(精品)第3章 人力资源战略与规划.ppt

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1、第第三三章章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划大跳脱衣舞的背后大跳脱衣舞的背后 奥克斯市场为王的战略之道奥克斯市场为王的战略之道n 一向以制造混乱出名的奥克斯，是家电业近年崛起的一一向以制造混乱出名的奥克斯，是家电业近年崛起的一个个“另类另类”，业内的说法是奥克斯近年每次借各种机会的，业内的说法是奥克斯近年每次借各种机会的疯狂炒作，都是在大跳疯狂炒作，都是在大跳“脱衣舞脱衣舞”。但无论如何，我们看。但无论如何，我们看到一个事实是，短短几年里奥克斯发展的成就可谓惊人。到一个事实是，短短几年里奥克斯发展的成就可谓惊人。n 先建市场后树品牌先建市场后树品牌 是浙江家电业有别于青岛与广东家是浙江家

2、电业有别于青岛与广东家电业的最根本特点，奥克斯就是该特点的最为直接和典型电业的最根本特点，奥克斯就是该特点的最为直接和典型的代表者。奥克斯自成立以来，就一直坚持在寻求稳固宁的代表者。奥克斯自成立以来，就一直坚持在寻求稳固宁波大本营，攻伐大上海，既而向华东一带推进的市场推进波大本营，攻伐大上海，既而向华东一带推进的市场推进战略。战略。进攻上海！进攻上海！n 19941994年，奥克斯进入大上海，用年，奥克斯进入大上海，用4 4年时间打下扎实的市场基础。年时间打下扎实的市场基础。n19981998年，家电专业市场在上海的强势崛起。奥克斯看到专业年，家电专业市场在上海的强势崛起。奥克斯看到专业家电市

3、场必然成为未来市场的主流渠道，毅然取消大户操作模式，家电市场必然成为未来市场的主流渠道，毅然取消大户操作模式，在其他品牌之前抢滩各大超市。当年，奥克斯在上海滩的排名迅在其他品牌之前抢滩各大超市。当年，奥克斯在上海滩的排名迅速跃居行业前三位。至今，上海滩速跃居行业前三位。至今，上海滩50%50%的超市份额仍然掌握在奥的超市份额仍然掌握在奥克斯人手中。克斯人手中。n抓住上海顾客抓住上海顾客“每花一分钱都要让其发挥最大价值每花一分钱都要让其发挥最大价值”的的心理。走优质低价路线。心理。走优质低价路线。n 20002000年，奥克斯进入上海市场前两名。年，奥克斯进入上海市场前两名。20032003年，

4、奥克斯以年，奥克斯以2.32.3亿元、亿元、1515万套的业绩排名仅次于上海某著名合资品牌之后，成为万套的业绩排名仅次于上海某著名合资品牌之后，成为响当当的沪上第一国产品牌。响当当的沪上第一国产品牌。脱谁的衣服？脱谁的衣服？n奥克斯推出奥克斯推出“一元利一元利”的宣传噱头，之后又接二的宣传噱头，之后又接二连三次公布连三次公布成本白皮书成本白皮书、技术白皮书技术白皮书和和健康红皮书健康红皮书，把某些企业大打价值战的噱头，把某些企业大打价值战的噱头，大玩技术牌的招数，大吹健康风的企图，都给剥大玩技术牌的招数，大吹健康风的企图，都给剥得赤裸裸一丝不挂了。得赤裸裸一丝不挂了。n可以看出奥克斯是通过把包

5、裹在价值身上的外衣可以看出奥克斯是通过把包裹在价值身上的外衣一层一层地盘剥，这不仅仅是在脱奥克斯自身的一层一层地盘剥，这不仅仅是在脱奥克斯自身的衣服，也是在脱整个家电行业的衣服。衣服，也是在脱整个家电行业的衣服。品牌之道品牌之道知名度与信心知名度与信心n奥克斯三易奥克斯三易LOGOLOGO的行为，本身就追求一种完整的另类品牌的行为，本身就追求一种完整的另类品牌流；对于奥克斯发展的初期，奥克斯倡导了亲近老百姓的流；对于奥克斯发展的初期，奥克斯倡导了亲近老百姓的“民牌民牌”来应对来应对“名牌名牌”，等自己成了名牌后，奥克斯就，等自己成了名牌后，奥克斯就用名牌来打压用名牌来打压“民牌民牌”。n自自2

6、0012001年起，奥克斯就开始通过各种途径来引起消费者的年起，奥克斯就开始通过各种途径来引起消费者的注意了。在目前这个还把知名度等同于美誉度（名牌注意了。在目前这个还把知名度等同于美誉度（名牌-附附加信任度）的感性消费时代，奥克斯相继用了米卢、吴士加信任度）的感性消费时代，奥克斯相继用了米卢、吴士宏、杨利伟，甚至是绿鹦鹉和斑点狗来提高奥克斯的品牌宏、杨利伟，甚至是绿鹦鹉和斑点狗来提高奥克斯的品牌知名度，也给了许多消费者以奥克斯拥有真正实力的信心。知名度，也给了许多消费者以奥克斯拥有真正实力的信心。管理之道管理之道两个一切两个一切 n 一切按经济价值规律办事。一切按经济价值规律办事。只要是符合

7、市场经济规律只要是符合市场经济规律的，只要是能追求最大利润的，奥克斯就敢于吃螃蟹。为支撑这的，只要是能追求最大利润的，奥克斯就敢于吃螃蟹。为支撑这一理论，奥克斯制定的所有规章制度，在合乎国家法律法规的前一理论，奥克斯制定的所有规章制度，在合乎国家法律法规的前提下，都是把追求经济价值作为企业最直接的理想，所有的产品提下，都是把追求经济价值作为企业最直接的理想，所有的产品设计、质量、人才、效率都要围绕这一理论来抓，做错了就罚款，设计、质量、人才、效率都要围绕这一理论来抓，做错了就罚款，做好了就奖励。做好了就奖励。n一切按有理服从原则办事。一切按有理服从原则办事。奥克斯希望建立有效的、有奥克斯希望建

8、立有效的、有理的制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化的理的制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化的创新竞争平台。奥克斯一直倡导的创新竞争平台。奥克斯一直倡导的“合理化建议奖合理化建议奖”，累计用于，累计用于合理化建议的奖金已达数百万元。重奖之下的勇夫们当然也给奥合理化建议的奖金已达数百万元。重奖之下的勇夫们当然也给奥克斯贡献了所拿奖金克斯贡献了所拿奖金5 5倍以上的利润。仅倍以上的利润。仅20032003年年1 1至至7 7月，全公司月，全公司共计采纳合理化建议共计采纳合理化建议13751375条，奖出条，奖出159.3802159.3802万元，个人年度累积万元，个

9、人年度累积奖励最高金额已达到奖励最高金额已达到1414万元。与此同时，万元。与此同时，13751375条建议被视为条建议被视为 金金点子点子 而采纳。而采纳。人本之道人本之道-人对了，企业就对了人对了，企业就对了 n 奥克斯为了做大、做强企业，不惜重金邀请全国的管理、营奥克斯为了做大、做强企业，不惜重金邀请全国的管理、营销、技术人才都来加盟。还专门设立了伯乐奖，专门奖励那些推荐、销、技术人才都来加盟。还专门设立了伯乐奖，专门奖励那些推荐、提拔高技术、高水准人才的伯乐们。无论是做技术管理的高工们，还提拔高技术、高水准人才的伯乐们。无论是做技术管理的高工们，还是聘请的营销专家、企业文化专家、品牌战

10、略专家，或者是高额聘请是聘请的营销专家、企业文化专家、品牌战略专家，或者是高额聘请的日本工程师做技术监理，牢把质量关。这些举措对提高奥克斯的美的日本工程师做技术监理，牢把质量关。这些举措对提高奥克斯的美誉度都起到了不可忽视的作用。誉度都起到了不可忽视的作用。n 奥克斯从奥克斯从9090年代初开始，奥克斯就已把年代初开始，奥克斯就已把 招贤纳才招贤纳才 的的 黄榜黄榜，贴到，贴到了全省、全国乃至全球。目前正在打造了全省、全国乃至全球。目前正在打造 移民部落移民部落，外来工已占到奥，外来工已占到奥克斯人数的克斯人数的50%50%以上。而大中专以上学历都在以上。而大中专以上学历都在30%30%左右，

11、奥克斯还是宁左右，奥克斯还是宁波为数不多的博士后工作站基地之一。波为数不多的博士后工作站基地之一。n 在注重人才的多元化上奥克斯无疑先行一步，如今其在注重人才的多元化上奥克斯无疑先行一步，如今其 移民移民 队伍逐年扩大，显示出了企业越来越高的开放度和对各种文化、观念、队伍逐年扩大，显示出了企业越来越高的开放度和对各种文化、观念、思想的巨大包容性。奥克斯告诉人们，民营企业一样可以打破狭隘的思想的巨大包容性。奥克斯告诉人们，民营企业一样可以打破狭隘的 地缘、亲缘、血缘地缘、亲缘、血缘 观念，一样可以具有海纳百川的用人胸怀。观念，一样可以具有海纳百川的用人胸怀。第一节第一节 人力资源战略人力资源战略

12、n一、人力资源战略的概念一、人力资源战略的概念n二、人力资源战略的二、人力资源战略的分类分类n三、人力资源战略与企业战略三、人力资源战略与企业战略n四、人力资源战略管理过程四、人力资源战略管理过程一、人力资源战略的概念一、人力资源战略的概念根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。目标。n它提供了一种企业行动思路它提供了一种企业行动思路获得和保持竞争优势获得和保持竞争优势n它是一种方向性的行动计划它是一种方向性的行动计划企业经营战略目标企业经营战略

13、目标二、人力资源战略二、人力资源战略分类分类n康奈尔大学的分类康奈尔大学的分类诱引战略诱引战略投资战略投资战略参与战略参与战略高薪、少数人才、培训成本低高薪、少数人才、培训成本低贮备人才、培养、长期关系贮备人才、培养、长期关系参与、自我管理、团队建设参与、自我管理、团队建设三三、人力资源战略与企业战略、人力资源战略与企业战略n（一）什么是企业战略（一）什么是企业战略？n企业战略是指企业在预测和把握环境的基企业战略是指企业在预测和把握环境的基础上，为了求得长期发展所做的整体性、全局础上，为了求得长期发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。性、长远性的谋划及相应的对策。（二）人力资源战

14、略与企业战略的关系（二）人力资源战略与企业战略的关系1 1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 2 2、人力资源战略是企业战略目标实现的有效的保障、人力资源战略是企业战略目标实现的有效的保障 3 3、人力资源战略与企业战略相互配合人力资源战略与企业战略相互配合波特的企业战略及其相应的人力资源战略波特的企业战略及其相应的人力资源战略 企企业战业战略略一般一般组织组织特征特征人力人力资资源源战战略略低成本低成本战战略略持持续续的的资资本投本投资资严严密密监监督督员员工工经经常常详细详细的成本控制的成本控制低成本配置系低成本配置系统统结结构化的构化的组织组

15、织和和责责任任方便制造的方便制造的产产品品设计设计有效率的生有效率的生产产明确的工作明确的工作说说明明书书详详尽的工作尽的工作规规划划强强调调具有技具有技术术上的上的资资格格证证明和技明和技能能强强调调与工作有关的培与工作有关的培训训强强调调以工作以工作为为基基础础的薪的薪资资企企业战业战略略一般一般组织组织特征特征人力人力资资源源战战略略差异化差异化战战略略*营销营销能力能力强强*重重视产视产品的品的战战略与略与设设计计*基本研究能力基本研究能力强强*公司以品公司以品质质或科技著或科技著称称*公司公司环环境有利于吸引境有利于吸引人才人才*强强调创调创新和新和弹弹性性*工作工作类别类别广广*外

16、部招聘外部招聘*松散的工作松散的工作规规划划*团队为团队为基基础础的的训练训练*强强调调以个人以个人为为基基础础的薪的薪资资*用用绩绩效效评评估作估作为员为员工工发发展的工展的工具具四、人力资源战略四、人力资源战略管理管理过程过程战略准备战略准备战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制反馈反馈*是对影响人是对影响人力资源战略的力资源战略的相关信息收集相关信息收集和分析的过程。和分析的过程。*SWOTSWOT分析分析方方法法*战略目标战略目标*人力资源规划人力资源规划*相关政策相关政策 *借助于各项实施借助于各项实施计划，实现人力资计划，实现人力资源战略目标源战略目标*确立标准确立标准*

17、衡量成果衡量成果*评价绩效评价绩效*修订战略修订战略第第二二节节 人力资源规划人力资源规划（HRP）n一、人力资源规划概述n二、人力资源需求与供给预测方法n三、人力资源规划的编制桑科机械设备制造公司的难题桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺赵旺赵旺赵旺在每周的经理例会上说，在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，原来计划两年完成的和麦多德公司签订一大笔公司现在有一个好消息，原来计划两年完成的和麦多德公司签订一大笔合同，现在只用一年的时间就可以做到，他已经向对方保证桑科公司可合同，现在只用一年的时间就可以做到，他已经向对方保证桑

18、科公司可以按时完成这个合同。以按时完成这个合同。赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理源部的副经理王琳王琳王琳王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须

19、到劳动步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。一、人力资源规划一、人力资源规划概述概述 (一一)含含 义义 也称人力资源计

20、划，是指企业根据战略发展目标与任也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学的预测、分析组织在变化环境中的人力资务的要求，科学的预测、分析组织在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。n(二二)人力资源规划的作用人力资源规划的作用确保组织在人力资源发展过程中对人力的需求确保组织在人力资源发展过程中对人力的需求是组织管理，特别是人事决策方面的重要依据是组织管理，特别是人事决策方面的重要依据有利于控制人

21、工（力）成本有利于控制人工（力）成本(三三)人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资人力资源源规划规划总体总体规划规划业务业务规划规划人员补人员补充计划充计划晋升晋升计划计划使用使用计划计划教育培教育培训计划训计划薪酬薪酬计划计划退休退休计划计划劳动关劳动关系计划系计划员工职业员工职业发展计划发展计划“增加还是不增加增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要张经理，我需要增加

22、一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有1010名名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了人来顶替他。我在这里已经工作了1313年的时间，这个部年的时间，这个部门一直都是门一直都是1010个人，以前这个部门需要个人，以前这个部门需要1010个人，当然现个人，当然现在一定需要在一定需要1010个人个人”。张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？（四）人力资源规划的程序（四）人力资源规划的程序搜

23、集资料搜集资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人力资源净需求确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核人力资源规划评估与审核编制人力资源规划编制人力资源规划人力资源规划人力资源规划的修正的修正二二、人力资源、人力资源预测预测方法方法n（一）人力资源（一）人力资源需求预测方法需求预测方法n定性预测方法定性预测方法n1 1、经验推断法、经验推断法n2 2、德尔菲法德尔菲法(Delphi)(Delphi)n3 3、名义团队法、名义团队法n 定量预测方法定量预测方法n1 1、工作负荷法工作负荷法 2 2、比率分析法比率分析法n3 3、趋势预测法趋势预测法 4 4、回归

24、分析法回归分析法（二）（二）人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法1 1、技能清单法、技能清单法 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。每个岗位都有合适的员工。某企业技能清

25、单图某企业技能清单图姓名：姓名：性性别别：出生年月：出生年月：填表日期：填表日期：科室：科室：工作工作岗岗位：位：职职称：称：到到职职日期：日期：文化文化程度程度类别类别毕业毕业日期日期学校学校专业专业高中高中专专科科本科本科培培训训经历经历培培训训日期日期培培训训内容内容培培训证书训证书有何特有何特长长：级别级别员员工工意意愿愿你是否愿意接受培你是否愿意接受培训训以担任其他以担任其他岗岗位的工作？位的工作？是是否否你你认为认为你自己是否你自己是否应进应进一步提高工作技能？一步提高工作技能？是是否否你是否愿意接受工作你是否愿意接受工作轮换轮换以丰富工作以丰富工作经验经验？是是否否如果可能，你愿

26、意从事哪如果可能，你愿意从事哪类类工作？工作？员员工工签签名：名：部部门门主管主管签签名：名：人力人力资资源部源部签签名：名：2、员工替换法 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。力资源需求的一种简单而有效的方法。也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需训练等内容。通过职位置换效、晋升的可能性和所需训练等内容。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供

27、了依据。的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。总经理总经理A孙昌盛0B邵为国1C郭建军2人事人事副总经理副总经理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2财务财务副总经理副总经理A李丽倩0B胡效华1C陈钢键2营销营销副总经理副总经理A许风岭0B吴红星1C唐文龙2出色的A可以提升0目前表现满意的B提升潜力需要进一步培训1有待改进的C需进一步考察2管理人员接替图管理人员接替图管理人员接替图管理人员接替图 3、马尔可夫(Markov)转换矩阵法n是以组织人员转移的历史数据为基础，预测未来组织在各时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。n该方法的前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定该方法的前提是企

28、业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。规律，且该规律在规划期内不会发生变化。马尔可夫分析矩阵图（马尔可夫分析矩阵图（A）工作工作级别级别人员流动概率人员流动概率ABCDEF离职离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图（马尔可夫分析矩阵图（B）工作级别工作级别原有职原有职工人数工人数ABCDEF离职离职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测供给

29、量预测供给量224270116140138924、人力资源损耗的估算n人力损耗指数人力损耗指数 *100n人力稳定指数人力稳定指数n留任率留任率企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测l对企业外部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人员供给和地区人员供给三个方面综合进行。宏观形式宏观形式宏观形式宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；专业人才专业人才专业人才专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；地区人员地区人员地区人员地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质

30、量以及其他结构特征。（三）人力资源供需平衡（三）人力资源供需平衡企业发展阶段企业发展阶段现象现象人力资源状态人力资源状态扩张时期扩张时期 企业人力资源需求旺盛，人力资源企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足供给不足 供不应求供不应求稳定时期稳定时期 企业人力资源在表面上可能达到稳企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等岗位等结构失衡结构失衡萧条时期萧条时期人力资源需求不足，供给变化不大人力资源需求不足，供给变化不大供过于求供过于求企业不同发展阶段的人力资源供求关系企业

31、不同发展阶段的人力资源供求关系“需求大于供给需求大于供给”的应对措施：的应对措施：n如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，可采取的措施有：可采取的措施有：n培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；并相应提高其工资等待遇；n进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；n延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；荷的奖励；n重新设计

32、工作以提高员工的工作效率；重新设计工作以提高员工的工作效率；n雇用全日制临时工或非全日制临时工；雇用全日制临时工或非全日制临时工；n改进技术或进行超前生产；改进技术或进行超前生产；n制定招聘政策，从组织外进行招聘。制定招聘政策，从组织外进行招聘。贝尔公司贝尔公司n如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，则可选择的一般策略有：则可选择的一般策略有：n永久性裁减或辞退职工；永久性裁减或辞退职工；n暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；n进行提前退休；

33、进行提前退休；n对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；n减少工作时间减少工作时间(随之亦相应减少工资随之亦相应减少工资)；n由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。“需求小于供给需求小于供给”的应对措施：的应对措施：三、人力资源规划的编制三、人力资源规划的编制 1 1、制定人力资源规划目标、制定人力资源规划目标 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。业员工的净需求量，即可

34、以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。规划以及相应的业务计划。2 2、确定达成人力资源规划的目标的途径、确定达成人力资源规划的目标的途径 （1 1）确定因素）确定因素 *重要因素重要因素 *影响力大的因素影响力大的因素 *最经济的因素最经济的因素 （2 2）选择具体途径和方法）选择具体途径和方法 （3 3）方案评估）方案评估 3、制定具体工作计划、制定具体工作计划 对上一阶段的每一种途径（方法）的具体运作范对上一阶段的每一种途径（方法）的具体运作范围、时间、过程、参与人员、反馈机制以及与其他途

35、围、时间、过程、参与人员、反馈机制以及与其他途径、制度的配合等进行详细的设计和细化。径、制度的配合等进行详细的设计和细化。4、编制人力资源规划预算、编制人力资源规划预算 根据本期人力资源规划，对各项工作进行财务上根据本期人力资源规划，对各项工作进行财务上的量化，计算该人力资源规划的实施成本，从而衡量的量化，计算该人力资源规划的实施成本，从而衡量该规划的可行性，同时为计算人力资源价值奠定基础。该规划的可行性，同时为计算人力资源价值奠定基础。人力资源规划的基本流程人力资源规划的基本流程公公司司宗宗旨旨组织组织架构架构用于下一年人力资源规划过程用于下一年人力资源规划过程岗位岗位职责职责差差异异分分析

36、析年年度度经经营营计计划划人人力力资资源源规规划划人人力力成成本本计计划划执执行行与与监监控控内部供给分析内部供给分析外部供给分析外部供给分析人员补充计划教育培训计划人员调整计划接班人计划潜力人员发展计划预算管理预算管理战略人力战略人力资源管理资源管理经济衰退年代贝尔公司的员工管理新办法经济衰退年代贝尔公司的员工管理新办法n 贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。提前退休

37、的条件下，帮助公司度过难关。n 这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些

38、特殊的福利。n 面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有25002500人左右，将这些人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。n所采取的新措施有：所采取的新措施有：n由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重

39、新就业提供担保；继续特许使用电话服务。供担保；继续特许使用电话服务。n为接受教育而离岗为接受教育而离岗4 4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。n对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。可以为他们改善退休待遇。n给予自愿辞职者特殊待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。

40、n现存的规定：现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。工作分摊。爱立信的人力资源战略w1 1、价值观：、价值观：树立爱立信的核心文化理念：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍树立爱立信的核心文化理念：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍 w2 2、管理者是人力资源管理的中间环节、管理者是人力资源管理的中间环节管理者业务经营者运营

41、管理者能力开发者管理者业务经营者运营管理者能力开发者w3 3、不断充实的爱立信、不断充实的爱立信“能力要素宝库能力要素宝库”能力为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。能力为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。w4 4、完善的绩效评价系统、完善的绩效评价系统w5 5、给员工创造持续发展空间、给员工创造持续发展空间人人力力资资源源战战略略制制定定人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析员工招聘员工招聘员工培训员工培训绩效考评绩效考评激励激励员工内部管理员工内部管理薪酬与福利薪酬与福利人力资源保护人力资源保护人力资源管理诊断人力资源管理诊断企企业业战战略略目目标标竞竞争争优优势势实施实施实现

42、实现获取获取环环境境分分析析制定制定人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势的关系的关系维持维持斯坦福大学教授杰夫瑞斯坦福大学教授杰夫瑞.菲弗菲弗:16种提高企业竞争优势的人力资源管理活动种提高企业竞争优势的人力资源管理活动w(1)就业安全感就业安全感w(2)招聘时的挑选招聘时的挑选w(3)高工资高工资w(4)诱因薪金诱因薪金w(5)雇员所有权雇员所有权w(6)信息分享信息分享 w(7)参与和授权参与和授权w(8)团队和工作再设计团队和工作再设计w(9)培训和技能开发培训和技能开发w(10)交叉使用和交叉培训交叉使用和交叉培训w(11)象征性的平等主义象征性的平等主义w(12)工资

43、浓缩工资浓缩w(13)内部晋升内部晋升w(14)长期观点长期观点 w(15)对实践的测量对实践的测量w(16)贯穿性的哲学贯穿性的哲学SWOT分析方法：o S和W是指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价企业的优势优势(Strengths)(Strengths)和劣势劣势(Weaknesses)(Weaknesses)，以便识别本企业有哪些与众不同的能力与长处，以及存在哪些方面的不足与局限。o O和T是指在对外部环境分析的基础之上评估有哪些可以利用的机会机会(Opportunities)(Opportunities)，以及企业可能面临的威胁威胁(Threats)(Threats)。某企业的人力

44、资源战略某企业的人力资源战略SWOT分析分析优势优势优势优势劣势劣势劣势劣势*市场占有率高市场占有率高*员工专业素质较高员工专业素质较高*员工工作士气较高员工工作士气较高*企业财务状况良好企业财务状况良好*生产成本偏高生产成本偏高*绩效考核制度不完善绩效考核制度不完善*缺乏某些关键技能方面的缺乏某些关键技能方面的人才人才*仍有少数崇尚以行政管理仍有少数崇尚以行政管理为导向的管理人员为导向的管理人员机会机会机会机会威胁威胁威胁威胁*市场需求增加市场需求增加*劳动力市场专业人才供给充分劳动力市场专业人才供给充分*竞争对手市场停滞竞争对手市场停滞*可以利用员工对培训的兴趣进行教可以利用员工对培训的兴

45、趣进行教育投资育投资*新的竞争者的加入新的竞争者的加入*不利的政府政策不利的政府政策*经济衰退经济衰退*市场竞争压力大市场竞争压力大人力资源战略控制过程人力资源战略控制过程o.建立衡量标准评价工作业绩衡量工作成绩战略修订反馈未达标1 1、收集分析有关信息资料、收集分析有关信息资料n组织的内部信息组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。n组织的外部信息组织的外部信息：劳动力市场、政府的政策法规等。2 2、预测人力资源的需求、预测人力资源的需求n 在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与

46、定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。n 目的目的目的目的：得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”。实务指南：人力资源需求预测的典型步骤实务指南：人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测未来流失人力资源需求预测三部分。三部分。1.1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职进行人力资源

47、盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；务资格要求；3.3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.4.该统计结论为该统计结论为现实人力资源需求现实人力资源需求现实人力资源需求现实人力资源需求；n5.5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；根据企业发展规划，确定各部门的工作量；n6.6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；人数，并进行汇总统计；n7.7.该统计结论为该统计结论为未来人力资源需求未来人力资源需求未来人力资源需求未来人力资

48、源需求；n8.8.对预测期内退休的人员进行统计；对预测期内退休的人员进行统计；n9.9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；n10.10.将将8 8、9 9两项的统计和预测结果进行汇总，得出两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流未来流未来流未来流失人力资源需求失人力资源需求失人力资源需求失人力资源需求；n11.11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测整体人力资源需求预测。3 3、预测人力资源供给、预测人力资源

49、供给n供给预测包括两方面：n一是内部人员拥有量内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；n二是外部供给量外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。实务指南：人力资源供给预测的典型步骤实务指南：人力资源供给预测的典型步骤n1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状；n2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。n3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。n4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。n5.分析影响外部人力资源供给的分析影响外部人力资源供给的地域性因素地域性因

50、素，包括激励上的，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。得失，从而及时采取相应的措施。n（1）组织所在地的人力资源整体现状；n（2）组织所在地的有效人力资源的供求现状；n（3）组织所在地对人才的吸引程度；n（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；n（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；n（6）组织本身对人才的吸引程度。n6.分析影响外部人力资源供给的分析影响外部人力资源供给的全国性因素全国性因素全国性因素全国性因素，包括：，包括：n（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；n（2）国家在就业方面的法规和政策；n（3）该行业全国范围的人才供需状况；n（4）全国范围从业人员的薪酬