(完整版)企业管理创新与组织变革课件整理.pptx

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1、 丘磐老师（秀金整理）丘磐老师（秀金整理）企业管理创新与组织变革企业管理创新与组织变革一、企业发展环境分析一、企业发展环境分析二、企业管理创新二、企业管理创新三、员工管理创新三、员工管理创新四、信息化与管理创新四、信息化与管理创新五、组织变革与组织架构五、组织变革与组织架构六、知识管理与管理创新六、知识管理与管理创新广义创新分类广义创新分类管理创新管理创新技术创新技术创新宏观经济环境宏观经济环境北北经济北北经济北南经济北南经济南南经济南南经济谁为主导带动全求经济发展？谁为主导带动全求经济发展？理论上为北南经济带动全球经济，表面上演理论上为北南经济带动全球经济，表面上演驿为北北联营，实际上为北南

2、联营。原因在驿为北北联营，实际上为北南联营。原因在于：绝对优势与比较优势引出：发展中国家于：绝对优势与比较优势引出：发展中国家为南方发达国家的品牌做代工设计或生产。为南方发达国家的品牌做代工设计或生产。产品链利润赚取节点产品链利润赚取节点第一：加工费第一：加工费OEM模式模式第二：设计费第二：设计费ODM模式模式第三：品牌价值费第三：品牌价值费OBM模式模式发达国家拥有品牌产品较多，利用发展或发达国家拥有品牌产品较多，利用发展或落后国家的低成本为其代加工，赚取高额的落后国家的低成本为其代加工，赚取高额的品牌费。品牌费。波特影响力模型波特影响力模型要点：要点：1、博奕：在最不利的条件中找到相对有

3、利的条件、博奕：在最不利的条件中找到相对有利的条件与对方合作，取得双赢。与对方合作，取得双赢。2、不能把客户当成上帝，让客户满意是关键！更、不能把客户当成上帝，让客户满意是关键！更关键的是主导客户满意。关键的是主导客户满意。3、产品线规格为长度，品种为宽度，开发产品线、产品线规格为长度，品种为宽度，开发产品线当以适度为好。当以适度为好。4、任何行业都有商业门槛，需要结合自己的资源、任何行业都有商业门槛，需要结合自己的资源优势，合理选择。优势，合理选择。变化的经济环境变化的经济环境与时俱进与时俱进行业内出现替代产品对现有企业可能造成颠行业内出现替代产品对现有企业可能造成颠覆性的打击。如手机淘汰覆

4、性的打击。如手机淘汰BB机、台式电脑、机、台式电脑、液晶显示屏淘汰液晶显示屏淘汰LG背投电视等；背投电视等；企业要生存，核心关键：经营创新企业要生存，核心关键：经营创新 即管理创新与技术创新即管理创新与技术创新企业管理发展趋势企业管理发展趋势科学管理科学管理 管理科学管理科学 行为科学行为科学A管理基础之科学管理：制度化管理基础之科学管理：制度化、层级化、层级化 B管理科学：标准化管理科学：标准化、精细化、精细化、个性化管理、个性化管理C行为科学：组织行为学（道）、人力资源管理行为科学：组织行为学（道）、人力资源管理（术）（术）组织行为学是人力资源先行之学，故先有组织行为学是人力资源先行之学，

5、故先有“道道”后有后有“术术”。现代企业管理创新五要素现代企业管理创新五要素第一：工作量化管理第一：工作量化管理第二：人事相符第二：人事相符第三：差别工资第三：差别工资第四：劳动纪律第四：劳动纪律第五：科学培训第五：科学培训管理创新之一管理创新之一工作量化工作量化精细化管理体现在两个方面：精细化管理体现在两个方面：第一：工作量化：第一：工作量化：工作量化的重点在于工作量化的重点在于;“绩效考核、奖勤罚懒、提高效益绩效考核、奖勤罚懒、提高效益”第二：目标管理第二：目标管理工作量化中的目标管理三法工作量化中的目标管理三法目标管理涉及三种方法：目标管理涉及三种方法：方法方法1;组织结构自上而下分解即

6、把组织目标即组织结构自上而下分解即把组织目标即“工作包工作包”自上而下分解到岗位目标（自上而下分解到岗位目标（WBS法）法）。不能再分解的业务单位或可以直接交付的工作成果，称之不能再分解的业务单位或可以直接交付的工作成果，称之为为“工作包工作包”。“工作包工作包”也即岗位指标，我们可以设定为也即岗位指标，我们可以设定为“KPI”指标，指标，既可以是独立指标，也可以是关联性指标。既可以是独立指标，也可以是关联性指标。方法方法2：标杆法标杆法.行业内岗位目标为企业岗位目标标准行业内岗位目标为企业岗位目标标准方法方法3：结果导向的效益指标，弱点不可持续、复制；结果导向的效益指标，弱点不可持续、复制；

7、过程导向的管理指标，责任落在部分人员上；过程导向的管理指标，责任落在部分人员上；目标管理之目标管理之“WBS”延伸运用延伸运用相对于岗位关联工作包中相对于岗位关联工作包中的的“KPI”设定及考核把控设定及考核把控方法运用：方法运用：如右图：如右图：A-E代表关联责任代表关联责任人；人；a-c代表任务代表任务1代表审批、代表审批、2代表负责、代表负责、3代表协调、代表协调、4代表辅助代表辅助关联责任占比明确，考核关联责任占比明确，考核比例清晰，绩效可管控。比例清晰，绩效可管控。ABCDEFa1 243bc20%20%50%10%目标管理之目标管理之“WBS”延伸运用延伸运用ABCDEFabc工作

8、计时进程表工作计时进程表图不仅是对任务图不仅是对任务时间的要求，时间的要求，还体现了任务间还体现了任务间的逻辑关系及组的逻辑关系及组织内资源分布情织内资源分布情况。况。任务时间进程表图（甘特图）企业管理创新之二企业管理创新之二人事相符人事相符1、人事相符即因岗设人，人岗匹配。、人事相符即因岗设人，人岗匹配。2、组织战略目标、组织战略目标 设定项目任务设定项目任务 业务流程业务流程 组织结构组织结构 岗位岗位 工作分析（包括：岗位说明书、作业指导书、任职工作分析（包括：岗位说明书、作业指导书、任职资格）资格）3、企业成本来源于固定成本与可变成本。可变成本中主要、企业成本来源于固定成本与可变成本。

9、可变成本中主要分为人工成本与流程成本分为人工成本与流程成本 4、流程管理十六字方针：、流程管理十六字方针：“关注流程、优化流程、精减关注流程、优化流程、精减流程、流程再造流程、流程再造”5、发展创新才是硬道理！、发展创新才是硬道理！6、信息化是流程再造之利器！信息化是流程再造之利器！企业管理创新之三企业管理创新之三差别工资差别工资工资分为：工资分为：横向系统工资横向系统工资 纵向系统工资纵向系统工资差别工资之差别工资之横向系统工资横向系统工资（一）横向系统工资（一）横向系统工资=基本工资基本工资+浮动工资浮动工资+福利福利+岗位津贴岗位津贴（二）说明：（二）说明：基本工资：一般设为不低于当地社

10、会保障工资（受基本工资：一般设为不低于当地社会保障工资（受政府保护）政府保护）浮动工资：分为短期绩效奖金与长期奖金浮动工资：分为短期绩效奖金与长期奖金长期奖金：长期奖金：年薪制，适用于高管年薪制，适用于高管核心技术人员，核心技术人员，干股干股股票期权。适用于核心高层股票期权。适用于核心高层薪酬激励之关于股票期权的运用薪酬激励之关于股票期权的运用1、发公告：名单、数额、占比、价格、发公告：名单、数额、占比、价格2、价格、价格;以公告起至要求交钱日止，期间价格的二分之一以公告起至要求交钱日止，期间价格的二分之一3、交钱日起至可出售为期、交钱日起至可出售为期1-3年，称为封闭期年，称为封闭期4、解禁

11、日只能售出三分之一；出售的那一天叫行权日；、解禁日只能售出三分之一；出售的那一天叫行权日；5、解禁期一年内必须售出三分之一，否则此三分之一作废、解禁期一年内必须售出三分之一，否则此三分之一作废处理处理6、行权至解禁期为窗口期；、行权至解禁期为窗口期；7、行权条件还可以设定：市场上涨率达、行权条件还可以设定：市场上涨率达%；利润率达到利润率达到%方可行权，否则，当年度三分之一弃权方可行权，否则，当年度三分之一弃权;8、第二年如上操作，达不到条件则不允许行权，放弃当年、第二年如上操作，达不到条件则不允许行权，放弃当年三分之一股票三分之一股票9、如果三年都达不到行权条件，则同值由公司收回持有的、如果

12、三年都达不到行权条件，则同值由公司收回持有的股票，损失资金利息费；股票，损失资金利息费；薪酬激励之纵向薪酬体系薪酬激励之纵向薪酬体系同一岗位设定多个薪级，最低级薪资与同岗同一岗位设定多个薪级，最低级薪资与同岗最高级薪资之间的差额称为薪酬幅度，每一最高级薪资之间的差额称为薪酬幅度，每一级间的额度称为薪酬宽度。级间的额度称为薪酬宽度。不同岗位之间薪酬重叠部分，适用于不同岗位之间薪酬重叠部分，适用于“提提薪不提职薪不提职”操作便利，为人事管理带来操作便利，为人事管理带来“缓冲缓冲”机会。机会。我们用我们用“宽带薪酬宽带薪酬”即即“加薪不升职加薪不升职”的的方式来支撑企业的变革。方式来支撑企业的变革。

13、企业管理创新之四企业管理创新之四劳动纪律劳动纪律每个人都是生产链上的一个环节，为了保证每个人都是生产链上的一个环节，为了保证生产链正常运作，企业须遵守共同的规则。生产链正常运作，企业须遵守共同的规则。企业管理创新之五：科学培训企业管理创新之五：科学培训用科学培训手段在短期内解决低端中员工技用科学培训手段在短期内解决低端中员工技能的均衡性。能的均衡性。由专家分析业务流程、分解业务流程至动作由专家分析业务流程、分解业务流程至动作研究、合理动作进行有机排序，最终形成标研究、合理动作进行有机排序，最终形成标准化、程序化、精细化的作业指导书模准化、程序化、精细化的作业指导书模版。版。低成本管理：及时纠偏

14、，工作中提倡一次就低成本管理：及时纠偏，工作中提倡一次就做好。做好。企业管理创新之企业管理创新之员工管理创新员工管理创新制度化制度化+层级化的管导出管理基础即层级化的管导出管理基础即“科学科学管理管理”；科学管理进一步演化为追求标准化、精细化、科学管理进一步演化为追求标准化、精细化、模版化、个性化的模版化、个性化的“管理科学阶段管理科学阶段”；管理科学是刚性的管理，完全体现量化目标管理科学是刚性的管理，完全体现量化目标的管理，是客观、理性的；出现需要软性的的管理，是客观、理性的；出现需要软性的以人为本的以人为本的“行为科为管理行为科为管理”的管理。的管理。关于关于“行为科学管理行为科学管理”“

15、行为科学管理行为科学管理”追求追求“道道”与与“术术”的的结合。结合。组织行为学与人力资源管理组织行为学与人力资源管理 需求、动机与行为需求、动机与行为人有需求，人有需求，产生动机，产生动机，出现特定的目标，出现特定的目标，行为实施，行为实施，导致结果。导致结果。行为约束行为约束“三把锁三把锁”人之行为来自罪恶念头，人之本性或本念、人之行为来自罪恶念头，人之本性或本念、本我，需要来自三个方面的约束：本我，需要来自三个方面的约束：第一：伦理第一：伦理第二：道德第二：道德第三：法律第三：法律故要加强人之故要加强人之“善善”的的“本念本念”，约，约束人的行为，从束人的行为，从“马斯洛理论马斯洛理论”

16、来看待分来看待分析如下：析如下：马斯洛理论马斯洛理论一、一、生理生理需求需求二、二、安全安全需求需求三、三、交往交往需求（即需求（即情感情感需求）需求）四、四、尊重尊重需求需求五、五、自我实现自我实现需求需求处于安全有保障的生处于安全有保障的生存状态存状态马斯洛理论之马斯洛理论之交往需求交往需求人之本我为善念的产生才会产生善的需求与人之本我为善念的产生才会产生善的需求与动机，从而导致良好的行为与结果，故需要动机，从而导致良好的行为与结果，故需要在满足并保障人的生存与安全的基础上充分在满足并保障人的生存与安全的基础上充分重视员工的交往需求。重视员工的交往需求。交往需求，重点在于加强两个方面的管理

17、：交往需求，重点在于加强两个方面的管理：A、强调、强调“约束性约束性”；B、提供、提供“宣泄宣泄”机会；机会；注：越基层，越需要注：越基层，越需要“宣泄宣泄”，交往是提供，交往是提供“宣泄宣泄”，最好的方式。，最好的方式。“宣泄宣泄”最好的渠道最好的渠道企业文化建企业文化建设设关于企业文化，由以下几个层面组成：关于企业文化，由以下几个层面组成：A、精神层面、精神层面 B、视觉识别、视觉识别 C、行为层面、行为层面 D、制度层面、制度层面 E、物质文化、物质文化注：员工对文化的需求是自注：员工对文化的需求是自“E-A”；企业对文化；企业对文化是自是自“A-E”落地。落地。企业文化之企业文化之精神

18、层面精神层面即企业核心的价值观（也可以认同为老板的即企业核心的价值观（也可以认同为老板的价值观）；价值观）；理念识别后，通过宣导、灌输、达到认同、理念识别后，通过宣导、灌输、达到认同、落到行为、形成习惯并影响周围的员工朝共落到行为、形成习惯并影响周围的员工朝共同的目标努力；同的目标努力；最后在思想、态度、行为与结果上与老板的最后在思想、态度、行为与结果上与老板的期望目标达成一致，双向满意，最终达成期望目标达成一致，双向满意，最终达成“双赢双赢”的目的。的目的。企业文化之企业文化之行为识别与制度识别行为识别与制度识别企业文化的行为识别是通过企业内部制企业文化的行为识别是通过企业内部制定的制度来实

19、现的。定的制度来实现的。企业管理三大基础管理制度企业管理三大基础管理制度 第一：营销管理制度体系第一：营销管理制度体系 第二：人事管理制度体系第二：人事管理制度体系 第三：财务管理制度体系第三：财务管理制度体系以上三大制度体系构成企业基础的管理。以上三大制度体系构成企业基础的管理。老板要建立制度的权威性与合法性，制度执老板要建立制度的权威性与合法性，制度执行到位另一关键点是行到位另一关键点是“抓典型抓典型”，目的是使，目的是使行为得以规范，价值观得以灌彻执行到位。行为得以规范，价值观得以灌彻执行到位。企业文化之企业文化之视觉识别视觉识别企业文化的视觉识别系统指：企业企业文化的视觉识别系统指：企

20、业VI系统、系统、公司统一服饰、形象墙、宣传栏、内刊、厂公司统一服饰、形象墙、宣传栏、内刊、厂歌、公司吉祥物等歌、公司吉祥物等马斯洛需求之马斯洛需求之尊重的需求尊重的需求我们提倡：要获得尊重最重要的前提是自我我们提倡：要获得尊重最重要的前提是自我尊重，做好你自己，扮演好你应该扮演的角尊重，做好你自己，扮演好你应该扮演的角色再来要求别人对你的尊重。色再来要求别人对你的尊重。人之最常见的最基础的角色有：社会成员、人之最常见的最基础的角色有：社会成员、职业者、为人家人、为人子女职业者、为人家人、为人子女自我实现，不分阶层，满足感呈自我实现，不分阶层，满足感呈“边际效益边际效益”递减。递减。一个目标达

21、成后，这个目标就消失了。所以，一个目标达成后，这个目标就消失了。所以，激励的另外一种重要的方式就是不断设定新激励的另外一种重要的方式就是不断设定新的清晰的、可量化、可达成的目标！的清晰的、可量化、可达成的目标！马斯洛需求之马斯洛需求之自我实现的需求自我实现的需求员工创新管理之员工创新管理之赫兹伯格双因素理赫兹伯格双因素理论论赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论保健与激励保健与激励可能的手段：成就、赏识、可能的手段：成就、赏识、工作本身工作本身、责任、责任、进步、成长、与上下的关系、薪酬、地位、进步、成长、与上下的关系、薪酬、地位、安全、督导、公司政策安全、督导、公司政策其中，关于其中，关于工作

22、本身工作本身，作如下详述：，作如下详述：工作本身与岗位逻辑关系工作本身与岗位逻辑关系工作本身工作本身职业锚分析职业锚分析职业定位职业定位岗位素质模型建立岗位素质模型建立企业招聘实施企业招聘实施企业绩效考核与晋升、培训实施企业绩效考核与晋升、培训实施工作本身工作本身职业锚分析职业锚分析职业锚分类：职业锚分类：1、技术型、技术型2、管理型、管理型3、自主型、自主型4、创业型、创业型5、安全型、安全型企业三大资源流：人流企业三大资源流：人流 物流物流 现金流；现金流；三流找到最佳的时间结合点，企业成本最低三流找到最佳的时间结合点，企业成本最低化，实现效益最大化；化，实现效益最大化；实现的方法与工具：

23、运筹学、统计学、概率实现的方法与工具：运筹学、统计学、概率学等；学等；目的是达到管理科学的量化，计算机的出现目的是达到管理科学的量化，计算机的出现成为契机；成为契机；企业三大资源流企业三大资源流导出导出ERP系统系统计算机的升级，使得管理可以复制；计算机的升级，使得管理可以复制；可复制的管理可复制的管理+软件（专家系统如办公软件）软件（专家系统如办公软件）形成当代的形成当代的“科学管理科学管理”现状：现状：“MRPMRPIIERP”系统广泛应系统广泛应用中。用中。ERP系统导出系统导出企业资源计划企业资源计划ERP的演进的演进MRP:物料需求计划物料需求计划，仅涉及物流，仅涉及物流MRPII:

24、制造资源计划制造资源计划，涉及销售流、物流、，涉及销售流、物流、生产、技术、资金流生产、技术、资金流ERP：资源整合管理系统资源整合管理系统，整合企业管理理，整合企业管理理念，业务流程、基础数据、人力物力，计算念，业务流程、基础数据、人力物力，计算机软硬件为一体的企业资源管理系统机软硬件为一体的企业资源管理系统组织变革之组织变革之组织架构调整组织架构调整组织结构决定组织功能组织结构决定组织功能组织架构主要分组织架构主要分“扁平式扁平式”与与“层级式层级式”扁平化中一定存在矩阵式组织架构，矩阵式扁平化中一定存在矩阵式组织架构，矩阵式不一定只存在于扁平化的组织架构中，也可不一定只存在于扁平化的组织

25、架构中，也可能存在于层级式的组织架构中。能存在于层级式的组织架构中。企业能够设计成为扁平化，尽量扁平化设计企业能够设计成为扁平化，尽量扁平化设计之。之。扁平化组织设计特点扁平化组织设计特点不足不足不足处：不足处：1、责、权、利不分明、责、权、利不分明2、管理失控、管理失控3、工作流程不清晰、工作流程不清晰4、不利于员工升迁、不利于员工升迁有利处：有利处：1、最大程度发挥每个人的潜能、最大程度发挥每个人的潜能2、运作成本低、运作成本低扁平化组织设计特点扁平化组织设计特点优点优点适用于：适用于：1、适合于人少事多，员工素质较高的团队、适合于人少事多，员工素质较高的团队管理管理2、以及适合于变化的市

26、场、以及适合于变化的市场扁平化组织设计特点扁平化组织设计特点适用处适用处层级化组织设计的特点层级化组织设计的特点1、权、责、处清晰、权、责、处清晰2、人浮于事，资、人浮于事，资 源浪费源浪费3、利于员工升级、利于员工升级4、工作流程清晰、工作流程清晰5、运作成本高、运作成本高6、容易形成官僚作风、容易形成官僚作风企业组织结构演进企业组织结构演进1、层级化职能制组织结构、层级化职能制组织结构厂长职能经营管理二级职能基层，按级管厂长职能经营管理二级职能基层，按级管理理2、直线职能制组织结构、直线职能制组织结构一级职能部门与经营管理平行，间接管理二级职能一级职能部门与经营管理平行，间接管理二级职能3

27、、产品事业部制组织结构、产品事业部制组织结构市场、采购、人事、财务等一级职能部门与经营单市场、采购、人事、财务等一级职能部门与经营单位平行，经营单位按产品下设经营与二级职能岗位位平行，经营单位按产品下设经营与二级职能岗位4、区域事业部制组织结构、区域事业部制组织结构类似类似3，按区域分，一级职能部门与各区域经营单位平行，按区域分，一级职能部门与各区域经营单位平行，各区域下单独设经营与职能岗位各区域下单独设经营与职能岗位5、流程事业部制组织结构、流程事业部制组织结构适用于单一类产品，职能部门与经营单位平行，经营单位适用于单一类产品，职能部门与经营单位平行，经营单位下按产品的制造流程分块成部门下按

28、产品的制造流程分块成部门6、模拟分权制组织结构、模拟分权制组织结构内部独立核算内部独立核算适用于特大型企业，一级职能部门与经营单位平行，各经适用于特大型企业，一级职能部门与经营单位平行，各经营单位下单独设服务于该经营单位的职能部门与经营车间，营单位下单独设服务于该经营单位的职能部门与经营车间，各经营单位独立核算，相互之间也进行独立核算。目的，各经营单位独立核算，相互之间也进行独立核算。目的，便于控制成本与管理便于控制成本与管理企业组织结构演进企业组织结构演进7、混合型组织结构、混合型组织结构即管扁平又有矩阵，即有直线管理又有交叉管理。即管扁平又有矩阵，即有直线管理又有交叉管理。一级职能部门扩大

29、一级职能部门扩大,顾问团的介入顾问团的介入一般情况下，大部分特别是集团型的组织常用此种组织结一般情况下，大部分特别是集团型的组织常用此种组织结构。构。职能部门为直线部门（即经营单位）提供专业的职能业务职能部门为直线部门（即经营单位）提供专业的职能业务指导，在客观层面上为经营单位合理配制资源。故为保证指导，在客观层面上为经营单位合理配制资源。故为保证专业化生产和引起企业内部竞争，有必要采用事业部制组专业化生产和引起企业内部竞争，有必要采用事业部制组织结构，且一级职能部门应保留设置并与经营单位平行，织结构，且一级职能部门应保留设置并与经营单位平行，在职能业务上指导并管理二级职能部门或岗位人员。在职

30、能业务上指导并管理二级职能部门或岗位人员。企业组织结构演进企业组织结构演进8、项目型组织结构、项目型组织结构9、项目促进者型组织结构、项目促进者型组织结构10、项目协调型组织结构、项目协调型组织结构11、矩阵型组织结构、矩阵型组织结构12、强矩阵型组织结构、强矩阵型组织结构13、弱矩阵型组织结构、弱矩阵型组织结构14、完全自养型组织结构、完全自养型组织结构以上以上814为项目型组织结构的选择，一次性、时效性、独为项目型组织结构的选择，一次性、时效性、独特性、占用资源性的业务事项谓之项目。项目经理人的选特性、占用资源性的业务事项谓之项目。项目经理人的选择为慎，根据项目的重要性与特性选择组织结构。

31、择为慎，根据项目的重要性与特性选择组织结构。凡是强化项目的选择强矩阵型，反之，选择弱矩阵型。凡是强化项目的选择强矩阵型，反之，选择弱矩阵型。企业组织结构演进企业组织结构演进组织结构设置注意事项组织结构设置注意事项人数很少时，适用于互动协调完成任务，不必设置人数很少时，适用于互动协调完成任务，不必设置组织结构（即部门与岗位）组织结构（即部门与岗位）人数在人数在50人以内可控时，适合人以内可控时，适合1人直接领导，督导人直接领导，督导方式现场直接拍板解决问题，也不必设组织架构方式现场直接拍板解决问题，也不必设组织架构仅当人数超过可控的范围，工作分工较细，较为重仅当人数超过可控的范围，工作分工较细，

32、较为重要时，选择设定组织结构。要时，选择设定组织结构。6问题：问题：协调正规专门部门管理幅与宽集权与分协调正规专门部门管理幅与宽集权与分权权企业知识管理内容企业知识管理内容 1、知识产权、知识产权 2、外显知识、外显知识 3、内显知识、内显知识知识产权内容知识产权内容1）商标权）商标权2）专利权）专利权3）技术秘密）技术秘密4）版权）版权内显与外显知识内显与外显知识外显知识重在平时的整理、收集、完善成册，外显知识重在平时的整理、收集、完善成册，标准化并组织学习；标准化并组织学习；内显知识需要深度了解、总结、挖掘、收集，内显知识需要深度了解、总结、挖掘、收集，使之成为内显知识。使之成为内显知识。企业内部掌握最大内隐人群：企业中层、核企业内部掌握最大内隐人群：企业中层、核心员工、老板本人心员工、老板本人企业经营创新与管理变革总结企业经营创新与管理变革总结