企业人才流失问题研究23690.pdf

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1、 1 企业人才流失问题研究 摘 要 在现如今全球经济一体化的背景下，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，人力资源是企业各种资源中最关键的资源，也是最具能动性的资源，日本著名企业家松下幸之助说：“企业最好的资产是人。”对于企业来说人是最宝贵的资源，对于像笔者这样的技术密集型的企业来说，保持技术领先一直是企业发展的核心要素之一，在知识经济的今天，人力资源成为企业生存和发展的关键资源，随着企业的发展和变化，人员会不断流动，员工流失问题越来越多的受到关注。关键字：企业；员工满意度；员工流失；人力资源管理 2 目 录 前 言.3 一、HC 公司人力资源现状.3（一）公司人力资源管理制度.3 1.公司招聘管

2、理.3 2.公司培训与开发.4（二）公司员工流失现状.4 二、员工流失原因分析.6（一）企业文化方面.6（二）薪酬福利制度方面.7（三）绩效考核评估方面.8 三、员工流失对公司的影响.9（一）增加了企业的人力资源成本.10(二)促使企业技术和商业机密的流失.10（三）有损企业的声望.11 四、员工流失应对措施.11（一）合理的薪酬福利管理制度.12（二）重视企业文化建设.13(三)提高基层、中层领导管理水平.13 五、结论.15 参考文献.16 3 前 言 HC 公司，成立于 1995 年 10 月，是一家国企汽车配件公司，公司共有职工 1164 人，其中中高级技术资格人员 296 人，初级

3、314 人，各类工程技术人才占职工总人数的75%，是技术密集型施工作业企业。公司先后通过了 ISO9001、ISO14001、GB/T28001、HSE 体系认证，自 2005 年成立以来，始终坚持以技术引领市场，紧紧依靠技术进步，着力进行技术创新，大力培育特色技术，做精做强优势技术。经过十年发展，公司大力实施“内涵管理，外延服务”可持续发展整体战略，深入推进技术领先战略，构建立体化技术发展格局。在当今全球经济一体化的背景下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是企业各种资源中最关键且最具能动性的资源，日本著名企业家松下幸之助说：“企业最好的资产是人。”对于企业来说人是最宝贵的资源，对于像

4、笔者这样的技术密集型的企业来说，保持技术领先一直是企业发展的核心要素之一，在知识经济的今天，人力资源成为一个企业赖以生存和持续发展的重要资源，随着企业的不断发展和变化，人员也会不断流动，员工流失问题越来越多的受到关注。一、HC 公司人力资源现状（一）公司人力资源管理制度 1.公司招聘管理 公司合同化员工的招聘对象是大学生，主要招聘方式是校园招聘，通常由总部统一招聘来经过培训后再分配到各个二级单位，就算 4 二级单位不缺人也必须接收，相反，每年的招聘都由总部统一实施，并不是针对本公司的实际情况进行招聘，而且各个机关职能科室的管理人员都是石油相关专业的，并不是科班出身，到公司以后哪个部门需要就安排

5、到哪个部门，没有统一的规划。2.公司培训与开发 公司的培训体系相对来说比较完善，注重员工培训，多以内部兼职培训师的方式开展各种培训，如：新员工入职培训，主要介绍公司概况，主要业务，经营范围，发展历史，公司的主要技术，安全生产等基本知识，以脱产方式进行；专业技能培训，这类培训比较多，主要针对不同层次、不同岗位的员工进行相对应的业务技能方面的知识更新培训，比如设备操作、维修培训等。但公司目前也仅仅是由内部兼职培训师来进行培训，很少有外聘培训师来进行培训的，这也导致了培训内容相对比较单一，除了专业技能培训外，缺少其他内容的培训，应适当增加提高基层管理水平的管理技能培训，增强组织凝聚力的企业文化培训、

6、拓展培训，改善员工工作态度的积极心理学等培训，这些培训虽说不如技能培训能直接给公司带来效益，但是也是提高组织向心力不可或缺的。（二）公司员工流失现状 由于 HC 公司是一家技术密集型公司，员工分为操作技术人员和管理人员，员工类型包括合同化用工（签订无固定期限劳动合同）、市场化用工（签订五年期短期劳动合同）和外雇劳务工，由于劳务工与公司签订一年期的劳动合同，故人员流动很大，本文主要以合同化 5 用工和市场化用工的员工为研究对象。HC公司自成立以来至 2000 年之前，进入公司的员工仍以分配的中专生及技校生为主，自 2000 年后，招聘主体发生变化，都是从大中专院校相关专业招聘大学生，而且每年的名

7、额都是有限的。两种用工形式的员工进入公司后通过培训分到各个项目的作业组上工作，工作环境、工作内容都是一样的，但由于薪酬福利待遇不同，市场化员工的满意度一直不高；虽然近几年年年招聘大学生，但是因为种种原因，或是工作环境、或是由于一线野外的工作性质不满意，离开公司的也不在少数，故本文主要偏重研究一线大学生的流失情况，部分涵盖全部人员的情况分析。从年龄结构来看，近几年 HC 公司流失的人员集中在 40 岁以下，因为 40 岁以下的人员大部分是 2000 年后招聘的高等院校的大学生，工作了几年，技术能力强、工作经验丰富，因为各种原因离开公司，而年龄较大的员工都是 2000 年以前进入的中专、技校生，自

8、从参加工作就一直在 HC 公司工作了十年，都已经结婚生子，他们更倾向于稳定的工作环境，因此 30 岁以上的人员流失率较小；从工作资历水平来看，刚进公司的新员工对工作未来发展抱有很高的期望，工作比较踏实认真，希望能够得到领导的赏识，因此在新进公司的几年内员工组伍较为稳定；当员工在企业工作了 510 年后，积累了一定的工作经验，同时对公司的管理模式、规章制度充分了解后，对自身的发展前景比较迷茫及受到企业外部环境的影响，此时会考虑到向外寻求发展的空间；在企业工作 10 年及以上的员工离职率也相对较小，一方面是由于在企业工作了很长的时间，对企业投 6 入了很多精力和感情，已经习惯了企业的环境和氛围，不

9、愿意也没有精力再进入一个新的环境重新开始了，另一方面，一般工作时间较长的员工大部分是本科以下学历，考虑到自身年龄、技能等条件在外界的限制，也不会轻易有离职的想法。从岗位等级来看，HC 公司岗位等级水平与员工离职率成反比，越低层次的员工离职率越高，从本公司近几年流失员工的统计情况来看，在全部流失人员中低层次员工即一般操作岗员工占比 97.6%，中高层管理者仅 2.4%。一个个体进入一个组织除了因为每个月的薪水外、还有自身价值的实现、与人交际的需要等等因素，那么员工流失的原因不外乎这几种，在一般员工只拿着固定的薪水，而且所拿的薪水在同行业中是比较低的，在组织中又看不到自身发展的前景时，基于任何一个

10、原因，员工都有可能流出企业，要么进入能提供高薪水的企业，要么进入有发展前景的公司；而 HC 公司中高层管理者基本上等同于同时拥有了高收入和好的发展，他们的离职意愿自然比较低了。二、员工流失原因分析（一）企业文化方面 企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化的核心是企业成员的思想观，决定着企业成员的思维方式和行为方式。7 企业文化的目的是使个人对组织产生认同，希望在个体与组织之间建立一种互动相依的关系，最终使员工热爱组织。忽视企业文化的建设和作用则会带

11、来一系列问题，一方面企业内部的各种机制运行不通畅，重大决策、长远目标、策略以及规章制度的执行不能贯彻到底，企业凝聚力与向心力下降；另一方面员工的创造力不能得到正常发挥，失去展示才情、追求卓越的机会，由于失落感的加深，员工不能产生归属感、认同感和满足感，容易离开企业。如前所述，HC 公司有合同化用工和市场化用工形式，两者除了与公司签订的合同期限的长短有区别外，在工资、待遇、职称评定、晋升等各方面都有差别，在 HC 公司两个不同用工形式的员工进行分别管理，市场化用工形式的员工定为操作岗，不能调回二线工作；市场化用工形式的员工没有资格参加科级竞聘；市场化用工形式的员工各项补助及节假日加班费用都要少于

12、合同化用工形式的员工等等，而在 HC 公司中市场化用工形式的员工占很大一部分，而且同样是正规院校毕业的大学生，只是由于种种原因进入公司的形式不同，而有不同的待遇和机遇，这样难免会引起员工的不满和怨言，在无力改变的情况下要么对工作应付了事，要么选择离开公司，对公司没有任何感情也就不足为奇了。（二）薪酬福利制度方面 薪酬是吸引和留住优秀员工的手段，是企业必须付出的人力资本。科学合理的薪酬体系不仅能吸引、留住和激励企业所需的人才，还能调动员工的工作积极性，激发他们良好的工作动机，鼓励他们创 8 造佳绩，使员工愿意为企业的发展而努力。完善的福利制度对于吸引和保留员工有着积极的作用，员工的福利一般不纳税

13、，对于员工来说，福利在某种意义上更具有价值。HC 公司的薪酬体系比较简单，包括基本工资、奖金、津贴补贴、福利等。基本工资：不同职级的员工对应相应的薪资幅度，执行总部的基本工资制度。津补贴：包括上岗津贴、夜班津贴、技能津贴、误餐费。这些津贴根据用工形式的不同、岗位的不同都会有些微差距。HC 公司的福利项目比较单一，仅仅是政府规定的必须执行的福利项目，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（五险一金），HC 公司许多原有的福利却不是每个员工都能享受的公平的福利，如：每年的集体旅游由于怕出危险取消了，改为金钱补贴，但是这一政策只有工龄在 10 年以上的才能享受；HC公司有员工

14、食堂，公司每餐有一定的补助，却不是直接补给员工，而是补给食堂了，这就是说如果你不在食堂就餐，你本应享受的那一部分补贴就算是捐赠给食堂了；公司原来给每个职工每月有几十元的水电气补贴，后来取消了，但是并不是全都取消，以前享受的员工将终身一直享受这一待遇，后来的员工将不再享受；公司的这些种种措施都让员工或多或少的感到不公平。（三）绩效考核评估方面 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见的绩效考核方法包 9 括 BSC、KPI 及 360 度考核等，绩效考核评估就是按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估，具有监控和激励的功能，应用重点在薪酬和绩效的结合上，是薪酬管理

15、的重要工具，也是员工调薪、升职、降职、淘汰的重要标准。绩效考核本质上是一种过程管理而不仅仅是对结果的考核，它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。HC 公司的员工绩效评估体系比较简单，具有明显的国企特色，考核评估标准并没有根据不同岗位的性质、特点、职责、权限及承担风险程度来制定相应的考核评估标准，只是简单的将管理人员及专业技术人员的工作职责笼统的区别开来，将员工的考核评估结果安排到设定好的绩效水平的框架中，评估标准模糊笼统，评估结果主观性强，完全由评判人员主观决定，并没有一个评判的细分标准。而且绩效考核评估在劳动工资科管理人

16、员眼里也只是为了完成上级下达的任务而实施的一个动作而已，并未真正的将绩效考核与工资奖金挂钩，故每次的考核评估结果也未及时反馈给员工，使得员工对绩效考核评估普遍缺乏了解，从内心里也不重视绩效考核评估。三、员工流失对公司的影响 虽然我们说正常的员工流失也是必要的，对企业有一定的积极意义，但员工流失，尤其是企业技术人员的流失对企业的正常的生产活动具有直接的负面影响，使得企业构成离职重置成本，甚至付出高昂的代价。1 0 （一）增加了企业的人力资源成本 员工的流失对企业来说无形中增加了成本，人才流失的成本包括：引进的成本；培养培训的成本；各种社会保险；由于员工流失需要重新招聘、考察，以及在培训周期内由于

17、生产力下降而导致的损失，据 HR.COM 的调查，招聘新员工的成本大约是挽留老员工的 2 至 3 倍；员工在企业学习的和掌握到的技术知识、商业机密、客户信息等都是该企业的专用资产的流失；企业新录用的和培训的不熟知的员工，在这一过程中企业必定要承担一定的风险，而且新员工对公司作业程序不熟悉，在作业的过程中难免出错给企业带来不必要的损失；如果企业人力资源规划没有人员继任计划和培训计划，那么人员的流失也会造成企业的“智力断层”，给企业的运营和发展造成障碍。(二)促使企业技术和商业机密的流失 员工的流失尤其是技术性人才的流失不能简单的以数量来计算，它意味着企业技术的流失，流失后的人员一般有三种发展方向

18、：1，自己创业，很多人都是在单位做到中、高层之后因为种种原因离开企业，创办自己的公司；2、进入性质相同的其他公司任职，也许是在原公司看不到发展的空间，也许是现公司会提供更优越的待遇和条件；3、转投其他行业，这种方式会造成已积累的行业经验为零，使人力资本闲置，选择这一发展方向的人员比较少，无论是自己创业还是流入到竞争对手企业都会增加原公司在市场竞争中的阻力。HC 公司流失的绝大部分为现场的技术人员，大部分流失的人员都是选择石油行业的私企和外企进行再就业，这些人员在私企和外企眼中有专业 1 1 背景又有工作经验，入职后稍加进行培训即可担负起重大责任，所以这类人员的流失直接导致了企业面临严峻的竞争压

19、力。（三）有损企业的声望 对于流失的员工来说，大部分都是因为对企业存在一定程度的不满才会离开，辞职后自然不会全心全意的维护企业的声望，反而会大肆发泄自己的不满，因此流失率高的企业往往会造成较多的猜疑和传言，对企业的形象带来巨大的损失；在外界看来，如果一个企业频繁的发生员工流失也会影响到企业在社会公众心中的形象，外界大众会对企业的文化、经营的稳定性、管理制度的有效性产生怀疑，所谓好事不出门、坏事传千里，所有流失人员对企业的诋毁和误解都会一传十、十传百的流散开来，这些都将在企业进行招聘时带来更多的障碍，增加企业成本。四、员工流失应对措施 众所周知，企业的竞争本质上就是人才的竞争，一个企业的能力有多

20、大最终取决于企业内的人才的能力大小，经营人才和经营企业是同一个道理，任何管理模式的探讨无非是对企业背后团组、文化、人员的探讨，只有将人才放在合适的位置上，合理有效的利用，让之对企业的运营发挥应有的作用，就是好的管理；在企业的各种资源中，人力资源是最关键也是最具能动性的资源，日本著名企业家松下幸之助说：“企业最好的资产是人。”对于企业来说人是最宝贵的资源，对于像笔者这样的技术密集型的企业来说，保持技术领先、技术创新是企业发展的重中之重，在知识经济的今天，人力资源就是企业赖以生 1 2 存和持续发展的关键资源，几乎所有优秀的企业都有一套吸引人才、打造人才、留住人才的体系。（一）合理的薪酬福利管理制

21、度 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬主要包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。对员工来说，薪酬不仅是自己的劳动所得，也是员工自身价值的体现，是企业对员工工作的肯定与认同。人力资源管理部门应该对每一岗位和每一职级的任职条件、任职资格、所负责任的轻重等因素进行全面评估和分析，要重新评估 HC公司各个岗位、各个职位的员工之间的薪酬差距，在薪酬构成上制定出与之相对应的薪酬组成部分，确定好薪酬结构中个薪酬组成部分的比例，可以将职位等级、技能、资历、学历、出勤同时进行考虑，作为确定基本薪资的基础，减少因人员偏好而产生的薪酬不公平的现象；而且

22、在每次调整薪酬时也必须进行纵向和横向的比较，全面保证职工间的公平。由于二线管理人员的薪资构成比较简单，就是由基本工资、误餐费和奖金构成，大家的工资基本上没有什么差距，在关键岗位上的干活多的，责任重大的和比较清闲的员工工资无法拉开距离；而且每天按时上下班的和迟到早退的员工也没有区别，久而久之，势必会影响员工的积极性，除了重新对职位进行评估外，本人建议严格考勤制度，可以设置“月度全勤奖”，在出勤奖金上要能充分体现出对自觉的员工的激励。1 3 （二）重视企业文化建设 一个企业如何才能留住人才呢？一般来说，不同的行业、不同的发展阶段、文化背景、甚至领导风格都会有不同的应对策略，翰威特公司多年的调查研究

23、指出：“最佳的企业不应该只是给予最高的薪金或是最好的福利，而且还应该考虑工作的内容、工作的环境、员工的发展机会、组织文化甚至领导、人际关系等因素，才能让员工对工作满意，才能激发员工的工作热情和敬业精神。”HC 公司在企业文化建设方面应该对职工尤其是一线技术人员多展现人文关怀，比如，我建议公司每年给一线技术人员的家属及未成年的子女发放生日蛋糕卡，以弥补野外作业职工不能时时在家陪伴亲人的缺憾；公司还可以为每个一线作业小组发放书籍、娱乐用品等，让在野外工作的人员可以在工作之余健身娱乐，丰富业余时间；工作环境单一，接触的人员有限，HC 公司的很多优秀的技术人员因为工作的关系个人的终身大事都得不到解决，

24、这也会间接的影响员工的心理动态和工作士气，使得员工不能安心工作而影响工作效率，公司工会应该每年与其他单位的相关工作人员进行联系沟通，共同组织各单位的单身职工开展各项座谈、体育娱乐活动等，增加员工间的沟通交流，增进单身青年的友谊，这一方面为员工组织了休闲娱乐活动，一方面也可以帮助解决职工的个人大事，让员工可以安心愉快的工作。(三)提高基层、中层领导管理水平 员工流失的最大原因除了薪资报酬、工作性质，还有一项主要因素就是他的直接领导者，HC 公司是技术服务型企业，主要以作业组 1 4 为单位进行管理，每个作业组 4-6 人，设组长一名，由组长负责本作业组的各项管理工作，多数情况下是一连工作几个月才

25、能倒休一次，一年下来和同事在一起的时间都比和家人在一起的时间多得多，时间长了总会有各种情况发生，工作上的意见不合、生活上的琐事的摩擦都在所难免，这就要求各组的小组长担负起一定的责任，适时劝解、协调内部关系，使大家和睦共处，及时圆满的完成工作。从 HC 公司辞职时基层领导、甚至某些中层领导的处理方式都有所欠缺，对员工的辞职一副爱走不走、事不关己的态度，在为员工办理离职手续时则也采取能拖就拖的办事方法，催讨员工欠款时很积极，相反补偿员工的薪金和福利时却是效率低下，更有甚者想方设法的克扣本该属于员工的利益。企业对选择离开的优秀员工不能一味的堵、卡、拖，像这样的处理方式不但不能留住员工，反而促使员工更

26、加坚定离开公司的想法，也会使留下来的员工感到心寒，HC 公司的管理者要更多的考虑离职背后的原因，对于因为组织和领导因素提出的离职的情况更需要重视，改善组织的管理制度，提高企业各层次领导者的管理能力，才是避免类似情况再次发生的根本解决之道。1 5 结 论 人员流失表面上是个人行为，但事实上是企业的管理问题的折射，管理者不仅仅是把人员招进来，也不仅仅是培养人才，更重要的是要想办法留住人才为企业所用，发生人才流失情况还要反思“为什么人才会流失？”，并且能深入细致的剖析人才流失的深层次的原因以采取有效的应对措施。针对 HC 公司员工流失的主要原因，本文在薪酬福利、员工培训开发、职业生涯规划、基层领导管

27、理水平等方面提出了具体的建议和对策。一个企业要想吸引人才、留住人才，关键不是靠一些条条框框的、死板的、毫无人性的规章制度来约束员工，而应该从薪酬福利制度的改善、企业文化的建设、管理水平的提升、员工的职业发展规划等方面着手，真真正正的把员工作为企业的一员，使企业真正成为一个人心向往的伊甸园，成为一片孕育培养人才的沃土，成为一个流连忘返的开心乐园。1 6 参考文献 1 王晶,韩平.中小民营企业员工流失原因分析及对策研究以 A 企业为例J.商业经济,2014(3):87-89.2 徐虹,李秋云.从员工流失率过高看饭店伦理关系的构建J.旅游学刊,2014,29(11):11-12.3 赵豫西,邱萍.酒

28、店员工流失原因分析及对策建议J.改革与战略,2015(3):161-163.4 吕园园.中小民营企业优秀员工流失分析及对策J.现代企业,2014(11):19-20.5 王焱,张平.基于降低“80后”员工流失的人性化管理研究J.人力资源管理,2014(1):60-62.6 李亚男.基于组织承诺的饭店员工流失问题研究J.浙江学刊,2014(2).7 于长胜.浅析民营企业员工流失与管理J.价值工程,2014(10):145-146.8 罗雁.民营中小企业财会人员流失原因及对策研究J.港澳经济,2015(26):79-80.9 郎慧国.我国中小企业核心员工流失的因素分析及对策研究J.1 7 三门峡职业技术学院学报,2014(3):96-98.