员工激励、管理团队和企业文化.pptx

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1、现代人力资源管理与组织文化现代人力资源管理与组织文化员工激励、管理团队和企员工激励、管理团队和企业文化业文化0中西方组织管理文化的比较中西方组织管理文化的比较中国人以管理家庭的方式管理企业、中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭理企业、家庭中西方不同人性假设的差别中西方不同人性假设的差别中西方价值判断的差别中西方价值判断的差别中国人重内容，西方人重形式中国人重内容，西方人重形式1中国人以管理家庭的方式管理企业、中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭企业、家庭1、

2、家庭内部成员关系与陌生人之间关系的差别：家庭内部关系：以道德、伦理的方式治理（仁、义、礼、信、忠、孝等）。陌生人之间的关系：分毫必计的交易关系。2、以道德秩序治家的方式向中小企业推广相当有效（节约监督、管理、激励成本）。以法律和市场调节陌生人之间的利益关系相当有效。2中西方不同人性假设的差别中西方不同人性假设的差别西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑

3、等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。3中西方价值判断的差别中西方价值判断的差别1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。4中国人重内容，西方人重形式中国人重内容，西方人重形式西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”，“一件商品只要内容好，包装差点不在乎”。5 企业文化企业文化什么是企业文化及其重

4、要性？什么是企业文化及其重要性？领导如何培育合适的企业文化？领导如何培育合适的企业文化？6企业文化企业文化 企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成成，当作认知、思考与知觉的正确方式。7企企 业业 文文 化化u共同的任务u共同的环境u共同的经历u共同的语言u共同的行为u共同的感觉共同的意义共同的核心价值共同的理解8企业文化的层次企业文化的层次F显而易见的组织现象F(口号、摆设、结构、程序)F用以解释表面现象F(目标、策略、价值、哲学)F无意识的信念、想法和感觉F(视为理所当然的

5、)行为和表现形式核心价值和目标基本假定容易改变很难改变9愿景、使命和核心价值的作用愿景、使命和核心价值的作用 愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献 使命指出努力的重点和方向 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调10什么是企业的愿景什么是企业的愿景 “愿景”即愿望的景象。组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追

6、求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”11企企 业业 愿愿 景景 范范 例例 面对不断变化的世界创造更多的价值。利用科技创建提高人们生活水平的新方式。成为开发新世界,新方法的先锋。为企业的投资者不断创造价值。在众多的竞争者中,成为给投资者帶來最高回报的企业。12什么是使命什么是使命(目标、信条目标、信条)表达如何达到愿景的方式。为组织所存在的目的予以定义。概括出公司所要达到的目标。13企业使命企业使命(宣言宣言)范例范例 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡

7、献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。14什么是企业的核心价值什么是企业的核心价值1、指导行为和決策的准则。2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。15企企 业业 核核 心心 价价 值值 范范 例例核心价值核心价值 公司公司 顾客导向顾客导向 強生強生,莫锐特莫锐特 员工导向员工导向 惠普惠普,摩托罗拉摩托罗拉 生产生产/服务领导服务领导 迪斯尼迪斯尼,宝

8、洁公司宝洁公司 创新创新 3M,微软微软 成本领导成本领导 麦当劳麦当劳,16西安扬森的企业文化西安扬森的企业文化母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。”強生信条 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责)世上沒有免费的午餐！持续改进，止于至善。鹰文化 不怕艰苦，敢于单独作战。雁文化 集体主义，团队精神。扬森文化是怎样培育起來的？“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”17企业的愿景、使命、价值观不企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。工的行为中去。18企业的价值观与员工

9、行为企业的价值观与员工行为核心价值管理作风实际做法员工行为团队精神顾客取向员工能够参与决定强调贡献团体智慧重视员工所提意见实施多数同意方案提供顾客周到服务即刻处理顾客抱怨以顾客至上为原则授权幅度会议形态矩阵式组织服务中心售后服务利益分享顾客满意度调查准时交货提合理化建议工作积极主动和谐人际关系超时工作以保证按时交货工作认真负责19现代企业文化应该提倡哪些员工行为现代企业文化应该提倡哪些员工行为自身层面自身层面自学办事积极主动保持工作环境清洁团队层面团队层面人际和谐帮助同事企业层面企业层面节约保护企业资源敢于发表意见积极参加集体活动社会层面社会层面参与社会公益事业遵守社会公德促进企业形象20成长

10、背景过去经验社会化历程价值创办人价值组织传统组织价值观个人价值观个人-组织价值观契合组织效能组织效益管理成本离职率个人效能工作动机个人绩效公民行为甄选选择个人与组织价值观的契合与人员甄选个人与组织价值观的契合与人员甄选21企业文化的测量企业文化的测量适应外在环境适应外在环境促进内部整合促进内部整合维护历史传统维护历史传统22文文 化化 差差 距距現有的文化领导者创造、改变文化领导者创造、改变文化的的机会和责任机会和责任 理想的文化 (适应外在环境,促进內部整合)23领导者是如何灌输和传播文化的？领导者是如何灌输和传播文化的？一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？领导者是如何对严峻事件和

11、组织危机作出反应的？领导者分配短缺资源的标准认真考虑角色模范的作用、教育和训练领导者分配报酬的标准领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准24领导者如何加強文化建设？领导者如何加強文化建设？组织结构的设计组织的系统和程序组织的仪式、例行习惯组织的哲学、信条的灌输有关重要事件和人物的宣传物理空间外观和建筑物的设计25变化环境中的领导变革变化环境中的领导变革确定主要參与人員 和机构理清新挑戰庆祝小小的成功建立愿景传达新的前景新策略新设计新步骤新文化认清文化差距通过聘用、晋升、榜样、符号、語言和培训宣传理想的文化发扬新的文化新的适应和变化26团队建设一群人不同于一个团队。群体和团队组成分子之间的相互关系差

12、别极大。27讨论的主题讨论的主题群体发展的阶段群体发展的阶段群体行为模型群体行为模型如何提高群体凝聚力如何提高群体凝聚力群体决策与个人决策群体决策与个人决策工作群体与工作团队工作群体与工作团队工作团队与管理团队工作团队与管理团队为什么在组织中团队日益受欢迎为什么在组织中团队日益受欢迎?高绩效团队的特征高绩效团队的特征如何塑造高绩效的团队如何塑造高绩效的团队28群体发展阶段群体发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5 形成规范化震荡执行任务中止阶段包容和人际信任问题任务成效低士气高权力、控制问题任务成效中等或时好时坏士气低落感情亲密问题任务成效逐渐上升士气逐渐上升沒有特別问题任务成效高士气高昂流失

13、和分离问题任务成就感逐渐下降稳定或逐渐士气低落29群体行为模式施加于群体的外界条件群体结构 群体成员资源群体任务群体过程绩效和滿意度30群体的外部环境条件组织战略 权力结构 正式规范组织资源 人员甄选过程绩效评估和报酬体系组织文化 物理工作环境31群体结构工作群体不是一群无组织的乌合之众。工作群体不是一群无组织的乌合之众。角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。所期望的行为模式。规范：群体成员共同接受的一些行为标准规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如例如,工作工作表现表现,资源分配资源分配,衣着衣着,社交社交)。地

14、位地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。性的界定。群体规模群体规模成员组成成员组成凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度32群体规范如何形成领导所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验33影响群体凝聚力的因素成员在一起的机会成员之间的相似程度背景(教育、经验、态度）个人目标共同的外部威胁加入群体的难度群体规模小参与式的领导风格鼓励成员合作的奖励系统共享成功经验34凝聚力的效果成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员

15、多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力更服从群体规范拒绝改变对非本群体成员表现敌意对绩效的影响依据群体目标35情境练习下列部门有问题吗?如何解决?离职率/缺勤率/抱怨率 人员素质 凝聚力 绩效部门高 高 高 70%部门低 低至中 高 110%部门较低 中 低 80%36群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力凝聚力生产率水平低到中等生产率水平中等高生产率低生产率高低高 低绩效规绩效规范范37团体意见一致的决策原则避免为了自己的观点而盲目争执避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点避免利用投票、抽签等减少沖突的做法努力寻求不同的观点讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理认真听別人的意见，鼓

16、励参与38群体决策的优势及劣势群体优势群体优势:1.1.信息來源广信息來源广2.2.多种不同的观点多种不同的观点3.3.高素质决策高素质决策4.4.成员对决定更了解、更易接受成员对决定更了解、更易接受5.5.决策过程更为合法决策过程更为合法6.6.高滿意度高滿意度群体劣势群体劣势:1.1.群体从众压力大群体从众压力大2.2.少数人操纵局面少数人操纵局面3.3.责任含糊责任含糊4.4.输赢心理重输赢心理重,造成折衷决策造成折衷决策5.5.浪费时间浪费时间39从工作群体到高绩效工作团队 40工作群体与工作团队的对比 工作群体工作群体 工作团队工作团队信息共享中性(有时负向)个体化随机的或不同的集体

17、绩效正向个体的及共同的 相互补充的目标协同配合责任成員技能41团队的 3 种类型?多功能型多功能型问题问题解决型解决型自我管理型自我管理型42为什么工作团队如此普及？提高员工的积极性提高生产率水平增强员工的滿足感对团队目标的共同承诺改善沟通状况拓展工作技能增强组织的灵活性43高绩效团队的特征工作团队的规模小成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)角色分配多样性对于共同目标的承诺建立具体目标领导与结构对个人及团队负责适当的绩效评估与报酬体系培养相互信任精神44九种团队角色革新者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供结构生产者-提供指导并坚持到底控制

18、者-检查具体细节维护者-处理外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-合作与综合45如何赢得别人对你的信任？不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。要有团队精神。开诚布公、透明度高。决策时要公平、客观。表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不透露别人的隐私。表现出你的才能。46塑造团队选手选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。培训在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。奖励奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。47管理团队有效作业的条件管理团队有效作业的条件公开的意见沟通公开的意见沟通相互的信任相互的信任相互的支持相互的支持团队中个别差异的管理团队中

19、个别差异的管理团队运用的条件团队运用的条件团队成员技能的适宜团队成员技能的适宜团队的领导团队的领导48企业组织中的企业组织中的“圈子文化圈子文化”及其危及其危害害企业单纯依赖外在报酬的基本原因企业单纯依赖外在报酬的基本原因传统组织沟通的特点传统组织沟通的特点 “圈圈子子文文化化”与与内内在在报报酬酬激激励励的的缺失缺失 “孤独孤独”的领导的领导 领导与领导与“圈子圈子”“圈子圈子”内部侵蚀制度规则内部侵蚀制度规则 “圈子圈子”外部侵蚀制度规则外部侵蚀制度规则 对对“承诺承诺”的负面影响的负面影响 对对“认同认同”的负面影响的负面影响 对对“组织公正组织公正”的负面影响的负面影响.49组织公正的

20、含义员工主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时，是否符合公正的要求。50组织公正的三个方面分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。程序公正指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。51结论结论人是企业最重要的资产。人力资源管理是直线主管不可推卸的责任。管理者的角色在于平衡和整合各种不同利益团体的需要。设计各种制度让员工能充分参与公司的营运。人力资源政策和企业的竞争战略互相配合。各种人力资源政策之间应互相配套。从多重角度來衡量和评估人力资源政策的结果。52谢谢 谢谢4月-2321:59:5421:5921:594月-234月-2321:5921:5921:59:544月-234月-2321:59:542023/4/5 21:59:54