解决问题与决策分析课件.pptx

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1、解决解决问题问题与决策分析与决策分析2004培培训训目的目的学学习问题产习问题产生的起因和生的起因和问题问题的分的分类类学学习习解决解决问题问题的步的步骤骤以及有效解决以及有效解决问题问题所需的所需的技能技能明白解决明白解决问题问题和决策方法的制和决策方法的制约约因素因素把解决把解决问题问题的步的步骤骤运用到目前工作中存在的运用到目前工作中存在的问问题题体会解决体会解决问题问题在促在促进团队协进团队协作和工作效率方面作和工作效率方面所起的作用所起的作用学得开心学得开心第一部分第一部分概念、常概念、常识识和和调查结调查结果果什么是问题？您的定您的定义义和解和解释释？对问题的描述：麻烦、不开心、不

2、满意、不理想、不好办、痛苦死定了、完了、衰了、没救了对问题的定义:期望与结果之间的差异矛盾对对解决解决问题问题的定的定义义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾问题的分类我们有哪些问题?群落间的问题(部门小组团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题如:工作相关的问题技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突调查结果为什么要培训解决问题的能力?个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?团队团队合作合作人人际际关系关系评评

3、估力估力主主动动性性/责责任心任心时时效能力效能力技技术术技能技能沟通力沟通力激励激励授授权权解决解决问题问题的能力的能力示范能力示范能力亲亲和力和力我们如何来看这些问题?分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合目前我们对待问题的态度和方法论文化、习惯、阻碍我们的现状的是员工常见的对待问题的态度出了问题怎么办?认为问题就是麻烦“NOT ME”心态推诿和扯皮先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHER HIDE OR KICK！要么藏起来，要么踢皮球员工常见的对待问题的态度 救火式救火式事后事后补补救式救式 被动的、事后的！员工常见的

4、对待问题的解决方式纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现！提倡积极的思维问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进第二部分导致问题产生的几个主要根源沟通引起的问题什么是沟通？信息的流动连续性准确性沟通的形式信息的形式书面口头/听觉视觉沟通是有方向性上下及左右有效的沟通沟通渠道是畅通的准确性是有保证的语言学引起的障碍立场引起的障碍沟通的障碍增强沟通的技巧双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！“如果我是他”团队/小组引起的问题出了问题怎么办？常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”为什么需要团队工作？资源的优化、角色的界定、个性的互补主管主管塑造者塑造者专专家家资资源源调查调查者者实实施者施者评评估者估者/

5、完成人完成人员员联联系人系人/小小组组成成员员主意主意任任务务人人部门冲突引起的问题部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？问题的根源一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的我们自己引起的问题自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情企业和个人文化的反思解决问题的焦点是人还是事？第一和第二部分的总结所谓问题是期望值与实际之间的差距差距解决问题的能力是个人

6、个人胜胜任能力任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺、沟通缺、团队团队的的错错配配和过过程程接口接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和文化和认认知知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对对事不事不对对人人，将关注点转向问题问题的限制因素的限制因素及持持续续改改进进中的问题分析和解决。课间游戏所有学员分为三组每组使用3张A4白纸，不准使用其它任何工具及物品。在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意型状的模型。你是最你是最终终的的胜胜利者利者吗吗？第三部分 解决问题的经典步骤8D的方法论D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:

7、选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队解决问题的经典过程确定确定问题问题诊诊断原因断原因陈陈述目述目标标制定方案制定方案决策分析决策分析计计划行划行动动实实施施计计划划评评估方案估方案D1:使用使用团队团队D2:描述描述问题问题D3:即即时时采取行采取行动动D4:界定和界定和验证验证根本原因根本原因D5:选择选择和和验证验证最最终终的行的行动动方方案案D6:实实施最施最终终的行的行动动方案方案D7:防止防止问题问题的再的再现现D8:祝祝贺贺您的您的团队团队问题的解决方法解决问题常用的工具(微观)调查表分层图水平对比法头脑风暴法因果图流程图树图控制

8、图直方图排列图散布图新7工具问题的解决和不断改善A AP PC CD D计计计计划划划划实实实实施施施施检查检查检查检查行行行行动动动动PDCA的问题解决过程-DEMING法P.策划方向和目策划方向和目标标并决定采用达到目并决定采用达到目标标的的方法（目方法（目标标的的设设立、立、优优化、原因的分析、化、原因的分析、措施的制定和培措施的制定和培训训）D 行行动动的的实实施（施（纠纠正措施的推行）正措施的推行）C 检查实检查实施的效果（施的效果（监视监视、测测量、数据收量、数据收集、集、结结果的果的对对比及比及评评估）估）A 采取适当的行采取适当的行动动（问题问题解决的巩固、未解决的巩固、未解决

9、部分的解决部分的处处理等）理等）解决问题的最终目的有效性和效率的不断改善有效性和效率的不断改善 问题问题的解决的解决=改改进进问题解决和不断改善“DONT JUST SOLVE PROBLEMS，MAKE IMPROVEMENTS”不要只是解决不要只是解决问题问题，是要改善，是要改善问题问题！解决解决问题问题的的经经典典过过程程确定确定问题问题诊诊断原因断原因陈陈述目述目标标制定方案制定方案决策分析决策分析计计划行划行动动实实施施计计划划评评估方案估方案Problem IdentificationProblem DiagnosisStatement of ObjectiveGeneration

10、 of AlternativesDecision AnalysisAction planningImplementationSolution Evaluation第一步是要：确定问题关关键问题键问题：什么差距，有多少差距：什么差距，有多少差距？什么是我的什么是我的问题问题？1、差距分析（、差距分析（问题问题可以是微可以是微观观的的差多少？）差多少？）2、系、系统统分析（分析（问题问题可以是宏可以是宏观观的的-在哪个在哪个领领域？）域？）3、信息分析（、信息分析（问题问题都需要信息都需要信息怎么回事？）怎么回事？）信息与数据的区别：谁？什么？何地？何时？频率？严重性？持续时间？其它问题？信息分析

11、例子谁当事人：生产部什么生产部加班费由去年2%增加到今年15%。何地生产部何时-今年110月份频率-一直严重性很严重，导致成本失控持续时间10个月其它问题-趋势与发展？解决问题程序步骤二诊断原因 为为什么？什么？QC7工具在问题解决过程中的应用头脑风暴法检查表直方图流程图柏拉图鱼骨图离散图控制图帮我帮我帮我帮我们们们们找到找到找到找到问题问题问题问题并并并并鉴别鉴别鉴别鉴别什么是主要什么是主要什么是主要什么是主要问题问题问题问题6个问题问题是什么？（WHAT）问题出在哪？（WHERE）谁发现了问题？（WHO）问题是何时出现的？（WHEN）问题问题有多大？（有多大？（HOW）为什么出现了问题？（

12、WHY）5W1H解决问题程序步骤三陈述目标 关键问题：哪里？现实状态：我们现在在哪里？期望状态：我们要去哪里？限制因素限制因素限制因素限制因素聪明目标具体明确可以衡量可以实现相互关联时间限制聪明目标例子到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降到2%；到明年年底，降低到1%左右。解决问题程序步骤四制定方案 关键问题：如何？HOW？头脑风暴法YY法-清晰界定什么是问题的根本原因生生生生产产产产跟不上跟不上跟不上跟不上操作工操作工操作工操作工错误错误错误错误保养不行保养不行保养不行保养不行对对对对新机器不熟新机器不熟新机器不熟新机器不熟对对对对新材料不熟新材料不熟新材料不熟新材料不熟员员员员工缺

13、勤率高工缺勤率高工缺勤率高工缺勤率高机器机器机器机器损损损损坏坏坏坏供供供供给给给给速度太慢速度太慢速度太慢速度太慢培培培培训训训训不不不不够够够够招聘不招聘不招聘不招聘不严严严严格格格格解决问题程序步骤五决策分析 关键问题：哪个？决策分析风险分析决策分析决策分析单单例子例子问题/目标：找男朋友选择方案：1、富翁2、同班同学（英俊潇洒，将去美国留学）3、邻居（英俊潇洒，出租车司机）选择方案必须达到的目标：1#2#3#1、有前途 Y Y N2、能过上好生活 Y Y N3、有共同语言 Y Y Y 4、体贴人 Y Y Y希望达到的目标：选择方案1、英俊潇洒 N Y N2、女方家长必须同意 N Y N

14、3、身体健康 N Y N最佳方案的风险 可能性 严重性 预防性措施 应急性措施 启动征兆出国后断交 大 大 马上结婚 脚踏3只船 久不联系1#1#、2#2#2#2#解决问题程序步骤六计划行动 关键问题：何人到何时做何事？谁-负责人、主管人、支持人、咨询人及报告人何事-行动项目何时-默菲定律 任何可能出任何可能出错错的地方都将出的地方都将出错错！WHATEVER CAN GO WRONG WILL GO WRONG！制定行动计划时常见的错误没有分配具体的职责没有详细确定所有重要行动步骤没有确定具体的时间没有给予充足的时间没有配给必要的资源条件没能有效地监控进展情况解决问题程序步骤七实施计划 监控

15、和汇报进展情况汇报预计发生的事情汇报实际发生的事情汇报已经产生的所有问题总结修改过的行动计划解决问题程序步骤八评估方案 效果如何？效果如何？问题的解决和决策能力总结增强解决问题和决策的能力-“不仅仅将火扑灭，而是发现更多的方法来持续改善”PDCA模式PDCA的问题解决过程-DEMING法P.策划方向和目策划方向和目标标并决定采用达到目并决定采用达到目标标的的方法（目方法（目标标的的设设立、立、优优化、原因的分析、化、原因的分析、措施的制定和培措施的制定和培训训）D 行行动动的的实实施（施（纠纠正措施的推行）正措施的推行）C 检查实检查实施的效果（施的效果（监视监视、测测量、数据收量、数据收集、集、结结果的果的对对比及比及评评估）估）A 采取适当的行采取适当的行动动（问题问题解决的巩固、未解决的巩固、未解决部分的解决部分的处处理等）理等）系统化的问题解决方法建立解决问题小组找出可能的问题收窄问题的范围什么是主要问题建立对问题的精确定义和对问题的细化设立和选择优先解决的问题对此问题具体化鉴别原因找出最佳解决方案决策-决策过程-选择和风险评估实施最佳方案谢谢谢谢！制作人：温志盛制作人：温志盛制作人：温志盛制作人：温志盛 2004 2004年年年年5 5月月月月