企业新产品开发管理设计.pptx

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1、沈阳XX房地产公司人力资源管理咨询客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。通过通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了内部诊断主要发现内部诊断主要发现人少机构多，家族色彩比较重施工、采购和人事管理作为局部管理的重点公司需要加强计划（包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统公司站在战略十

2、字路口，存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的双管回路，难以形成良性循环缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合培训考核流于形式，培训效果不理想缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力这家公司是比较典型的家族企业，父亲李永荣是总经理，母亲黄家凤负责公司财务，儿子李小永是副总

3、经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部门的负责人，公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营。公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。“公司现在迅速做大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参加一线的工作。”“首先是信息传递，高层管理会议之后，副总和部长们很少向基层员工传达会议精神，而只是生硬地分配工作。员工不理解工作的目的和价值，影响工作落实。其次质量认证工作

4、中，各部门职责划分不明确，主要是认识培训工作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。内部员工也反映了相关看法（如图），如随着公司发展壮大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部门之间协调困难，管理随意性比较大等，而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。战略战略实力不够，过快扩张很危险；应该考虑行业多元化，分散经营风险；专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市组织组织原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推委比较严重；暂时不宜成立太多下属公司；人力资源管理人力资源管理随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降；应该力争任人唯贤；员工有时感到不受尊重；应该尽量做到制度面前人人平等；公司文化和经营

5、理念要落到实处，避免形式主义；考核只是形式，薪酬不合理其他管理其他管理管理上随意性大；中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走；相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右；员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作；部门之间的计划不协调。公司员工对总体的主要关注点公司员工对总体的主要关注点企业人力资源管理的现状企业人力资源管理的现状企业人员结构不合理企业人员结构不合理岗位职责不明确岗位职责不明确人员缺少规划人员缺少规划人员招聘中合适的招聘不到，招聘过程随意人员招聘中合适的招聘不到，招聘过程随意人员培训缺乏，员工发展后劲不足人员培训缺乏，员工发展后劲不足人员考核不规范人员考核不规范人员激励措

6、施缺乏科学性人员激励措施缺乏科学性 从激励方面看薪酬与考核情况从激励方面看薪酬与考核情况该公司的考核分为年度考核与月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。公司考评与薪酬体系不够统一公司考评与薪酬体系不够统一考评方式考评内容权重考评部门薪酬结构比重目 标 管理年度经济责任状考评业绩70%企管部奖金职工分为1万、2万、3万三个档次，中层以上分为3.5万、4万、5万、7万四个档次系数：工程、经营、规划设计、工程造价部1.2销售部、财务部1.1其余各部1.0考评分数与奖金全额挂钩月份工作计划完成情况10%企管部岗位技能和企业文化培训达标10%人事部ISO9002认证达标过 程

7、管理月度考核月工作计划完成情况50%企管部工资基本工资、要素工资、特殊岗位津贴，基本工资按总经理、副总、部长、职员分档，要素工资由岗位、学历、职称、职务津贴组成考核分数与工资全额挂钩态度20%企管部纪律：考勤着装及卫生10%10%人事部办公室培训达标10%人事部但是实际情况并不是这样，公司是考核对工资、奖金影响很小。就像一位副总所说，公司分配有大锅饭倾向，只要级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完整，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体目标的行为。不利于公司目标的实现。现有考评与激励不利于员工行为与公司目标

8、的统一现有考评与激励不利于员工行为与公司目标的统一清晰的使命与抱负明确的公司目标有效的激励系统透明、公开的业绩考评员工业绩全球最受推崇的公司取得成功的关键是都具有强烈的业绩理念以及通过激励与评估将个人业绩与公司目标、使命紧密结合起来公司现状调查显示员工对公司未来发展规划没有统一的认识；39%的员工对现有规划不太了解员工行为与公司目标联系不够密切考评、激励与公司整体目标存在脱节考核中，由于考核人没有意识到公正考核的重要性，往往碍于情面，在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果一样。有的工程人员，一大早要到工地去，有的回公司时晚了点，被记为迟到，存在做事情越多，犯错误

9、可能性越大的现象，结果多劳者却不仅没有多得，反而得的少。这引起了员工较大不满。总体来说，七成员工认为目前公司在评价员工个人表现方面不公平总体来说，七成员工认为目前公司在评价员工个人表现方面不公平你认为在评价员工个人表现方面是否公平访问反馈“流于形式”“考核存在问题，不彻底，比较浮”“考核指标设计，大家不是很认可”“考核反映不出工作业绩”“失去重点，应突出经济效益”“被扣分没人解释”“考核太古板，员工发挥不了积极性”调查数据显示，半数以上的员工认为工作努力或松懈点对奖金都没有多少影响。于是有的员工注重形式上的东西，目的是保证考核不被扣分。考评不能有效区分绩效优劣，一半以上的员工认为工作考评不能有

10、效区分绩效优劣，一半以上的员工认为工作努力一点或松懈一点对奖金影响不大努力一点或松懈一点对奖金影响不大你认为工作努力一点/松懈一点对奖金的影响由于考核指标权重中，业绩只占50%，而且所有人员一样，即使公司考核按照制度去执行，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不一定能够推动公司目标的圆满实现。态度和纪律权重偏高，同时由于业绩、态度、培训达标考评态度和纪律权重偏高，同时由于业绩、态度、培训达标考评流于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定流于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定指标业绩权重50%态度20%纪律培训达标20%10%2001年8月考核举例；被考核人数：69人业绩

11、：3人次，计扣7分态度：3人次，计扣7分纪律：9人次，计扣14分培训达标：无扣分物业公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，业绩被扣5分；公司某员工迟到、早退，纪律被扣4分考核结果：员工倾向于遵守纪律进一步分析，在考核指标中，业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现的，但是月度工作计划指定本身存在缺陷，业绩通过月度工作计划完成情况考核，但工作计划的制定及执行存在缺业绩通过月度工作计划完成情况考核，但工作计划的制定及执行存在缺陷陷公司做法：计划制定粗：部门计划及个人计划仅列出几条简单的工作任务，无明确的定性描述和量化指标，无法考核完成的标准和程度。无重点：计划中业绩任务无权重，未突出计划期内重点工作变

12、更随意性大：月末计划未完成，一般情况下总经理都予批准，视为客观原因的计划变更，考评结果以满分居多执行不严格：考评由上级主管进行，实际上是为“完成任务”，扣分缺乏依据或降低标准，搞平均主义访问反馈：“考核标准制定不科学”“按计划考核，但中间有临时性的工作没考虑”“部长对职员的考核表，象征性地扣12分”“任务没完成，临时决定扣分和不扣分”“工作有失误也不能写”“工作业绩基本上全是满分”没有计划完成标准，无法考核，而且计划变更的随意性比较大，如果计划没有完成，月末时向总经理解释一下就过去了，一般的业绩得分都是满分。比如2001年8月份，69人参加考核只要3人的业绩得分被扣分，最多的被扣5分，区别很小

13、。现有的业绩考核很难有效区分绩效优劣现有的业绩考核很难有效区分绩效优劣2001年8月业绩考核举例：被考核人数：69人未完成计划变更：工程部、造价部、企管部、规划设计部及物业公司共5项计划未完成，被批准变更满分人数：66人扣分人数：3人扣分摘录：“对外来人员控制不严，游泳池出现事故”扣5分“管头接口没处理好”扣1分“工作计划完成不太好”扣1分很难有效区分绩效优劣分析：工作计划未完成情况发生较多且变更容易，员工普遍反映“没完成总能找到原因“工作计划完成不太好”扣分定义模糊满分占96，考核结果反映为“大锅饭”这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐丧失工作积极性，最终公司员工都是应付工作，必然影响到公

14、司的发展。由于公司的奖金发放方式是通过年底一次性发放，平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分，每月的收入固定。根据不同激励的效果，如果要想表扬员工的业绩和行为，最好是及时激励，否则激励效果会减弱。（更何况年底奖金也没有体现工作业绩）考评周期不合理，也是考评效果不佳的一个原因考评周期不合理，也是考评效果不佳的一个原因分析：月度考评流于形式，工资没有反映真实业绩年终激励一次，员工积极性年度奖金于年终考评，周期长受到影响分类内容用途月 度 考评副总经理只考评经理作为计算工资的依据其他人员：每月考评业绩、态度、纪律及培训达标年 终 考评年底考评经济责任状完成情况作为计算年终奖励的依据此外考核并不能够

15、帮助员工提高工作绩效，因为绩效考核得分都比较高，员工不能够了解到工作中存在什么问题，考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足，所以组织效率、业绩提高比较缓慢。考核后沟通与评估不足，缺乏“优胜劣汰”机制优秀公司做法：上级必须就考核结果与被考核人进行一对一、面对面的正式沟通指出被考核人的优点及需改进的地方对比各业务单位及个人的考核结果，强制排名：优秀20%、良好60%、一般15%、较差5%考核为优秀的员工，公司通过评选“每月之星”、内部刊物宣传、公开会议表彰等形式向员工传达公司鼓励什么行为对于业绩优秀、潜力大的员工，重点培养，为今后的晋升及中高层人员的更替进行人才储备考核结果为一般及

16、较差的员工，将对其进行特别的帮助，必要时调整岗位，促使其改善业绩，否则予以淘汰本公司做法：考核后未与被考核人进行充分沟通，存在同工猜测扣分原因的情况公布最后考核分数，但不强制排名（如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，9598分5人）年底评选“先进员工”比例高达90%考核结果只与工资挂钩，与人员晋升没有联系缺乏淘汰机制，凡无品质问题或重大过错者都予以留用公司的工资水平在当地属于偏高，但是公司内部不同岗位之间的工资差距不合理，半数以上的员工对差距不满意。因为员工级别是影响工资的惟一因素（因为考核的作用弱），员工级别是按照职称和学历定的，这样往往是不同岗位、或者同样工作而成绩不一样

17、的员工拿的工资是相同的。52%的员工对目前的工资差距不满意的员工对目前的工资差距不满意与公司内部其他人员相比，你对工资差距满意程度访问反馈：“大锅饭，没有按劳分配”“按职称和学历，基本一样”“干的不一样，钱也差不多”“按级别分，没有按工作与岗位分”“学历低、服务时间长的，还不如新分来的”“级别间差距太大”“销售员经常加班，没有加班费”“特殊岗位津贴，司机和微机操作员有，但打字员没有”薪酬结构中间，普通职员的年底奖金（不考虑奖金的实际情况）达到70%，这跟一般工资设置的思想恰好倒置，合理情形应该是级别越高奖金所占比例越高。目的是鼓励高层人员更多的考虑公司目标的实现，注重业绩水平。薪酬结构不合理，

18、级别越低，固定收入比重越高薪酬结构不合理，级别越低，固定收入比重越高注：不包括特殊岗位津贴和住房按揭，按揭使高中层人员薪酬结构固定部分比重更大。销售部门人员工资低，销售员的压力过大，结果没有促进销售，反而影响销售，员工因为压力而无法用愉快的心情迎接顾客。与其他部门对比，与其他部门对比，46%的员工认为销售部的工资偏低，销售员未得到足够重视的员工认为销售部的工资偏低，销售员未得到足够重视你认为哪个部门的收入偏低资料来源：调查与访谈访问反馈“工作特别累，没有积极性”“感觉疲劳”“跟其他部门比，不太公平”“工资、奖金和学历有关，但销售跟学历的关系不是很明显”“据说有万分之六的销售提成，没有看到书面的

19、东西”“感觉销售员是最底层”“需要理解和重视”公司的工资结构是由基本工资和要素工资以及特殊岗位津贴构成的。图中说明了工资结构存在的问题。工资级别需要细化工资级别需要细化职员500部长600副总、高级 职 称 1000总 经 理2000150元仅限职员大学200自考大学100大专100副总无关中级100高级1000副总无关副部长600副 部 长 主持工作700部长900副总2000总 经 理3000司 机 200微 机 操作50没有真正体现“按劳分配”的原则，没有对员工，尤其是年轻员工的激励性名义上的“基本工资”变成了“职务工资”，让年轻人看不到希望缺乏对各个岗位准确的量化评价，没有体现出各岗位

20、之间的差异比重偏高，工作多年的专科生不如刚毕业的本科生同 级 别 津贴 相 同，没 有 考 虑工 作 性 质和 个 人 资力的差异注：要素工资中，1）职员的学历津贴和职称津贴不兼得，取高档2）正副部长职务津贴和中级职称津贴可兼得3）高级职称与其他津贴不兼得工资基本工资要素工资岗位津贴+巡礼津贴+职称津贴+职务津贴特殊岗位补贴从工资结构的构成可以看出影响工资的因素中，职务大小、学历职称高低的作用大，而对不同岗位的价值重要性考虑不足，不符合员工心理员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度、岗位价值大小放在首位员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度、岗位价值大小放在首位在工资结构设计时，员工期望的考虑因素目前工资结构设计的因素为：职务大小、学历高低、职称高低、岗位的重要性员工期望的考虑因素是：岗位工作环境和强度、岗位（职务）价值大小、学历高低、职称高低人力资源管理中以激励机制为导向的薪酬设计是以岗位价值大小作为解决企业内部公平的途径的。因为工资体系必须考虑三个因素，即团队因素、自我因素、外部因素，通过以上分析可以发现公司在每一个细节考虑的初衷都是有利于公司发展的，但是由于缺乏对人力资源管理体系整体的考虑，结果引起了许多意想不到的负面效果。