创造以成本优势为核心的快速增长(ppt 62).pptx

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1、创造以成本优势为核心的快速增创造以成本优势为核心的快速增长长报告内容项目进展项目进展管理平台管理平台现状分析和评估现状分析和评估组织架构的选择方案组织架构的选择方案初步建议初步建议运营改进运营改进 （注：本部分报告内容尚在修改中，（注：本部分报告内容尚在修改中，将稍后提供）将稍后提供）现状分析和评估现状分析和评估下一步的工作下一步的工作项目进展咨询项目已进行了四周，进度与计划基本相一致总体工作计划和交流沟通计划总体工作计划和交流沟通计划项目启动项目启动1.1 新管理平台评估1.2 内部综合评估2.1 运营改进的设计2.2 速赢方案的实施2.3 外部评估2.4 扩展战略的规划3.1 实施计划3.

2、2 整合规程的制定项目中期及项目中期及最终报告会最终报告会（）（）项目进展汇项目进展汇报（报（）项目进展汇项目进展汇报（德隆）报（德隆）培训计划培训计划主要任务主要任务第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每周一次每两周一次每两周一次按实际情况安排按实际情况安排今天今天前阶段工作主要是围绕对新管理平台的评估和运营方面的信息收集对管理平台的评估对管理平台的评估分别访谈了股份公司各部门，分别访谈了股份公司各部门，和公司，了解组织现状和对改进的和公司，了解组织现状和对改进的要求要求总结了组织现状存在的主要问题总结了组织现

3、状存在的主要问题访谈了和主要客户，以了解客户对访谈了和主要客户，以了解客户对销售整合的看法销售整合的看法确定了评估管理平台的标准确定了评估管理平台的标准组织了有关公司组织设计的管理培训组织了有关公司组织设计的管理培训提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织提出了几种股份公司组织结构的方案，并组织了中层管理人员及高管层的研讨会，了中层管理人员及高管层的研讨会，形成了初步的意见形成了初步的意见正在对核心管理流程进行评估和完善正在对核心管理流程进行评估和完善运营内部信息收集运营内部信息收集完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能完成了运营小组第一次中期报告前所有关键职能部门访谈部门访谈职能部门职能

4、部门15次，生产分厂次，生产分厂10次，运输承包次，运输承包商商4次次职能部门职能部门15次，生产分厂次，生产分厂12次次制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅制定和细化运营情况调查表格并进行填写演练辅导；对，公司，和静，巴州，导；对，公司，和静，巴州，塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应塔里木公司（上户）塔里木公司销售公司，供应部进行了评估表格填表现场辅导部进行了评估表格填表现场辅导基本完成审核七个子公司运营表现评估表格基本完成审核七个子公司运营表现评估表格正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要正针对各关键职能部门在组织上及流程上的重要发现进行总结工作发现进行总结工作建立了成本

5、分析的模型，正在收集和核对数据建立了成本分析的模型，正在收集和核对数据正对公司主要财务比例进行分析正对公司主要财务比例进行分析战略规划战略规划已安排收集疆内市场信息的工作，并对已安排收集疆内市场信息的工作，并对项目组成员举办了市场信息收集的培训项目组成员举办了市场信息收集的培训正在收集全国行业和某些区域市场的信正在收集全国行业和某些区域市场的信息息对于组织架构，主要是从理论依据和领先公司组织模式角度对现状和新管理平台进行了评估并提出了初步的建议理论依据理论依据领先公司的组织领先公司的组织 模式模式组织现状组织现状新管理平台新管理平台1.对组织现状对组织现状和新管理平台的评和新管理平台的评估估2

6、.组织方案的初步组织方案的初步建议建议运营现状运营现状改进机会改进机会新产能和矿产资源新产能和矿产资源发展战略发展战略各重组方案可能各重组方案可能产生的效益产生的效益符合战略发展的符合战略发展的需要需要机构调整应避免机构调整应避免的误区的误区最终组织最终组织建议方案建议方案已完成任务已完成任务下阶段任务下阶段任务管理平台管理平台n现状分析和评估现状分析和评估n组织架构的选择方案组织架构的选择方案n初步建议初步建议当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决股份公司总部定位不清，股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战没有明确是经营型还是战略设计型略设计型整体业务结构不够清

7、晰，整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需足战略发展和有效管理需要要各职能部门之间及部门内各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复清，造成职能真空或重复劳动劳动组织架构组织架构现状现状新管理平台新管理平台 问题问题股份公司总部定位于战略股份公司总部定位于战略设计型，对下属单位通过设计型，对下属单位通过事业部制进行控制事业部制进行控制重新整理和设置了主要部重新整理和设置了主要部门的功能，总部下设七个门的功能，总部下设七个部门部门审计监察部审计监察部战略管理部战略管理部技术中心技术中心总经理办公室总经

8、理办公室财务管理部财务管理部人力资源部人力资源部行政部行政部对总部各部门的职责进行对总部各部门的职责进行了重新划分了重新划分战略设计型的总部定位并不适合战略设计型的总部定位并不适合的发展现状：的发展现状：事业部制不适于跨地区协同效应事业部制不适于跨地区协同效应的发挥的发挥对总部监控子公司经营管理的手对总部监控子公司经营管理的手段和能力要求较高，目前实段和能力要求较高，目前实施难度较大施难度较大业务部门设置仍未达到优化，例如：业务部门设置仍未达到优化，例如：对市场营销的重要性认识不足，对市场营销的重要性认识不足，因此未设市场营销部因此未设市场营销部各部门的职责设置和划分仍存在不合各部门的职责设置

9、和划分仍存在不合理之处，例如：理之处，例如：职能划分不合理：经营计划制定职能划分不合理：经营计划制定应属战略部功能，而非总经办应属战略部功能，而非总经办职能缺少：审计部的管理审计与职能缺少：审计部的管理审计与财务部的财务分析财务部的财务分析/投资管理功投资管理功能能当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决（续）目前的核心流程设置不能目前的核心流程设置不能完全满足企业管理完全满足企业管理/监控监控的需要，有些关键流程缺的需要，有些关键流程缺少或力度不足少或力度不足流程各关键环节分处不同流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关沟

10、通及协调。因而引起关键环节重复或缺少键环节重复或缺少缺乏各部门之间的信息共缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制享及反馈机制管理流程管理流程现状现状新管理平台新管理平台 问题问题针对六大管理系统重新定义针对六大管理系统重新定义和设计了和设计了13项管理流程项管理流程战略规划设计及实施战略规划设计及实施行业研究行业研究并购管理并购管理项目管理项目管理信息管理信息管理经营管理经营管理经营计划制定和业绩考核经营计划制定和业绩考核定价策略定价策略培训计划培训计划激励机制激励机制组织结构的评估和调整组织结构的评估和调整日常人事管理日常人事管理行政管理行政管理关键流程缺少，如：关键流程缺少，如：投资决策投资决

11、策人力资源发展（含招聘）人力资源发展（含招聘）业绩考核业绩考核市场策略制定市场策略制定品牌管理品牌管理IT管理等管理等已设计的流程大多是各部门各自已设计的流程大多是各部门各自为政的结果，缺乏相互协调为政的结果，缺乏相互协调/接接口明确的分工口明确的分工部门间的信息共享及反馈在流程部门间的信息共享及反馈在流程中没有充分体现中没有充分体现当前组织机构存在的主要问题在新的管理平台体系中并未得到完全解决（续）缺乏客观充分的事实和信缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观息支持，使决策带有主观盲目色彩盲目色彩尚未建立切实有效的业绩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制评估体系框架和激励机制对下

12、属企业缺乏有效的高对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参依赖对经营管理的直接参予进行控制予进行控制管理机制管理机制现状现状新管理平台新管理平台 问题问题构建六大管理系统作为决策构建六大管理系统作为决策支持支持战略管理系统战略管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统技术管理系统技术管理系统市场营销管理系统市场营销管理系统经营管理系统经营管理系统财务管理系统财务管理系统针对董事会、股份公司总部针对董事会、股份公司总部和事业部制定了关键业绩指和事业部制定了关键业绩指标标下属事业部相对独立性较强下属事业部相对独立性较强虽然意识到管理系统和信息对决策虽然

13、意识到管理系统和信息对决策支持的重要性，但新的管理系统仍支持的重要性，但新的管理系统仍然偏重计划制定和信息收集，对信然偏重计划制定和信息收集，对信息的整理分析，特别是财务分析仍息的整理分析，特别是财务分析仍缺乏足够重视缺乏足够重视详细的可行的业绩评估和激励机制详细的可行的业绩评估和激励机制仍未建立仍未建立新设计的关键业绩指标存在以下问新设计的关键业绩指标存在以下问题：题：缺乏细分的针对各部门的业绩指缺乏细分的针对各部门的业绩指标标指标的制定未充分考虑战略，市指标的制定未充分考虑战略，市场和运营各方面的要求场和运营各方面的要求不同层次的业绩指标缺乏连贯性不同层次的业绩指标缺乏连贯性仍不能做到从计

14、划，业绩考核，财仍不能做到从计划，业绩考核，财务，人事等各方面对子公司实施全务，人事等各方面对子公司实施全面监控面监控针对组织机构现存的问题，项目组制定了一系列职能评估标准各部门主要职能评估标准各部门主要职能评估标准职能设置与战略发展职能设置与战略发展的匹配的匹配职能设置与权力分配职能设置与权力分配的匹配的匹配职能设置与科学决策职能设置与科学决策要求的匹配要求的匹配现存的各项职能是现存的各项职能是否必要否必要/合理合理是否已包含所有必是否已包含所有必需的职能需的职能各部门的功能设计各部门的功能设计是否做到了责权利是否做到了责权利的统一的统一各部门的职责划分各部门的职责划分是否清晰，有无重是否清

15、晰，有无重复及矛盾复及矛盾领导层的决策过程领导层的决策过程是否能够得到充足是否能够得到充足的信息支持的信息支持.并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 审计部现状现状目前审计职能尚未真正建立，只目前审计职能尚未真正建立，只有一位全职人员有一位全职人员评估评估审计工作的重要内容管理审计审计工作的重要内容管理审计没有得到充分强调，因此审计部没有得到充分强调，因此审计部尚难很好发挥审计监督下属子公尚难很好发挥审计监督下属子公司经营管理的作用司经营管理的作用问题问题随股份公司发展壮大，审计随股份公司发展壮大，审计功能必须建立和加强，以保证对功能必须建立和加强，以保证对下属子公司的管理和监控下属子公

16、司的管理和监控新管理平台新管理平台建立以下功能：建立以下功能：财务审计财务审计单位负责人离任审计单位负责人离任审计大宗招标采购工作审计大宗招标采购工作审计事业部经营计划完成情况审计事业部经营计划完成情况审计并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 证券发展部现状现状主要职能主要职能制定战略规划制定战略规划公司并购方案及实施公司并购方案及实施投资项目分析投资项目分析行业研究行业研究/信息管理信息管理证券事务证券事务/法律事务法律事务IT 管理管理评估评估战略管理部和市场部职能应该分战略管理部和市场部职能应该分离，从不同的角度调查市场状况离，从不同的角度调查市场状况和竞争对手和竞争对手未纳入经营

17、计划的职能未纳入经营计划的职能问题问题实现了战略规划的设计，但是缺实现了战略规划的设计，但是缺乏战略控制职能乏战略控制职能经营计划是战略规划的微观体现，经营计划是战略规划的微观体现，应当由战略部承担应当由战略部承担并购项目和投资项目分析未得到并购项目和投资项目分析未得到财务部以及其他部门的支持财务部以及其他部门的支持承担了部分不相关业务，例如证承担了部分不相关业务，例如证券事务、法律事务和券事务、法律事务和IT管理管理新管理平台新管理平台改为战略管理部，承担原有证券改为战略管理部，承担原有证券发展部和市场部功能，主要职能发展部和市场部功能，主要职能包括：包括：战略研究及规划战略研究及规划项目管

18、理项目管理市场研究市场研究并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 财务管理部现状现状目前主要职能包括：目前主要职能包括：根据子公司预算报表编制公司年根据子公司预算报表编制公司年度财务预算及资金预算度财务预算及资金预算财务财务/资金管理：集中于对公资金管理：集中于对公司的直接管理，对其它子公司仅司的直接管理，对其它子公司仅收集及审核报表收集及审核报表成本核算及控制成本核算及控制下属子公司财务检查下属子公司财务检查评估评估（1 1）总部对下属单位的财务监控管理总部对下属单位的财务监控管理力度仍然不足力度仍然不足对财务部在投资决策和实施中的对财务部在投资决策和实施中的重要性未能充分体现重要性未能

19、充分体现问题问题对下属单位的财务管理力度不足，对下属单位的财务管理力度不足，特别是预算和资金控制方面特别是预算和资金控制方面对下属单位财务工作的直接参予对下属单位财务工作的直接参予应弱化，如直接成本核算工作应弱化，如直接成本核算工作缺乏投资分析以提供决策支持的缺乏投资分析以提供决策支持的功能功能新管理平台新管理平台 （1 1）进一步明确了总部对下属单位在进一步明确了总部对下属单位在预算制定和资金调配方面的管理预算制定和资金调配方面的管理总部对下属单位的财务管理主要总部对下属单位的财务管理主要通过指导监督方式通过指导监督方式提出财务部应协助总裁完成投资提出财务部应协助总裁完成投资管理管理注：（1

20、）由于新设计的财务管理体系尚未完成，这里仅对财务部的职能做高层次评估并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 市场部现状现状主要职能主要职能各销售公司协调功能各销售公司协调功能协调定价策略协调定价策略对销售指标进行偏差分析对销售指标进行偏差分析对销售公司进行业绩考评对销售公司进行业绩考评对大客户的管理对大客户的管理市场预测及主要竞争对手分析市场预测及主要竞争对手分析评估评估现在市场部承担的部分市场调研现在市场部承担的部分市场调研的职能确实应当由战略发展部承的职能确实应当由战略发展部承担担没有解决市场营销和品牌管理职没有解决市场营销和品牌管理职能归属的问题能归属的问题问题问题缺乏市场营销与品牌

21、管理职能，缺乏市场营销与品牌管理职能，主要原因是管理层认为市场营销主要原因是管理层认为市场营销是务是务“虚虚”，没有实际效用，没有实际效用难以实现对销售公司的有效管理难以实现对销售公司的有效管理和监督和监督市场预测工作不成体系，主要工市场预测工作不成体系，主要工作是完成领导临时部署的任务作是完成领导临时部署的任务新管理平台新管理平台将市场部归入战略发展部将市场部归入战略发展部市场调查、预测功能转入战略发市场调查、预测功能转入战略发展部展部协调销售公司的功能转让事业部协调销售公司的功能转让事业部并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 人力资源部现状现状主要管理范畴是股份公司总部和主要管理范畴

22、是股份公司总部和下属公司总经理助理以上下属公司总经理助理以上(包括包括)职位职位主要职能包括：主要职能包括：招聘招聘培训培训人事管理人事管理评估评估新平台基本上完善了人力资源部新平台基本上完善了人力资源部的职能的职能新平台的设计没有体现出各职能新平台的设计没有体现出各职能之间的联系之间的联系由于总部的定位比较超脱，没有由于总部的定位比较超脱，没有界定总部对下属公司的人力资源界定总部对下属公司的人力资源管理和支持管理和支持问题问题部门成立于部门成立于2001年年3月，人员缺乏月，人员缺乏具体人力资源管理经验具体人力资源管理经验招聘和培训活动独立进行，未围招聘和培训活动独立进行，未围绕整体人力资源

23、发展计划进行绕整体人力资源发展计划进行正在探讨对薪酬制度和激励机制正在探讨对薪酬制度和激励机制进行改进，尚未与业绩考评形成进行改进，尚未与业绩考评形成接口接口新管理平台新管理平台提出了人力资源计划以支持公司提出了人力资源计划以支持公司战略发展战略发展要求人力资源部新增的职能包括：要求人力资源部新增的职能包括：监督业绩考评监督业绩考评设计薪酬制度和激励机制设计薪酬制度和激励机制并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 企业技术中心现状现状在股份公司层次成立了企在股份公司层次成立了企业技术中心，负责新品开发、业技术中心，负责新品开发、技改管理、工艺技术管理、质技改管理、工艺技术管理、质量管理等方

24、面的工作；量管理等方面的工作；由企管部下的质技办由企管部下的质技办(1)负负责质量的管理，在总部没有单责质量的管理，在总部没有单独负责工艺技术的部门独负责工艺技术的部门评估评估没有实现根据市场需求进行产品开没有实现根据市场需求进行产品开发的原则发的原则没有优化技术中心与相关部门的沟没有优化技术中心与相关部门的沟通渠道，分享各部门的技术资源、通渠道，分享各部门的技术资源、能力与成果能力与成果问题问题与的技术资源未整合为统与的技术资源未整合为统一的技术中心一的技术中心现有的企业技术中心与下级技术部现有的企业技术中心与下级技术部门之间的关系不够明晰门之间的关系不够明晰新产品开发缺乏市场销售部门强有新

25、产品开发缺乏市场销售部门强有力的支持力的支持新产品开发、技改等项目立项时新产品开发、技改等项目立项时,缺缺乏经济效益分析和后续跟踪调查乏经济效益分析和后续跟踪调查对各分厂的指导、协调不力对各分厂的指导、协调不力新管理平台新管理平台未在新管理平台中就技术管理未在新管理平台中就技术管理体系提出新的设计建议，仅提体系提出新的设计建议，仅提出了共享技术资源的主张出了共享技术资源的主张注：(1)2002年，质技办计划单独成立一个部门，全面负责技术质量管理工作并对每一个职能就现状和新管理平台进行了评估 综合管理部现状现状目前主要职能包括：目前主要职能包括：经营管理：经营管理：制定经营计划制定经营计划经营业

26、绩考核及偏差分析经营业绩考核及偏差分析信息统计信息统计行政管理行政管理公司采购合同审核管理公司采购合同审核管理评估评估总经办职能与其它部门仍存在重总经办职能与其它部门仍存在重叠交叉及分工不确：叠交叉及分工不确：经营计划制定与战略部的战略经营计划制定与战略部的战略计划制定共同组成公司整体计计划制定共同组成公司整体计划体系（近期和长期），应并划体系（近期和长期），应并入战略部入战略部会议管理属行政管理体系会议管理属行政管理体系信息技术管理职能仍未建立信息技术管理职能仍未建立问题问题目前兼顾企业经营计划制定和实目前兼顾企业经营计划制定和实施以及行政管理功能，定位不明施以及行政管理功能，定位不明,分工

27、不清分工不清采购合同管理应属专门的物资部采购合同管理应属专门的物资部职能职能目前公司尚未搭建真正的信息技目前公司尚未搭建真正的信息技术管理体系，计算机仍属奢侈品术管理体系，计算机仍属奢侈品,采购及维修均无专人负责采购及维修均无专人负责新管理平台新管理平台将综合管理部分成总经办及行政将综合管理部分成总经办及行政部，分别负责经营管理和行政管部，分别负责经营管理和行政管理理除制定及监督实施经营计划外，除制定及监督实施经营计划外，总经办还负责各类办公会议的召总经办还负责各类办公会议的召集工作集工作除此之外，项目组发现有27项关键管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心职能的实施人力资源部人力资源部市

28、场营销部市场营销部现有流程现有流程修订完善修订完善缺少流程缺少流程重新设计重新设计培训管理培训管理组织结构的评估组织结构的评估和调整和调整日常人事管理日常人事管理人力资源发展计人力资源发展计划划招聘管理招聘管理主要业绩指标设主要业绩指标设定和评估定和评估年度定价策略年度定价策略市场营销策略的市场营销策略的制定和执行制定和执行品牌管理品牌管理流程主导部门流程主导部门战略规划部战略规划部战略规划设计及战略规划设计及实施实施经营计划制定经营计划制定行业研究行业研究并购管理并购管理项目管理项目管理信息管理信息管理投资决策投资决策除此之外，项目组发现有27项关键管理流程需要整理或重新设计以保证各部门核心

29、职能的实施（续）财务管理部财务管理部审计部审计部企业技术中心企业技术中心现有流程现有流程修订完善修订完善缺少流程缺少流程重新设计重新设计财务预算制定财务预算制定子公司财务目标子公司财务目标管理管理财务风险财务风险内部审计内部审计流程主导部门流程主导部门总经办总经办经营业绩考核管经营业绩考核管理理行政管理行政管理信息技术系统建信息技术系统建立立信息技术管理信息技术管理新产品开发管理新产品开发管理新产品新产品/技术技术/工艺工艺/材材料推广应用管理料推广应用管理战略投资战略投资/技改项目技改项目管理管理有关子公司的组织架构，项目组对及销售业务进行了重点分析总体战略总体战略销售侧重销售侧重：占领乌鲁

30、木齐：占领乌鲁木齐80%市场；市场；占领大部分高占领大部分高标号市场标号市场：以乌鲁木齐地区为主要市场；油井，：以乌鲁木齐地区为主要市场；油井，高抗硫及高标号为必争市场高抗硫及高标号为必争市场追求目标追求目标：扩张市场占有率为第一要务：扩张市场占有率为第一要务屯和：追求总体利润为主要目标屯和：追求总体利润为主要目标客户管理客户管理及皆以战略重要性，采购量及回款状及皆以战略重要性，采购量及回款状况来划分重要客户，并未以利润贡献度来定义况来划分重要客户，并未以利润贡献度来定义关键客户关键客户在旺季时侧重于保证大多数老客户货源，在旺季时侧重于保证大多数老客户货源，视包含中间商、代理商等零售客户为短期

31、利润视包含中间商、代理商等零售客户为短期利润来源；在旺季时每日均保留一定现货（约来源；在旺季时每日均保留一定现货（约10%)供应零售客户以获取较大利润供应零售客户以获取较大利润销售业务销售业务定价定价：合同制定旺淡季价，旺季时执行旺季价但视货：合同制定旺淡季价，旺季时执行旺季价但视货款回收状况调低实际执行价格款回收状况调低实际执行价格：合同制定时以年初价格为主，旺季时另行通知：合同制定时以年初价格为主，旺季时另行通知调高价格。但因量及回款情况有所区分调高价格。但因量及回款情况有所区分回款控制回款控制：全年特别重视旺季时回款，以价格及货源保证：全年特别重视旺季时回款，以价格及货源保证为其主要控制

32、手段为其主要控制手段：除以上外，另对重要客户提供年度返利措施，：除以上外，另对重要客户提供年度返利措施，达到量及回款要求时于以年底返利达到量及回款要求时于以年底返利合并意见合并意见内部内部：合并将有助于解决共同市场上的纷争，长期来：合并将有助于解决共同市场上的纷争，长期来说有相当大正面助益说有相当大正面助益：总体来说效益增大，但实施前应充分考虑客户：总体来说效益增大，但实施前应充分考虑客户需求及感受需求及感受外部外部以后只与一个公司打交道，增加了信息畅通及订货发以后只与一个公司打交道，增加了信息畅通及订货发货便利性；但可享受信用额度可能下降，并有市场垄货便利性；但可享受信用额度可能下降，并有市

33、场垄断担忧断担忧并考虑及销售业务合并可行性及设计上应注意原则两者相通之处两者相通之处销售侧重客户分类组织结构操作流程销售人员两者互补之处两者互补之处销售上战略目标定价，价格控制销售量及货款回收激励手段销售人员激励综观、销售公司在战略，组织结构，操作流程及人员管理上互补及相通之处，我们综观、销售公司在战略，组织结构，操作流程及人员管理上互补及相通之处，我们认为销售公司的合并在操作上应无太大障碍，籍由关键业务的强化工作也应产生合并后效益认为销售公司的合并在操作上应无太大障碍，籍由关键业务的强化工作也应产生合并后效益;然而设计上应特别注意以下原则然而设计上应特别注意以下原则增加客户便利性，提高信息流

34、通效率及服务效益明确各层次领导重心，减少不必要岗位重叠，并清楚划分关键业务流程上主要工作的责任划分合并合并操作上建议操作上建议举例:将营运公司设置为独立公司将使销售环节中与客户和生产部门的联系变得模糊和没有效率销售公司销售公司营运公司营运公司询价发出订单确定价格和需求量签订合同发现质量问题提货明确运输的要求票据的签发货物的签收柜台销售与收款对运输质量的反馈与销售公司签订的量与销售公司签订的量在营运公司无法满足在营运公司无法满足售后服务责任售后服务责任的不明确的不明确？生产部门生产部门安排生产计划安排生产计划客户客户现状现状采用战略采购的体系，集中与的采购是充分发挥整合优势的保证在在乌昌建立统乌

35、昌建立统一的物资部门一的物资部门实现统一的物资实现统一的物资调拨调拨固定资产的统一固定资产的统一管理管理大宗物资的统一大宗物资的统一招标招标供应商的开发与供应商的开发与管理管理未未解决的问题：解决的问题：未解决招标采购未解决招标采购与日常现场采购与日常现场采购协调过程中的配协调过程中的配合合问题问题注：(1)2001年，与曾经在编织袋的采购上实施了联合采购。尚未整合与的采尚未整合与的采购购(1)，发挥集中采购的优，发挥集中采购的优势势招标采购与日常采购行为招标采购与日常采购行为控制之间的配合不紧密，控制之间的配合不紧密，不能充分发挥招标采购的不能充分发挥招标采购的优势降低采购成本优势降低采购成

36、本缺乏对供应商的有效管理缺乏对供应商的有效管理日常的采购行为未能跟生日常的采购行为未能跟生产的实际需要紧密联系产的实际需要紧密联系导入科尔尼的战略采购导入科尔尼的战略采购观念与体系观念与体系在乌昌地区的总部建立在乌昌地区的总部建立统一的战略采购部门，统一的战略采购部门，负责年度的招标采购、负责年度的招标采购、供应商的开发与管理等供应商的开发与管理等工作工作日常的现场采购协调工日常的现场采购协调工作由各分厂根据生产的作由各分厂根据生产的需要自行负责需要自行负责建立符合实际的补货模建立符合实际的补货模型指导日常采购工作型指导日常采购工作建议建议：原燃料、备品配件、办公原燃料、备品配件、办公用品等的

37、采购已经实现了用品等的采购已经实现了集中采购，分别由生产技集中采购，分别由生产技术部下属的两个供应科与术部下属的两个供应科与企管部负责企管部负责1999年曾就大宗原燃料实年曾就大宗原燃料实施了招标采购施了招标采购：大宗原燃料和价值在大宗原燃料和价值在50万万元以上的备品配件分别由元以上的备品配件分别由矿运公司和企管部集中招矿运公司和企管部集中招标采购，其他物资由各分标采购，其他物资由各分厂在企管部的监督下独立厂在企管部的监督下独立采购采购连续两年的招标采购已经连续两年的招标采购已经实现了一定程度的采购成实现了一定程度的采购成本下降本下降存在的问题存在的问题新管理平台中的设计新管理平台中的设计散

38、灰由销售公司散灰由销售公司散装车队运输散装车队运输袋灰由销售公司袋灰由销售公司调度室统一组织调度室统一组织安排合同车队进安排合同车队进行运输、统一结行运输、统一结算算散装主要散装主要由关联第三方代由关联第三方代送送袋灰多由业务员袋灰多由业务员自己安排车辆代自己安排车辆代送货客户自提，送货客户自提，各自结算各自结算原物料运输主要原物料运输主要由关联第三方运由关联第三方运输车队运输输车队运输部分原物料运输部分原物料运输由矿运公司的车由矿运公司的车队进行运输队进行运输进厂运输进厂运输出厂运输出厂运输其余运输由供应商其余运输由供应商/采购员自行安排采购员自行安排其余客户自提其余客户自提现状现状新管理平

39、台中可以改进的地方新管理平台中可以改进的地方通过相关统计，根据供应商、客户的地通过相关统计，根据供应商、客户的地理分布合理安排物流，确定运输路线、理分布合理安排物流，确定运输路线、运输方式的最佳组合运输方式的最佳组合确定统一的车辆管理模式，加强车队管确定统一的车辆管理模式，加强车队管理理确定合理、独立的运输结算体系，减少确定合理、独立的运输结算体系，减少物价、运价不分的情况物价、运价不分的情况运输物流的现状和其在新管理平台中的改进措施 根据、公司两家的采购、销售系统的物流特点，乌昌地区在运输方面的整合有两种选择经过初步的分析、推测，我们建议按方案经过初步的分析、推测，我们建议按方案B B，将进

40、厂运输将进厂运输并入物资采购部，出厂运输并入销售公司并入物资采购部，出厂运输并入销售公司需要重新调配现有的车辆资源可以方便地与统一采购、统一销售对接可以享受原物料运输、成品运输运量简单累加带来的成本优势可以有针对地实现原物料的地域调配、成品的地域调配，更好地发挥事业部的协调功能实施相对简单、可以利用现有的运输力量进行扩容整合，现有的调度系统亦可以通过简单的调整继续运行出场运输有较强的突发性，而入厂运输有较强的计划性，在缺乏实时在途定位系统的情况下，运输量的简单增加并不能带来运输效率的提高出厂运输的指令接口在销售部，而入场运输 的指令接在采购部，两部门之间的信息实时互联互通由于使用者性质的不同而

41、难以实现进厂运输与出厂运输对运输车型的要求不尽一致各自的供应商与客户的地理位置比较集中，运输路线的整合比较容易缺点缺点/操作难度操作难度优点优点/可行性可行性选择选择A A 两家各自整合其进厂运输与出厂运输方案方案B B两家进厂运输进行整合，出厂运输进行整合管理平台管理平台n现状分析和评估现状分析和评估n组织架构的选择方案组织架构的选择方案n初步建议初步建议方案一：事业部制与现状的主要差异：与现状的主要差异：设立以区域为单元的事业部制原证券发展部和市场部合并成战略管理部原综合管理部分成总经理办公室和行政部股份公司董事会股份公司董事会（董事长）（董事长）审计监察部战略管理部企业技术中心总经理办公

42、室财务管理部人力资源部行政部项目组事业部事业部乌昌事业部乌昌事业部事业部总经理（副总经理）财务部物资部生产部人力资源部矿运公司一分厂头厂特种水泥厂销售公司二分厂硫磺沟厂营运公司矿运公司方案二：职能式管理与现状的主要差异：与现状的主要差异：产品由销售公司统一销售分公司财务科属股份公司财务部派出机构新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理原综合管理部分成总经理办公室和行政部股份公司董事会股份公司董事会生产物资部财务部人力资源部技术中心总经理办公室行政部其他公司公司经理层证券发展部审计监察部销售公司生产技术科财

43、务科企管科厂生产技术科财务科企管科厂公司方案三：矩阵式管理的区域性利润中心与现状的主要差异：与现状的主要差异：以区域市场内彻底整合以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心为目标，设利润中心总部通过内部审计监控总部通过内部审计监控各利润中心经营管理各利润中心经营管理加强总部战略规划和市加强总部战略规划和市场营销功能场营销功能财务、人力资源、物资财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式各利润中心实行矩阵式管理管理股份公司董事会股份公司董事会财财务务部部人人力力资资源源部部物物资资采采购购部部技技术术中中心心总总裁裁办办公公室室市市场场营营销销部部其他公司其他公

44、司总裁及副总裁总裁及副总裁审计部审计部战战略略规规划划部部实行矩阵式管理的部门实行矩阵式管理的部门销售公司销售公司生产技术科生产技术科各厂各厂企管科企管科物资科物资科财务科财务科销售公司销售公司生产技术科生产技术科各厂各厂企管科企管科物资科物资科财务科财务科公司公司(总经理总经理)巴州公司巴州公司(总经理总经理)方案四：以为核心的区域性利润中心与现状的主要差异：与现状的主要差异：公司总部负责直接管理乌昌公司总部负责直接管理乌昌地区的生产和经营，地区的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩并对其他地区实行有限的矩阵式管理阵式管理在乌昌地区，和在乌昌地区，和只负责生产，成只负责生产，成立统一的销售公

45、司负责乌昌立统一的销售公司负责乌昌地区的销售，成立统地区的销售，成立统一的物资采购部或公司负责一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资采购的大宗物资在乌昌以外地区，设立区域在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理资源由总部实行矩阵式管理加强总部内部审计、战略规加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功划、市场营销和技术中心功能能股份公司董事会股份公司董事会市市场场营营销销部部财财务务部部人人力力资资源源部部技技术术中中心心总总裁裁办办公公室室战战略略规规划划部部其他公司其他公司总裁及副总

46、裁总裁及副总裁审计部审计部物物资资采采购购部部销售公司销售公司公司公司销售科销售科生产技术科生产技术科各厂各厂企管科企管科财务科财务科物资科物资科巴州公司巴州公司(总经理总经理)公司公司生产技术科生产技术科各厂各厂企管科企管科物资科物资科财务科财务科实行矩阵式实行矩阵式管理的部门管理的部门方案五：各自维持其独立性，但总部关键职能得以加强股份公司董事会股份公司董事会市市场场营营销销部部财财务务部部人人力力资资源源部部技技术术中中心心总总裁裁办办公公室室战战略略规规划划部部总裁及副总裁总裁及副总裁审计部审计部物物资资采采购购部部其他公司其他公司销售公司销售公司生产技术科生产技术科各厂各厂企管科企管

47、科物资物资科科财务科财务科公司公司(总经理总经理)公司公司(总经理总经理)与现状的主要差异：与现状的主要差异：公司总部的主要职能得到加公司总部的主要职能得到加强强:设立物资采购部负责所设立物资采购部负责所有子公司大宗物资的整合有子公司大宗物资的整合采购采购市场营销部负责协调市场营销部负责协调的销售及开发的销售及开发股份整体营销策略股份整体营销策略财务部对子公司的财务财务部对子公司的财务和资金管理功能加强和资金管理功能加强建立和加强审计功能建立和加强审计功能销售公司销售公司生产技术科生产技术科各厂各厂企管科企管科物资物资科科财务科财务科管理平台管理平台n现状分析和评估现状分析和评估n组织架构的选

48、择方案组织架构的选择方案n初步建议初步建议设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标目标结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构确总部对下属公司的管理的组织结构步骤步骤 1:1:现状与诊断现状与诊断步骤步骤 2:2:详细分析详细分析步骤步骤 3:3:设计设计与公司总部和子公司各部门的与公司总部和子公司各部门的主要负责人进行访谈，分析目主要负责人进行访谈，分析目前以及前以及“理想理想”的总部定位和的总部定位和功能功能

49、分析各子公司经营对总部功能分析各子公司经营对总部功能的要求的要求根据需求进行详细分析，根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其以最终确定总部相对于其他部门的职责他部门的职责与战略的一致性与战略的一致性协同效益协同效益/规模效益规模效益确定评估组织结构的标准确定评估组织结构的标准，以评估不同方案以评估不同方案设计几种可能的组织结设计几种可能的组织结构方案，构方案，并根据并根据评估评估标准标准，评估方案，评估方案明确新的组织结构明确新的组织结构详细定义各部门的职责，详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协以确保公司各部门的协作性作性纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类

50、型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团总部的定位选择集团审查财务状况并集团审查财务状况并分配资金分配资金定义定义职能集中在总部职能集中在总部(销销售，市场营销，分销售，市场营销，分销和日常运作等和日常运作等)集团对经营管理进行详集团对经营管理进行详细的评估细的评估(无论在分散还无论在分散还是在集中的环境下是在集中的环境下)集团设定总体战略方集团设定总体战略方向并通过各业务部门向并通过各业务部门之间的协同效应创造之间的协同效应创造价值价值业务专一或高度业务专一或高度相关相关,有协同效应有协同效应业务多元化业务多元化 且无相关性且无相关性控股型控股型战略设计型战略设计型经营型