL CYCLEQUALITY CONTROL CYCLE，簡稱，簡稱QCCQCCQCCQCC是由同一工作場所的人（至少是由同一工作場所的人（至少5 5人以上），活人以上），活動期間約動期間約1818週，自動自發地集結成數人一圈的小週，自動自發地集結成數人一圈的小團體全體合作，並利用腦力

13、激盪的手法，以及活團體全體合作，並利用腦力激盪的手法，以及活用品管的手法，利用活動的過程中去發掘或改善用品管的手法，利用活動的過程中去發掘或改善工作中所發生的問題，並加以改善及解決問題並工作中所發生的問題，並加以改善及解決問題並提昇工作效率的活動提昇工作效率的活動品管圈活動品管圈活動(2/3)(2/3)35品管圈活動的組成品管圈活動的組成圈長人數開會方法統計方法自動自發的活動品管圈活動品管圈活動(3/3)品管圈活動的推行步驟品管圈活動的推行步驟實行前的各種訓練圈的組成圈的集會選定主題發覺問題現狀確認目標設定思考改善對策尋求最佳方案對策實施確認效果標準化自我評價發表與講評36六標準差活動六標準差

14、活動(1/8)(1/8)37六標準差六標準差(6)(6)的意義的意義在流程操作當中，每一百萬次的操作機會，只可以容許3.4次的失誤（3.4PPM）六標準差強調的是流程操作的失誤率，而非產品的不合格率 六標準差強調的是百萬分之失誤率，而非百分比不合格率六標準差強調降低品質變異 六標準差活動六標準差活動(2/8)(2/8)38六標準差活動六標準差活動(3/8)(3/8)39六標準差活動六標準差活動(4/8)(4/8)40六標準差活動六標準差活動(5/8)規格界限規格界限良率良率(Yield)百萬分之不良比率百萬分之不良比率(PPM)130.23%697700269.13%308700393.32%

15、66810499.379%6210599.9767%233699.99966%3.441六標準差活動六標準差活動(6/8)(6/8)42組織推動六標準差活動的理由組織推動六標準差活動的理由六標準差是一個符合現代需要的品質績效衡量指標六標準差提供了一個比較組織與競爭者間品質差距的客觀標準 六標準差能策動組織邁向無缺點六標準能提供各部門一個明確的目標六標準差活動六標準差活動(7/8)(7/8)43六標準差五大行動步驟六標準差五大行動步驟DMAICDMAIC 定義(Define)明白顧客的需求，以定義改善專案衡量(Measure)衡量組織目前在該專案下的品質水準分析(Analyze)探究影響品質的原因，決定改善的先後順序，並訂定改善目標改善(Improve)擬定問題的改善方案並且加以執行管制(Control)管制新的作業流程以確保改善成果能夠維持六標準差活動六標準差活動(8/8)(8/8)44六標準差的績效評估六標準差的績效評估顧客滿意度品質不佳的代價供應商的品質內部表現製造能力設計