业务流程4R管理模式概述.pptx

《业务流程4R管理模式概述.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业务流程4R管理模式概述.pptx（34页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、业务流程4R管理模式业务流程4R管理系统R1R1：经营预算：经营预算/计划体系计划体系R2R2：以：以KPIKPI为核心为核心的标杆实施体系的标杆实施体系R3R3：以质询为核心：以质询为核心的制度化改进体系的制度化改进体系R4R4：发展规划与业：发展规划与业绩评估体系绩评估体系业绩目标用制度和流程彻底解决执行难题41业务主题业务主题内容内容工具工具关键成果关键成果R1计计划预算系划预算系统将战略统将战略规划变成规划变成可执行的可执行的行动计划行动计划制定年度经营制定年度经营/预预算计划，并层层算计划，并层层分解到基层业务分解到基层业务单元。经营单元。经营/预算预算计划除财务指标计划除财务指标外

2、，还包括完成外，还包括完成预算的关键措施、预算的关键措施、时间表、责任人。时间表、责任人。公司年度计划模板公司年度计划模板(包括年度目标、生产包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预销售平衡表，财务预算算)生产生产/销售部门的详销售部门的详细季度、月度计划分细季度、月度计划分解模板解模板(如销售部门分如销售部门分为销售量、新客户开为销售量、新客户开发、应收账款余额、发、应收账款余额、库存量四部分库存量四部分)完成这些计划的主完成这些计划的主要行动措施，责任人要行动措施，责任人与时间安排模板与时间安排模板经营计划经营计划经营目标经营目标关键行动措施关键行动措施资源要求与风险分析资源要求与风险分析财

3、务预算财务预算用制度和流程彻底解决执行难题42业务主题业务主题内容内容工具工具关键成果关键成果R2岗岗位职责系位职责系统为业务统为业务岗位进行岗位进行角色定位角色定位并设计绩并设计绩效目标效目标对业务工作岗位对业务工作岗位进行分析，划清进行分析，划清岗位权责；根据岗位权责；根据年度经营年度经营/预算计预算计划层层签订责任划层层签订责任书书主要岗位工作职务权限模主要岗位工作职务权限模板板关键岗位标准模板关键岗位标准模板部门关渭设置表部门关渭设置表岗位职责说明书岗位职责说明书(每个职每个职位的责任、汇报关系、可升位的责任、汇报关系、可升迁的位置迁的位置)岗位业绩考核指标模板岗位业绩考核指标模板经营

4、责任书模板经营责任书模板岗位说明书岗位说明书关键业绩指标关键业绩指标体系体系工作责任书工作责任书用制度和流程彻底解决执行难题43业务主题业务主题内容内容工具工具关键成果关键成果R3业业绩跟踪系绩跟踪系统加快改统加快改进速度，进速度，进行有效进行有效的控制的控制周期性总经理监周期性总经理监督和指导体系，督和指导体系，针对企业经营过针对企业经营过程中出现的问题程中出现的问题找出原因，改进找出原因，改进行动，优化管理行动，优化管理业绩跟踪报表体系业绩跟踪报表体系(计划计划完成情况的月报、季报、半完成情况的月报、季报、半年报、年报、重大措施的实年报、年报、重大措施的实施情况表、财务分析表施情况表、财务

5、分析表)周期性质询会周期性质询会(会议议程会议议程模板、总经理监督表模板模板、总经理监督表模板)行动改进系统行动改进系统(包括部门包括部门行动措施改进表、改进监督行动措施改进表、改进监督工作单工作单)业绩报表业绩报表质询会议质询会议行动改进计划行动改进计划用制度和流程彻底解决执行难题44业务主题业务主题内容内容工具工具关键成果关键成果R4绩绩效考核系效考核系统将个人统将个人利益与业利益与业绩完全挂绩完全挂钩钩根据全年经营根据全年经营/预算的达成情预算的达成情况进行考核况进行考核主要业务指标制定方法模板主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板人力资源业

6、绩矩阵模板短期激励体系短期激励体系长期激励体系长期激励体系绩效评估方法绩效评估方法不同序列员工不同序列员工的收入的收入组合组合业绩矩阵业绩矩阵R1：经营预算计划n n第一部分：经营预算计划的指导原则第一部分：经营预算计划的指导原则n n第二部分：制定经营预算计划的第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点关键点n n第三部分：通过精心设计的五步流程第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威保证经营预算计划规范与权威n n第四部分：公司经营预算计划的第四部分：公司经营预算计划的10张张 关键表格模板关键表格模板用脑子打仗99.9%的企业都要做经营计划和预算，但的企业都要做经营

7、计划和预算，但80没有一套制定的流程和模板。结没有一套制定的流程和模板。结果果“计划计划”成了成了“假计划假计划”，“做计划做计划”成了跟老板玩数字游戏；成了跟老板玩数字游戏；R1部分指部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到动措施上。做到“用脑子打仗用脑子打仗”。领导员工的基本原则:n n开的第一道门开的第一道门:量化的经营目标量化的经营目标n n开的第二道门开的第二道门:关键行动措施关键行动措施n n开的第三道门开的第三道门:风险分析与资源要求风险分析与资源要求 -门朝哪里开

8、,人就往哪里走即:制定经营预算计划的三要素;经营/预算计划的“351”中的“3”第一部分:指导R1成功的根本原则R1成功启动的三大要点成功启动的三大要点n1.全员参与全员参与,强调营销强调营销n2.层层分解层层分解,强调量化强调量化n3.积极参与积极参与,强调结果强调结果高层与各级部门的良好互动是高层与各级部门的良好互动是R1成功成功启动的组织保证启动的组织保证第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点3经营、预算计划的三要素经营、预算计划的三要素n n1.量化经营目标量化经营目标n n2.关键行动措施关键行动措施n n3.风险分析和资源要求风险分析和资源要求5-经营预算计划的五化经营预算计

9、划的五化n n定时化定时化定时化定时化:经营经营经营经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行预算计划必须每年按一个严格的日程进行预算计划必须每年按一个严格的日程进行预算计划必须每年按一个严格的日程进行.n n流程化流程化流程化流程化:经营经营经营经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标预算计划必须根据企业的组织机构按照标预算计划必须根据企业的组织机构按照标预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行准的流程进行准的流程进行准的流程进行.n n数量化数量化数量化数量化:经营目标量化经营目标量化经营目标量化经营目标量化,通过数字通过数字通过数字通过数字/金额表达金额表达金额表达金额表达n

10、n具体化具体化具体化具体化:经营经营经营经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格预算计划不仅仅是一系列的数字表格预算计划不仅仅是一系列的数字表格预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而而而而应对实现目标的经营举措作出计划应对实现目标的经营举措作出计划应对实现目标的经营举措作出计划应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人并落实到人并落实到人并落实到人,这样才这样才这样才这样才能保证经营能保证经营能保证经营能保证经营/预算计划的随意性预算计划的随意性预算计划的随意性预算计划的随意性,以及经营的主动性以及经营的主动性以及经营的主动性以及经营的主动性.n n考核化考核化考核化考核化:计划一旦形成计划一旦形

11、成计划一旦形成计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值即成为各部门业绩指标的目标值即成为各部门业绩指标的目标值即成为各部门业绩指标的目标值,须有严格的监督须有严格的监督须有严格的监督须有严格的监督/考核机制考核机制考核机制考核机制,而不是流于形式而不是流于形式而不是流于形式而不是流于形式.第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点1-1-预算计划的一个基本点预算计划的一个基本点预算计划的一个基本点预算计划的一个基本点自下而上自下而上n n战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程战略制定是一个上下反复的过程.n n战略规划过程也体现成为一个团队完成

12、目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通.经营经营/预算计划是上下一致、预算计划是上下一致、全员参与、全员参与、主动经营主动经营(用脑子打仗用脑子打仗)的全过程的全过程.理解经营理解经营理解经营理解经营/预算计划的预算计划的预算计划的预算计划的“3 5 13 5 13 5 13 5 1”,你就理解了真正意义上你就理解了真正意义上你就理解了真正意义上你就理解了真正意义上的经营的经营的经营的经营/预算计划预算计划预算计划预算计划.第二部分:制定经营预算计划的“351”关键点第三部分:通过精心设计的

13、五步流程保证经营预算n n1.通过三大科学预测法确定销售目标通过三大科学预测法确定销售目标n n2.通过四维法分解销售目标，确定市通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点场战略重点n n3.从量化目标与行动措施入手，制定从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划营预算计划n n4.汇总业务单元计划并编制部门计划汇总业务单元计划并编制部门计划n n5.一个有效的销售费用预算是销售部一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础自我约束的基础第三部分:公司经营预算计划的公司经营预算计划的1010张关键表格模板张关键表格模板n n1.1.销

14、售部销售部销售部销售部:销售收入及回款预算表销售收入及回款预算表销售收入及回款预算表销售收入及回款预算表n n2.2.财务部财务部财务部财务部:直接生产成本预算表直接生产成本预算表直接生产成本预算表直接生产成本预算表n n3.3.预算现金流量表预算现金流量表预算现金流量表预算现金流量表:预算损益表预算损益表预算损益表预算损益表n n4.4.生产部或制造分厂生产部或制造分厂生产部或制造分厂生产部或制造分厂:生产量预算表生产量预算表生产量预算表生产量预算表n n5.5.生产部或制造分厂生产部或制造分厂生产部或制造分厂生产部或制造分厂:制造费用预算表制造费用预算表制造费用预算表制造费用预算表n n6

15、.6.生产部或制造分厂生产部或制造分厂生产部或制造分厂生产部或制造分厂:产品成本预算产品成本预算产品成本预算产品成本预算n n7.7.采购部采购部采购部采购部:采购资金预算表采购资金预算表采购资金预算表采购资金预算表n n8.8.采购部采购部采购部采购部:原材料采购预算表原材料采购预算表原材料采购预算表原材料采购预算表n n9.9.人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部:部门管理费用预算表部门管理费用预算表部门管理费用预算表部门管理费用预算表n n10.10.行政部行政部行政部行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表低值易耗品及办公用品汇总采购预算表低值易耗品及办公用品汇总采购预算表低值易

16、耗品及办公用品汇总采购预算表略R2：关键绩效职责n n第一部分：以关键业绩指标第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中为中心的战略职责系统心的战略职责系统n n第二部分：以部门基本法为中心的常第二部分：以部门基本法为中心的常规职责系统规职责系统岗位职责不明确，难免管理混乱，效率岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标

17、准。做到套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。第一部分：以关键业绩指标(KIP)为中心的战略职责系统n一、关键业绩指标一、关键业绩指标:战略是定下来战略是定下来的，做出来的事必须用指标来衡量的，做出来的事必须用指标来衡量n二、建立关键业绩的操作过程二、建立关键业绩的操作过程n三、逐级签署业绩合同：三、逐级签署业绩合同：通过逐通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道化轨道第二部分：部门基本法系统n部门基本法之一：部门基本法之一：从价值和流程从价值和流程入手找出关键部门入手找出关键部门n部门基本法

18、之二：部门基本法之二：从工作分析入从工作分析入手编写职位说明书手编写职位说明书R3：部门业绩跟踪系统n n第一部分：业绩跟踪的原则和方法第一部分：业绩跟踪的原则和方法n n第二部分：业绩跟踪委员会是确保战第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证略实施不走形的组织保证n n第三部分：业绩跟踪建立第三部分：业绩跟踪建立“对事对事不对人不对人”的战略执行体系的战略执行体系 如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是的计划一定是“假假”计划流于形式，计划流于形式，不能实施。不能实施。R3部分以事实和数据为基部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进

19、行定期质询，础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。是依靠老板的感觉经营。R3根本原理:n n第一：以销售为导向第一：以销售为导向n n第二：以数据为基础第二：以数据为基础n n第三：以解决问题为目的第三：以解决问题为目的n n第四：对事不对人第四：对事不对人 “人们不会做你希望的，而只做你检查的”第一部分：业绩跟踪的原则和方法n什么是业绩跟踪什么是业绩跟踪(质询质询)n业绩跟踪解决六大难题业绩跟踪解决六大难题n成功业绩跟踪的五大原则成功业绩

20、跟踪的五大原则第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证n n什么是业绩跟踪委员会什么是业绩跟踪委员会n n业绩跟踪委员会的工作职责业绩跟踪委员会的工作职责n n选拔业绩跟踪委员会的原则选拔业绩跟踪委员会的原则n n质询委员会的组织结构质询委员会的组织结构n n三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构部门的结构第三部分：业绩跟踪：“建立对事对人”的战略执行体系n n第一根支柱：业绩跟踪第一根支柱：业绩跟踪(质询质询)报表报表n n第二根支柱：周期性业绩跟踪第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询质询)会议会议n n第三根支柱：保证业绩的持续改进第三

21、根支柱：保证业绩的持续改进R4：绩效考核n n第一部分：绩效考核的目的、原则第一部分：绩效考核的目的、原则与构成与构成n n第二部分：绩效考核的机构、流程第二部分：绩效考核的机构、流程n n第三部分：业绩考核办法与模板第三部分：业绩考核办法与模板 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。得，则势必效率低下。R4部分通过业部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威和亲情凝聚人。是老板的权威和亲情凝聚人。第一部分：绩效考核绩效考核两大基

22、本点绩效考核两大基本点绩效考核两大基本点绩效考核两大基本点1.1.明确目的明确目的明确目的明确目的n将公司利益与个人利益直接联系起来，在将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造业绩为导向的企业文化全公司创造业绩为导向的企业文化2.2.以原则为中心以原则为中心以原则为中心以原则为中心n科学统一原则科学统一原则n结果导向原则结果导向原则n权威组织原则权威组织原则n沟通交流原则沟通交流原则第一部分：绩效考核绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核1.1.工作责任书工作责任书工作责任书

23、工作责任书n确定主要考核范围及主要业务指标确定主要考核范围及主要业务指标n根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标n层层签订经济责任书层层签订经济责任书n责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的n工作责任书范本由人力资源部提供工作责任书范本由人力资源部提供2.2.业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核n综合物质与非物质的奖惩制度综合物质与非物质的奖惩制度n使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩n加大奖惩力度，以达到激励员工的作用加大奖惩力度，以达到激励

24、员工的作用第一部分：绩效考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营1.1.考核委员会由哪些部门组成考核委员会由哪些部门组成考核委员会由哪些部门组成考核委员会由哪些部门组成n由总经理、人力资源部、财务部联合组成由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员业绩考核委员会会”进行考核进行考核2.2.功能功能功能功能n根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。正的原则，对

25、公司全体员工进行全方位考核。n使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩n加大奖惩力度，以达到激励员工的作用加大奖惩力度，以达到激励员工的作用第一部分：绩效考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营3.3.一个有效的考核委员会要注意以下操作要点一个有效的考核委员会要注意以下操作要点一个有效的考核委员会要注意以下操作要点一个有效的考核委员会要注意以下操作要点n建立完善的考核制度建立完善的考核制度n监督审核工作责任书的签定，保证各项

26、指标的合理性监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性n监督审核各部门监督审核各部门(人力资源部、财务部、企管部人力资源部、财务部、企管部)对公司员对公司员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、公正的情况下考核公正的情况下考核n对全司全体人员进行考核对全司全体人员进行考核n公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行n监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放n对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、对公司全体人员对考核结果提出的异议进行

27、调查、反馈、决议。决议。第一部分：绩效考核业绩考核操作流程业绩考核操作流程业绩考核操作流程业绩考核操作流程1.1.收集数据收集数据收集数据收集数据n发放与收集各类考核表发放与收集各类考核表n收集相关财务数据收集相关财务数据n收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况2.2.业绩评分业绩评分业绩评分业绩评分n核实与统计各项考核份数核实与统计各项考核份数n按指标结果硬性排名按指标结果硬性排名3.3.业绩成就分类业绩成就分类业绩成就分类业绩成就分类n根据考核分数将被考核人排名根据考核分数将被考核人排名n利用得分排名制作业绩矩阵利用得分排名

28、制作业绩矩阵4.4.决定奖惩决定奖惩决定奖惩决定奖惩n确定绩效工资计算方法确定绩效工资计算方法n参考考核分数发放年终奖金参考考核分数发放年终奖金第一部分：绩效考核业绩考核操作流程业绩考核操作流程业绩考核操作流程业绩考核操作流程负责部门负责部门财务部财务部提供财务数据提供财务数据个人素质数据个人素质数据和市场数据和市场数据业务部门业务部门企管部企管部衡量重要举措衡量重要举措完成情况完成情况人力资源部人力资源部考核委员会考核委员会处理处理进行考核进行考核业绩成业绩成就排名就排名初审初审绩效奖绩效奖金发放金发放年终奖年终奖金发放金发放批复批复批复批复决定决定奖惩奖惩第二部分:业绩考核的“235”操作模式n绩效考核的两大操作系统过程考核系统年度考核系统n绩效考核的三大流程将业绩与薪酬/激励挂钩业绩评估和评级奖惩决策n绩效考核的五大步骤明确业绩与薪酬的挂钩模式明确需要使用的激励组合采集汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估根据业绩-激励表格奖惩