管理学第二章决策.pptx

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1、决策的概念决策的概念决策的有限理性决策的有限理性决策的过程决策的过程确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策第二章第二章 决策决策决策计划组织控制领导决策与管理的职能决策的概述决策的概述l决策：是指人们做出决定、选择、抉择决策：是指人们做出决定、选择、抉择的的过程过程。（目的（目的/提出方案提出方案/选择）选择）l决策的构成要素：决策者、目标、自然决策的构成要素：决策者、目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则状态、备选方案、决策后果、决策准则l决策的标准：决策的质量、可接受性、决策的标准：决策的质量、可接受性、时效性、经济性时效性、经济性决策的特征目标性目标性 可

2、行性可行性 选择性选择性满意性满意性过程性过程性动态性动态性理性决策的前提理性决策的前提(假设）假设）一个完全理性的决策者，会是完全客观的、合一个完全理性的决策者，会是完全客观的、合乎逻辑的。（目标最大化）乎逻辑的。（目标最大化）问题清楚，不模棱两可。问题清楚，不模棱两可。目标单一、清楚。目标单一、清楚。所有备择方案及其结果是可知的。所有备择方案及其结果是可知的。备择方案优劣顺序是可知的并保持不变。备择方案优劣顺序是可知的并保持不变。无时间和费用限制。无时间和费用限制。理性假设的局限理性假设的局限l个人信息处理能力是有限的。个人信息处理能力是有限的。l感性偏见可以歪曲问题本质（背景地位利益经感

3、性偏见可以歪曲问题本质（背景地位利益经验）。验）。l选择信息出于其易获得性。选择信息出于其易获得性。l过早偏向某个具体方案。过早偏向某个具体方案。l承诺升级（证明原来的决策）。承诺升级（证明原来的决策）。l以前的决策先例制约现在的选择。以前的决策先例制约现在的选择。l组织是由不同的利益群体组成的（你站在哪取组织是由不同的利益群体组成的（你站在哪取决于你坐在哪）。决于你坐在哪）。l时间成本压力。时间成本压力。l组织文化强化维持现状，不鼓励风险和创新。组织文化强化维持现状，不鼓励风险和创新。决策的要求定性分析与定量分析相结合定性分析与定量分析相结合参谋分析与经理判断相结合参谋分析与经理判断相结合民

4、主与集中相结合民主与集中相结合发现问题确定目标制定各种方案选择理想方案组织实施检查效果分析企业外部环境和内部条件集体讨论研究定性和定量分析集体讨论、分析比较制定实施方案不可行不可行 可行可行反馈反馈决策过程确定确定当前当前的宗的宗旨旨机会机会威胁威胁优势优势劣势劣势重新重新评价评价目标目标制定制定战略战略实实施施评评估估过程过程决策类型1、从决策的重要性：战略（筹划/指导，干什么）、战术（方法/手段，怎么干）2、从问题的性质：程序化（重复发生/程序标准）、非程序化（一次性决策/不确定）3、从决策的主体看：个体、群体4、从决策影响的时间：长期、短期5、从环境因素的可控程度：确定型、风险型、不确定

5、型（自然状态）影响决策的因素l环境（推动和制约决策）l决策者的素质和作风l组织文化（团结和谐平等、涣散压抑等级森严；保守怀旧维持、开拓创新）l过去的决策（利于连贯性/稳定，不利用创新）l时间的紧迫性（时间敏感决策迅速、知识敏感决策质量）决策方法一、集体决策方法l头脑风暴法l名义群体法l群体决策l德尔菲法群体决策群体决策 优点：优点：有更完整的知识和信息有更完整的知识和信息能产生更多的方案能产生更多的方案最终决策更容易被接受最终决策更容易被接受最终决策更容易被理解最终决策更容易被理解 缺点：缺点：较费时间较费时间 个别或少数人处于支配地位个别或少数人处于支配地位屈从于群体压力，导致群体思维屈从于

6、群体压力，导致群体思维 责任不清责任不清 想法 相互作用 决策 头脑风暴法头脑风暴法 （Brainstorming)头脑风暴法决策时应注意的事项参与者人数适当（参与者人数适当（5 6）不许批评别人的方案不许批评别人的方案参与者自由想象提出尽可能多的方案参与者自由想象提出尽可能多的方案相互启发，不断改善方案相互启发，不断改善方案时间安排在时间安排在1 2小时小时名义群体法 （Nominal Group Technique)参与者独自提出方案参与者独自提出方案把所有方案列出，供大家评议把所有方案列出，供大家评议讨论、阐述、评议讨论、阐述、评议参与者各自将所有方案排序参与者各自将所有方案排序参与者投

7、票，决定方案优先顺序参与者投票，决定方案优先顺序作出最终决策作出最终决策德尔菲法 （Delphi Technique)确定问题，要求参与者提出方案确定问题，要求参与者提出方案参与者独立（匿名）提出自己的方案参与者独立（匿名）提出自己的方案将参与者的意见汇总、编辑，并反馈给所有参与者将参与者的意见汇总、编辑，并反馈给所有参与者参与者根据汇总的意见再次提出自己的方案参与者根据汇总的意见再次提出自己的方案重复重复3、4步的做法，直至取得大体一致意见步的做法，直至取得大体一致意见德尔菲法主要特点德尔菲法主要特点l匿名性。（不透露名字、不知道人数）匿名性。（不透露名字、不知道人数）l集中反馈。（减少干扰

8、）集中反馈。（减少干扰）l对回答进行统计学处理。对回答进行统计学处理。关键：关键：1、选择好专家、选择好专家2、专家人数一般在、专家人数一般在10 50人人3、拟订意见征询表、拟订意见征询表决策风格 思考型思考型 情感型情感型 Thinking Type Feeling Type 不轻易表露感情不轻易表露感情十分注意他人的感情十分注意他人的感情 会不知觉地伤害他人感情会不知觉地伤害他人感情喜欢取悦他人喜欢取悦他人 喜欢逻辑分析喜欢逻辑分析喜欢和谐喜欢和谐 非人格化地决策非人格化地决策根据他人的好恶决策根据他人的好恶决策 需要公平对待需要公平对待需要偶尔的表扬需要偶尔的表扬 能在必要时批评他人能

9、在必要时批评他人不喜欢对他人说不愉快的事不喜欢对他人说不愉快的事 心肠较硬心肠较硬较富同情心较富同情心 感觉型感觉型 直觉型直觉型 (Sensing Type)(Intuitive Type)不喜欢解决新问题不喜欢解决新问题不喜欢做重复的事情不喜欢做重复的事情 喜欢使用已学会的技能喜欢使用已学会的技能喜欢不断学习新技能喜欢不断学习新技能 经过推理后下结论经过推理后下结论 很快下结论很快下结论 对复杂的事情不耐心对复杂的事情不耐心对日常具体的事情不耐心对日常具体的事情不耐心 不相信直觉和灵感不相信直觉和灵感跟着感觉走跟着感觉走 不易犯常识性错误不易犯常识性错误 易犯常识性错误易犯常识性错误 善于

10、干细致的工作善于干细致的工作不喜欢做细致的工作不喜欢做细致的工作 左脑型左脑型 右脑型右脑型 善记名字善记名字善记面容善记面容 响应口头指令响应口头指令响应视觉指令响应视觉指令 不喜欢即兴发挥不喜欢即兴发挥喜欢即兴发挥喜欢即兴发挥 运用逻辑系统地解决问题运用逻辑系统地解决问题 凭直觉游戏般地解决问题凭直觉游戏般地解决问题 服从于逻辑推理服从于逻辑推理易服从于情绪易服从于情绪 一次处理一个问题一次处理一个问题同时处理多个问题同时处理多个问题 很少使用比喻很少使用比喻经常使用比喻经常使用比喻 喜欢口头传递信息喜欢口头传递信息喜欢用动作传递信息喜欢用动作传递信息二、企业经营决策的方法二、企业经营决策

11、的方法lSWOT分析法分析法l经营业务组合法经营业务组合法l目标管理法目标管理法l量本利分析法量本利分析法l决策树法决策树法l非确定方法的决策非确定方法的决策方向和内容方案选择SWOT SWOT分析法分析法 就是帮助企业决策者在企业内部的优势就是帮助企业决策者在企业内部的优势(strengths)和劣势和劣势(weaknesses)以及外部以及外部环境的机会环境的机会(opportunities)和威胁和威胁(threats)的的 动态综合分析中，确定相应动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析法决策分析法SWOT分析图分析图T（威胁

12、）（威胁）W（劣势）（劣势）S（优势）（优势）增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战略防御型战略防御型战略扭转型战略扭转型战略 O（机会）（机会）经营业务组合分析法经营业务组合分析法l美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。决策方法。l前提假设是，企业都经营有两项以上的业务，前提假设是，企业都经营有两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度加以确定，以便使各项经营业务业全局的角度加以确定，以便使各

13、项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。促进的良性循环局面。l决策方法主张：在确定每个经营单位的方向时，决策方法主张：在确定每个经营单位的方向时，企业应综合考虑到经营业务的企业应综合考虑到经营业务的市场增长情况市场增长情况以以及企业在该市场上的及企业在该市场上的相对竞争地位相对竞争地位。l相对竞争地位相对竞争地位是通过企业在该项业务中拥有的是通过企业在该项业务中拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值来表示的，它决定了企业在该项占有率的比值来表示的，它决定了企业在该项

14、业务中获得现金回笼的能力及速度。较高的市业务中获得现金回笼的能力及速度。较高的市场占有率能为企业带来较高的销售量和利润，场占有率能为企业带来较高的销售量和利润，从而给企业带来较多的现金流量。从而给企业带来较多的现金流量。l市场增长情况市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引则反映该项业务所属市场的吸引力，主要用该市场领域最近两年平均的销售增力，主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率（业务增长率）来表示。长率（业务增长率）来表示。l平均市场销售增长率在平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增以上的划定为高增长业务，长业务，10%以下为低增长业务。业务增长率以下为低增长业务。业务增长率对方向的

15、选择有两方面的影响：有利于市场占对方向的选择有两方面的影响：有利于市场占有率的扩大；决定着投资机会的大小。有率的扩大；决定着投资机会的大小。l根据业务增长率和相对竞争地位，可以把企业根据业务增长率和相对竞争地位，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型（如下图）所有的经营业务区分为四种类型（如下图）经营业务组合分析法（图）经营业务组合分析法（图）经营业务组合分析法（图）经营业务组合分析法（图）美国波士顿咨询公司美国波士顿咨询公司美国波士顿咨询公司美国波士顿咨询公司明明星星金金牛牛幼幼童童放放弃弃瘦瘦狗狗清清算算高高高高低低低低市市场场增增长长率率相对竞争地位相对竞争地位l比较理想的经营业务组合情

16、况应该是：比较理想的经营业务组合情况应该是：l企业有较多的企业有较多的“明星明星”类和类和“金牛金牛”类业务，类业务，同时有一定数量的同时有一定数量的“幼童幼童”类业务和及少量的类业务和及少量的“瘦狗瘦狗”类业务，这样企业在当前和未来都可类业务，这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡以取得比较好的现金流量平衡l决策者可以根据以下两条确定经营和发展的战决策者可以根据以下两条确定经营和发展的战略：略：l1、把、把“金牛金牛”类业务作为企业近期利润和资类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象对象l2、本着有选择和集中地

17、运用企业有限资源的、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星明星”类或类或“幼童幼童”类业务上类业务上l根据情况有选择地抛弃根据情况有选择地抛弃“瘦狗瘦狗”类业务和无望类业务和无望的的“幼童幼童”类业务类业务l经营业务组合分析法的步骤：经营业务组合分析法的步骤：（1）把企业分成不同的经营单位；）把企业分成不同的经营单位；（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；长率；（3）根据其占有资产的比例衡量各个经营单位）根据其占有资产的比例衡量各个经营单位的相对规模；的相对规模；（4）绘制企

18、业的经营单位组合图；）绘制企业的经营单位组合图；（5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。选择的活动方向。经营业务组合分析法以经营业务组合分析法以“企业的目标是追企业的目标是追求增长和利润求增长和利润”这一假设为前提。对拥有多个这一假设为前提。对拥有多个经营单位的企业来说，可以将获利较多而潜在经营单位的企业来说，可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。而使资金在企业内部得

19、到有效利用。确定确定 风险风险 不确定不确定Certainty Risk Uncertainty 1.0 0.5 0.0 充分拥有充分拥有 部分拥有部分拥有 没有或缺乏没有或缺乏 各种信息各种信息 各种信息各种信息 相关信息相关信息不同条件下的决策确定型决策确定型决策 指决策者对未来的情况有比较确定指决策者对未来的情况有比较确定的了解，掌握决策时所需要的信息，而的了解，掌握决策时所需要的信息，而且能够准确地了解决策的必然后果。且能够准确地了解决策的必然后果。量本利分析法量本利分析法 量本利分析法也叫保本分析或盈亏量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售平衡分析，是通过分

20、析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（既保本点），掌握盈亏变化的临界点（既保本点），从而定出能产生最大老人的经营方案。从而定出能产生最大老人的经营方案。销售收入（销售收入（S）=产量（产量（Q）单价（单价（P）生产成本生产成本 =固定成本固定成本+变动成本变动成本 =固定成本（固定成本（F）+Q 单位变动成本单位变动成本 当：销售收入当：销售收入=生产成本生产成本 时时 Q P =F+Q C Q =F /（P C）公式公式SCFQ图形图形风险型决策 指决策者对未来的确切情况和决策可指决策者对未来的确切情况和决策可能产生的后果均

21、无法确定，决策执行后将能产生的后果均无法确定，决策执行后将面临几种情况和可能，但决策者能判断未面临几种情况和可能，但决策者能判断未来情况发生的概率。来情况发生的概率。决策树法决策树法-风险型风险型 决策树法是用树状图来描述各种方案决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而作据此计算每种方案的期望收益，从而作出决策的方法。出决策的方法。在图中，矩形结点称为决策点（方案在图中，矩形结点称为决策点（方案枝），圆形结点称为状态点（状态枝，枝），圆形结点称为状态点（状态枝，表示若干种自然状态），状态枝末端是表示若干

22、种自然状态），状态枝末端是各方案在不同自然状态下的各方案在不同自然状态下的 损益值。损益值。决策树决策一例 某公司决定扩大某产品的生产，方案有二：一是新建车某公司决定扩大某产品的生产，方案有二：一是新建车间，需投资间，需投资90万元；二是改造老车间，需投资万元；二是改造老车间，需投资35万元。使用万元。使用期均为期均为8年。两方案在各种自然状态下每年销售利润（或亏年。两方案在各种自然状态下每年销售利润（或亏损）以及各种自然状态的概率如下表：损）以及各种自然状态的概率如下表：单位：万元单位：万元 方方 案案自然状态自然状态概率概率 新建车间年利润新建车间年利润改造车间年利润改造车间年利润销路好销

23、路好0.79040销路差销路差0.3 4030318408296新建新建改造改造90350.70.30.70.390 404030518378不确定型决策 指决策者对未来事件不仅无法估计在各指决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法估计种特定情况下的确定结果，而且也无法估计各种情况下发生结果的概率。各种情况下发生结果的概率。1、乐观原则（大中取大）、乐观原则（大中取大）决策目标：在最好的自然状态下获得最高的决策目标：在最好的自然状态下获得最高的收益收益 步骤：步骤：首先确定每一方案的最大收益值；然后，在首先确定每一方案的最大收益值；然后，在这些最大收益值中选出最大值，

24、与其对应的方案这些最大收益值中选出最大值，与其对应的方案就是决策所选择的方案。就是决策所选择的方案。2、悲观原则（小中取大、悲观原则（小中取大)决策目标：避免最坏的结果，力求风险决策目标：避免最坏的结果，力求风险最小最小 步骤：步骤：首先确定每一方案的最小收益值；然后，首先确定每一方案的最小收益值；然后，在这些最小收益值中选出一个最大值，在这些最小收益值中选出一个最大值，与其对应的方案就是决策所选择的方案。与其对应的方案就是决策所选择的方案。3、折中原则、折中原则 这种方法是在乐观原则和悲观原则之间进行这种方法是在乐观原则和悲观原则之间进行折衷。折衷。步骤：步骤：决策者给最好自然状态一个乐观系

25、数，给决策者给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1；计算各方案的期望收益值；期望收益值最大的计算各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是决策所选择的方案。方案就是决策所选择的方案。4、最小最大后悔值法、最小最大后悔值法 决策目标：避免较大的机会损失。决策目标：避免较大的机会损失。步骤：步骤：首先计算各方案在每种自然状态下的后悔首先计算各方案在每种自然状态下的后悔值（用某自然状态下各方案的最大收益值减去值（用某自然状态下各方案的最大收益值减去同一自然状态下各方案的收益值），然后确定同一自然状态下各方案的收益值），然后确定方案的

26、最大机会损失；最后，在这些最大机会方案的最大机会损失；最后，在这些最大机会损失中，选一个最小值，与其对应的方案就是损失中，选一个最小值，与其对应的方案就是决策选择的方案。决策选择的方案。例题：例题：A企业在竞争对手企业在竞争对手B三种不同反击策三种不同反击策略下的收益状态及方案选择略下的收益状态及方案选择BAA1A2A3A4 B1B2B313924181415211411181528乐观乐观悲观悲观141824281191514后悔后悔值值1715137收益收益2815折衷折衷XY X+YA4A3后悔值：后悔值：24-B121-B228-B3最大后悔值方案1115067607171013017

27、151377(第4方案)不确定型决策一例不确定型决策一例各种方案获利情况（万美元）各种方案获利情况（万美元）需需 求求 方案方案低低中中高高建小厂（建小厂（S1）303030建中厂（建中厂（S2）146868建大厂（建大厂（S3）3028 100大中选大法；大中选大法；小中选大法；小中选大法；后悔值法；后悔值法；拉普拉斯法；拉普拉斯法；乐观系数法乐观系数法决策中的错误倾向1.注重容易回忆起的事物注重容易回忆起的事物(Easy recall)2.注重容易寻找的事物注重容易寻找的事物(Easy search)3.忽视过去的概率忽视过去的概率(Insensitivity to prior probability)4.忽视样本单位数忽视样本单位数(Insensitivity to sample size)5.误解概率误解概率(Misconceptions of chance)6.调整不够调整不够(Insufficient adjustment)7.过于自信过于自信(over-confidence)8.对决策的确认对决策的确认(The confirmation trap)9.事后聪明事后聪明(Hindsight)