供应链业务流程重组--第三章.pptx
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1、第三章第三章 供应链业务流程重组供应链业务流程重组业务流程重组概述业务流程重组概述企业流程描述及分析企业流程描述及分析供应链企业组织与业务流程重组供应链企业组织与业务流程重组 第一节第一节 业务流程重组概述业务流程重组概述w一、流程的概念一、流程的概念w二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念w三、三、BPR与其他相关理论与其他相关理论一、流程的概念一、流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输
2、入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short流程强调流程强调工作任务如何在组织中得以完成工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征两个重要特征v一是面向顾客,包括组织外一是面向顾客,包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界构或子单位的既有边界业务流程w以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。w一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。w理解组织业务如何开展的一种方式。二
3、、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念w1、BPR的提出的提出w2、其他定义、其他定义w3、BPR的本质的本质1、BPR的提出的提出美国麻省理工学院哈默(美国麻省理工学院哈默(Hammer)1990年在哈佛商业评论年在哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高2、其他定义、其他定义企业流程创新,企业流程创新,BPIBusiness
4、Process Innovation企业流程再设计,企业流程再设计,BPRBusiness Process Redesign核心流程再设计,核心流程再设计,CPRCore Process Redesign组织再造,组织再造,OROrganization Reengineering企业流程变化管理,企业流程变化管理,BPCMBusiness Process Change Managementv一种革命的新方法,这种方法通过使一种革命的新方法,这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新,可以极大地提高企业的流程进行创新,可以极大地提高企业的成本
5、、质量等指标的成本、质量等指标v通过检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流,达到降低成本、提高质动和信息流,达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的量和增大柔性的目的v对对企业运营进行根本性再思考,对对企业运营进行根本性再思考,对其工作流程、决策、组织和信息系对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计统同时以集成的方式进行再设计v以以组织核心竞争力为重点,对业以以组织核心竞争力为重点,对业务流程和组织结构进行根本性的再思务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计,以达到组织业绩的巨大考和再设计,以达到组织业绩的巨大提高提高v一是一种战略驱动的组织
6、变革,一是一种战略驱动的组织变革,是对企业流程的改善和重新设计,是对企业流程的改善和重新设计,通过改变管理、信息、技术、组织通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系,使企业在结构和员工之间的关系,使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势流程业绩方面取得优势3、BPR的本质的本质BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流程面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认企是从整体上确认企业的作业流程,追求全业的作业流程,追求全局最优,而不是个
7、别最局最优,而不是个别最优优vBPR是围绕顾客的意愿开是围绕顾客的意愿开展的展的v在在BPR由思想到现实的转由思想到现实的转变中,变中,IT起了一种良好的催起了一种良好的催化剂的作用化剂的作用理解理解BPRv为在反映企业绩效的关为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展,键因素方面取得重大进展,而对企业整个活动过程所而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计进行的根本性重新设计v伴随管理信息系统伴随管理信息系统在企业中的应用而产在企业中的应用而产生的一个新思想生的一个新思想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是企业实现高效益、高质量、高是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施柔性
8、、低成本的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程程为中心,重新设计企业管理过程案例案例福特汽车公司北美财福特汽车公司北美财会部的会部的BRPw福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一,但是福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一,但是到了到了20世纪世纪80年代初,福特像美国其他大企业年代初,福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战,因而计划想一样面临着日本竞争对手的挑战,因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。方设法削减管理费用和各种行政开支。w位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽
9、车部位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买,为此需要有相当多件需要从外部供应商购买,为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前,北美福特汽车公司的应付账款部程重组之前,北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有门雇员有32500多人。多人。w最初,管理人员计划通过业务处理程序合理化最初,管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统,将员工裁减到最多不超过和应用计算机系统,将员工裁减到最多不超过400人,实现裁员人,实现裁员20%的目标。的目标。w日本马自达公司在福特公司占有日本马自达公司在福特公司占有22%
10、的股份,的股份,而在马自达汽车公司做同样工作的人只有而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。人。w尽管两个公司在规模上存在一定的差距,但尽管两个公司在规模上存在一定的差距,但5:500的差距让福特公司震惊了。的差距让福特公司震惊了。w为此,福特公司决定对公司与应付账款部门相为此,福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。关的整个业务流程进行彻底重组。w福特汽车公司应付账款部门的工作就是接福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票,然后将三类票据收货单和供应商的发票,然后将三类票据在一起
11、进行核对,查看其中的在一起进行核对,查看其中的14项数据是项数据是否相符,绝大部分时间被耗费在这否相符,绝大部分时间被耗费在这14项数项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。业务流程如图示。原有业务流程图原有业务流程图 采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票重组后的业务流程图重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效果重组后的效果w业务流程重组后,应付账款部门不再需要业务流程重组后,应付账款部门不再需要发票,需要核实的数据项减少为三项:零发票,需要
12、核实的数据项减少为三项:零部件名称、数量和供应商代码,采购部门部件名称、数量和供应商代码,采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后,由计算机进行电子数入到计算机系统后,由计算机进行电子数据匹配。最后结果是:应付账款部门的员据匹配。最后结果是:应付账款部门的员工减少了工减少了75%,而不是原计划的,而不是原计划的20%。三、三、BPR与其他相关理论与其他相关理论w1、BPR与准时生产理论与准时生产理论JITw2、BPR与全面质量管理与全面质量管理TQMw3、BPR与敏捷制造与敏捷制造AM w4、BPR与并行工程与并行工程CE 1、BPR与准
13、时生产理论与准时生产理论JITJIT与与BPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJIT的原则是无浪费,它所追求的是零次的原则是无浪费,它所追求的是零次品,通过降低库存来提高企业效率品,通过降低库存来提高企业效率vBPR是以满足顾客需要为目标,主张重是以满足顾客需要为目标,主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率优化企业效率JIT与与BPR两者作用的范围不同两者作用的范围不同vBPR不像不像JIT那样局限于车间一级,而将事务级那样局限于车间一级,而将事务级和管理级的改造也包括在内,因而比和管理级的改造也包括在内,因而比JIT具有更广具有更广泛
14、的意义泛的意义2、BPR与全面质量管理与全面质量管理TQMwBPRBPR与与TQMTQM相同的地方相同的地方n二者都是面向流程、面向顾客的,而且实施过程中都二者都是面向流程、面向顾客的,而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。wBPRBPR与与TQMTQM不同的地方不同的地方nTQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式,从并未触及企业原有的组织机构和工作方式,从本质上说是一种追加式改进;本质上说是一种追加式改进;BPR是打破旧有的业务是打破旧有的业务流程,再造新的流程的彻底变革。流程,再造新的流程的彻底变革。n在实施方式上,在实施
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