公共人力资源综合管理实验23771.pdf

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1、 公共人力资源综合管理实验 一、实验目的：本实验的主要目的是培养学生综合应用人力资源管理理论和实际操作的能力。二、实验要求 通过计算机软件对人力资源管理各种实务的模拟，增强学生对人力资源管理的感性认识，使学生所学的理论知识转化为动手能力。综合应用本课程的知识或相关课程知识，使学生全面、系统地体会人力资源管理的全部内容和涵义。给定实验目的、要求和实验条件，由学生自行设计实验方案并加以实现，以激发学生的主动性、创造性。三、使用设备、仪器及材料 计算机、计算机网络、打印机及相关软件等 四、实验过程记录 本次实验共 16 学时，按照实验指导书的要求和教学计划的规定，我在 2015 年 11 月 2 日

2、到 2015 年 11月 13 日期间在任课教师以及实验室老师的指导帮助下完成了：ZQ 供电局员工绩效考核结果应用、HT 公司技术工人团队绩效评价、360 度评价阶段一-YT 公司销售部门绩效考核、360 度评价阶段二-YT 公司销售部门绩效考核、战略和制度-LT 乡村邮政绩效管理分析、人力资源行为事件访谈、销售行为访谈、模拟招聘实训、投资经理助理、KPI 评价_大连 Z 公司综合事务部经理的绩效管理体系、平衡计分卡_LX 集团绩效管理与平衡计分卡的应用、目标管理法-JZ 工业园项目管理研究、图尺度评价-JZ 公司图尺度绩效考评、绩效评价面谈-北京 PK 公司专业监管工程师的绩效反馈与面谈设计

3、、综合性训练计划-TT 公司基于绩效考核的薪酬体系设计的实验。实验过程如下:1.招聘类：（1）人力资源行为事件访谈：主要是岗位维度确定、方法定位、权重划分、面试提纲、评价标准、要点归类、撰写练习、评价撰写。（2）销售行为访谈：主要是岗位维度确定、方法定位、权重划分、面试提纲、评价标准、要点归类、撰写练习、评价撰写。（3）模拟招聘实训：选择初评维度，软件会根据维度显示初评结果，之后根据初评结果选择 3 人进入复试，同时填写决策依据。接下来选择面试作为复试评价方法，选择复试测评维度，对面试人员进行打分，并 1 对招聘评价活动进行汇总，选择招聘候选人。（4）投资经理助理：选择测评候选人，选择测评的指

4、标（应变能力、分析思维、组织协调、团队合作、压力承受、时间观念、人际沟通、服务意识、信息处理）。在通过无领导小组讨论、结构化面试、角色扮演等方法对候选人进行评价。汇总所有评价，对候选人做出综合评价，使用及发展建议。2.绩效战略与制度类（1）战略和制度-LT 乡村邮政绩效管理分析：阅读案例，对 LT 乡村邮政的情况进行了解，大体分析 LT乡村邮政绩效考核问题出现的原因，该怎样构建考核体系，并采用怎样的措施来保障考核的有效实施。接下来是影响因素，我是从绩效指标、绩效考核执行方案、发展战略三个方面来分析的，同时举例进行论证。之后是系统构成，从组织、部门与个人三个绩效层面，与各层面的关注点回答案例中三

5、个层面的绩效战略不完全一致的原因，提炼出绩效管理是帮助企业实现战略目标和经营计划的方法。之后是分析公司战略的调整（提高效益、扩大市场、服务三农、员工成长）对绩效战略的影响。最后是制度构建，分析 LT 支局的制定新的绩效管理制度的目的，推进中 LT 支局制度的设置对总体战略的帮助。（2）HT 公司技术工人团队绩效评价：阅读案例，了解 HT 公司概况，在分析案例，分析公司采用团队绩效的原因、分析公司的外部与内部客户、分析军工生产型团队的绩效考核主要方面。在选择团队指标和个人指标，再进行设置团队标准和权重、个人标准和权重。3.绩效评估类（1）KPI 评价_大连 Z 公司综合事务部经理的绩效管理体系：

6、阅读案例，分析案例（当前 Z 公司综合事务部经理绩效管理存在的问题，Z 公司绩效管理系统应该如何优化，Z 公司怎样将的公司级的关键绩效指标分解为综合事务部部门级的关键绩效指标）。之后填写鱼骨图，再选择指标，设置标准，设置权重，最后实施评价。（2）平衡计分卡_LX 集团绩效管理与平衡计分卡的应用：阅读案例，分析案例，重点从财务、客户、内部流程、学习成长上进行分析，填写战略地图。从财务、客户、内部流程、学习成长维度进行指标选择，设定指标的目标值，与评价集团的实际状况进行比较，填写行动方案。（3）360 度评价：YT 公司销售部门绩效考核 阶段一：阅读案例，在分析 YT 公司销售部门案例。接下来选择

7、指标，主要是评价维度的选择，指标的名称和定义。接下来根据指标设置指标标准和权重。最后便形成一张评价表。阶段二：接下来是根据评价表实施评价，主要是员工姓名，职位、部门、以及评估原因，在根据各个评价维度中的指标进行评价，并且展示评价结果，通过回答问题了解评价对象的优势盲点和劣势盲点、共识和分歧。最后是评价解读，也是通过回答 3 个问题来完成。2（4）目标管理法-JZ 工业园项目管理研究：阅读案例，分析案例，回答问题。从成本控制、工作效率、设备维护三个维度，选择指标，并设定标准与权重。根据案例，进行中期调整，设置调整标准。最后是评价实施，对三个维度的每个指标打分。（5）图尺度评价-JZ 公司图尺度绩

8、效考评：读案例，分析案例，回答问题。从工作能力、工作态度、工作业绩三个维度选择指标，设定标准和权重。然后实施评价，根据案例上的信息，对各指标进行打分，并且填写得分依据。最后是对图尺度评价改造 4.绩效反馈与应用类（1）绩效评价面谈-北京 PK 公司专业监管工程师的绩效反馈与面谈设计：首先还是阅读，分析案例，回答绩效面谈应作的准备工作，面谈时会遇到的问题，和应注意对象。然后进行对比分析，总结本次系统访谈的主要内容，系统访谈结束访谈的方式的特别之处，更要思考访谈目的达到没有。（2）ZQ 供电局员工绩效考核结果应用:通过阅读建议，阅读案例，了解 ZQ 供电局的实际情况，在分析案例，然后回答问题（即绩

9、效结果应如何应用于员工培训中、计算出小李本月的绩效工资是多少、绩效考核应用于人事任免时应注意哪些问题、绩效考核应用于人事任免时应注意哪些问题）共 4 道，了解绩效在企业中的应用。5.综合性训练计划-TT 公司基于绩效考核的薪酬体系设计的实验：读案例，分析案例，回答 TT 公司过去薪酬体系存在的问题、T 公司实行岗位工资制度的原因及优点、TT 公司基于绩效考核后实行绩效工资的薪酬体系的好处。五、实验结果与分析 1.招聘类：本实验中，对案例背景的公司信息及招聘岗位的工作职责、任职资格有比较清晰的认知，在整个实验流程中，对企业的招聘流程比较熟悉，能够对各个考察指标进行较为准确的定位，同时能够结合自己

10、对行为事件访谈法这一面试方法的认知，将自己已学习的招聘理论知识应用到实践中，对候选人的评价与专家的评价有较小的偏离。在招聘面试中运用行为事件访谈（BEI）技术，主旨就是收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析应聘者的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。但在现实操作过程中，因面试官运用 BEI 技术娴熟程度的不同，实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于，优秀的面试官懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得应聘者信息在真实度、价值度、丰富程度上远远超过不懂追问的面试官。在采用 BEI 技术的同时，考官也时常采用

11、无领导小组讨论、结构化面试、角色扮演等方式来判断候选人是否合格，这些方 3 法的结合，可以较为充分全面的评价候选人。实验结果见附录3120130702326_周成银_、3120130702326_周成银_2、3120130702326_周成银_模拟招聘实训3120130702326_周成银_投资经理助理 2.绩效战略与制度类 在这一模块，重点是对绩效考核对象的选择和考核体系的构建，对于不同类型的企业、部门乃至岗位，对于绩效考核对象的选择也不同，考核的重点也应有所转变。能够分析企业的现状，合理地制定或调整考核制度。实验结果见附录3120130702326-战略和制度-LT 乡村邮政绩效管理分析、

12、3120130702326-团队绩效评价-HT 公司技术工人团队绩效评价 在员工培训方面，公司一方面通过绩效考核结果寻找影响绩效后面的驱动因素，包括能力和知识因素，找到员工与工作要求之间的差距，根据差距来制定员工培训计划；另一方面通过绩效考核结果对员工的知识能力进行综合评价，并根据员工职业生涯规划的能力要求，找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距，根据差距制定员工的职业生涯发展计划，从而使员工得到有序的职业发展。人事任免方面。应注意业绩与能力的有效统一，建立以职系为基础的调整、晋升通道。实验结果见附录3120130702326-绩效结果的应用-ZQ 供电局员工绩效考核结果应用 3.绩效评

13、估类（1）KPI 评价 从管理目的来看，KPI 考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。从管理效用来看，KPI 考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。实验结果见附录3120130702326_KPI 评价_大连 Z 公司综合事务部经理的绩效管理体系（2）360 度评价：YT 公司销售部门绩效考核 用这个方法，应该设置上级，下属、同级同事、客户作为考评角色。受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见,可以较全

14、面、客观地了解有关自己优缺点的信息，作为个人能力发展的参考。评估人是来自与自己工作相关的多层面评估者，更容易得到受评者的认可。通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在，有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。实验结果见附录3120130702326-360 度评价阶段一-YT 公司销售部门绩效考核、3120130702326-360 度评价阶段二-YT 公司销售部门绩效考核 4（3）平衡计分卡 在这次试验中我从财务、客户、内部流程、学习成长四个角度来分析，填写战略图，较为准确的回答了LX 集团绩效评估的重点维度与对应的指标。设计的平

15、衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。实验结果见附录3120130702326_平衡计分卡_LX 集团绩效管理与平衡计分卡的应用（4）目标管理法 在这个部分，我正确的选择了评价维度，和各维度对应的指标，在评价实施阶段，对于标准的判断很好，对于各指标具体的评分比较公正。不过我对于给指标的权重划分与参考答案有一定的误差。不过总体上也可以使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性

16、。实验结果见附录3120130702326_平衡计分卡_LX 集团绩效管理与平衡计分卡的应用（5）图尺度评价 在这一个实验中，我从公司所期望的绩效构成要素(质量，数量，和个人特征等)出发，正确的选择了评价维度和指标，在评价实施阶段，对于标准的判断很好，对于各指标具体的评分比较贴近参考答案，在权重设置上也基本与参考答案相一致。设置的图尺度评价表，能够科学准确地评价各个部门和员工的价值贡献，据此确定薪酬分配和激励措施。实验结果见附录3120130702326-图尺度评价-JZ 公司图尺度绩效考评 4.绩效反馈类（1）绩效评价面谈 在这个实验中，重点是访谈提纲的编写。这样的面谈意味着一本正经地坐在桌

17、子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如:如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。因而必须事前就应该对员工的性格特征有一定的了解，做一些准备。实验结果见附录3120130702326-绩效评价面谈-北京 PK 公司专业监管工程师的绩效反馈与面谈设计（2）ZQ 供电局员工绩效考核结果应用 在实验中，通过分析案例，我明白：员工培训方面，公司一方面通过绩效考核结果寻找影响绩效后面的驱动因素，包括能力和知识因素，找到员工与工作要求之间的差距，根据差距来制定员工培训计划；另一 5 方面通过绩效考核结果对员工的知识能力进行

18、综合评价，并根据员工职业生涯规划的能力要求，找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距，根据差距制定员工的职业生涯发展计划，从而使员工得到有序的职业发展。人事任免方面。应注意业绩与能力的有效统一，建立以职系为基础的调整、晋升通道。实验结果见附录3120130702326-绩效结果的应用-ZQ 供电局员工绩效考核结果应用 5.综合性训练计划 通过阅读案例，我了解到 TT 公司过去薪酬体系存在的问题，并能够对分析 TT 公司实行岗位工资制度的原因及优点。结果见附录3120130702326-综合性训练计划-TT 公司基于绩效考核的薪酬体系设计 六、总结 通过本次实验，我明白人力资源管理是一门应用

19、性很强，涉及面很广的学科，具有很强的实践性。而且，通过大量的不同种类的实验，我也大致明白人力资源管理的部分工作，招聘录用、绩效管理、培训开发、薪酬管理。同时，我也基本了解并在实验中尝试了公司招聘录用的常见的方法行为事件面谈法和行为事件访谈法，以及无领导小组讨论和角色扮演两种现在在招聘录用中的新宠。也知道自己在招聘实验中变现出来的不足，我不擅长在面试中记录指标的行为表现，不能够将行为记录归类到相应的评价等级中，不利于对面试者进行全面、客观的评价。而在绩效管理实验中，我虽然能够根据公司和岗位，选择较为准确的评价维度和指标，但是我在指标标准得分的裁定上存在着一些不足。人力资源管理的实践告诉我们，对于许多问题并没有绝对的正误之分，但是标准的裁定能力却有强弱之分。我的优势在于岗位维度选择，对于一个经验丰富的招聘人员，能够根据企业及岗位情况，准确、快速、全面地确定招聘岗位所需要的能力或素质，并进行针对性的考察。我应该在后续的学习与实践中，进行多方面的实践操作，总结工作经验，不断提升自己综合评价的能力。