第一章(现代工业企业管理).pptx

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1、第一章管理概论第一节 管理的概念一、管理的基本概念和基本特征管理有不同的解释：管理有不同的解释：西西蒙蒙(Herbert A，Simon)认认为为：“管管理理就就是是决决策。策。”过过程程学学派派认认为为：“管管理理就就是是计计划划、组组织织、控控制制等等活动的过程。活动的过程。”小小詹詹姆姆斯斯H唐唐纳纳利利等等人人指指出出：“管管理理就就是是由由一一个个或或者者更更多多的的人人来来协协调调他他人人的的活活动动，以以便便收收到到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”强强调调行行为为科科学学的的人人认认为为：“管管理理就就是是通通过过其其他他人来

2、完成工作。人来完成工作。”所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程的过程。因此，管理具有以下特征：因此，管理具有以下特征：1、管理的对象：组织及组织要素管理的对象：组织及组织要素 组织就是由两个或两个以上的人组成的为组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。实现一定目标而进行的协作活动的集体。组织要素包括：组织要素包括：人、财、物、信息、环境、时间人、财、物、信息、环境、时间管管理理工工作作就

3、就是是要要加加强强对对组组织织要要素素的的计计划划、组组织织与与控控制制，使使组组织织要要素素得得到到合合理理配配置置与与使使用用，从从而而快快捷捷、有有效效地地实实现现组组织织目目标。标。因因此此，有有组组织织就就有有管管理理，管管理理就就是是对对组组织织要素的管理，组织要素也就是管理要素。要素的管理，组织要素也就是管理要素。2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境 组织内部环境受到外部环境的干扰、制约、因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果4、管理的过程：计划、组织、领导、控制5

4、、管理的核心：协调各种关系6、管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性指同生产力、社会化大生产相联系的属性。社会属性指同生产关系、社会制度相联系的属性。7、管理的理论和实践：管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素概念、原则、理论和技术。管理的艺术性就是强调其实践性。8、管理者的角色和任务一般把组织中的管理者分为三个层次：管理人员的层次分类管理人员的层次分类:高层高层管理者管理者 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者2)中层中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。理事务

5、。“叉腰叉腰”3)基层基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。效完成。一个管理者可能会同时承担多个角色一个管理者可能会同时承担多个角色，同一个管，同一个管理者会在不同时期也会承担不同的角色。理者会在不同时期也会承担不同的角色。1)1)高层高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体掌握大政方针并评价整体绩效。绩效。“挥手挥手”管理人员的技能要求管理人员的技能要求1）技术技能）技术技能:

6、指使用某一专业领域内有关的工作指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力程序、技术和知识完成组织任务的能力.2）人际技能）人际技能:指与处理人事关系有关的技能指与处理人事关系有关的技能,即即理解、激励他人并与他人共事的能力理解、激励他人并与他人共事的能力.3）概念技能）概念技能:指综观全局、认清为什么要做某事指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力杂性的能力.不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技

7、能概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能基层管理人员基层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员二、管理中的系统思想二、管理中的系统思想1、定义、定义 系系统统可可以以定定义义为为：系系统统是是由由相相互互关关联联的的多多个个要要素素集合而成的，具有特定功能的有机整体，集合而成的，具有特定功能的有机整体，这个定义包含以下几个要点：这个定义包含以下几个要点：(1)要素是构成系统的基础。要素是构成系统的基础。(2)结构是系统的骨骼和神经。结构是系统的骨骼和神经。(3)系系统统功功能能是是由由系系统统要要素素、系系统统结结构构决决定定的的，每个系统都有它要实现的、特定的功能

8、和目标。每个系统都有它要实现的、特定的功能和目标。2、系统的类型、系统的类型(1)从从系系统统形形成成的的方方式式上上来来看看，系系统统可可以以被被划划分分为自然系统和人造系统。为自然系统和人造系统。(2)从从与与外外部部环环境境是是否否发发生生交交互互作作用用上上看看，系系统统可以被划分为封闭系统和开放系统。可以被划分为封闭系统和开放系统。(3)从从状状态态或或特特性性是是否否随随时时间间发发生生变变化化上上来来看看，系统可以被划分为静态系统和动态系统系统可以被划分为静态系统和动态系统(4)从从构构成成系系统统的的要要素素是是否否为为物物质质实实体体上上来来看看，系统可以被划分为概念系统和实

9、体系统系统可以被划分为概念系统和实体系统系统的特性系统的特性集合性集合性相关性相关性有序性有序性目的性目的性整体性整体性环境适应性环境适应性3、系统特性4、管理中的系统思想、管理中的系统思想v管理要素的关联性管理要素的关联性v管理组织的层次性管理组织的层次性v管理活动讲求整体性和目的性管理活动讲求整体性和目的性v管理工作讲求变革与创新管理工作讲求变革与创新问题导向问题导向以整体为目以整体为目标标多方案模型多方案模型分析和选优分析和选优多次反复分析多次反复分析定量分析与定定量分析与定性分析相结合性分析相结合5、管理中的系统分析方法系统分析系统分析的原则的原则 系统分析的基本过程与步骤系统分析的基

10、本过程与步骤界定界定问题问题确定确定目标目标决策决策拟定拟定方案方案建模建模评价评价实施实施NY系统分析的特点系统分析的特点(1)充分利用充分利用5W1H提问回答法。提问回答法。What 研研究究的的是是什什么么问问题题?与与什什么么因因素素有有关关?要素有哪些要素有哪些?Why 为为什什么么会会出出现现这这些些问问题题?目目的的或或目目标标是是什么什么?Where 系统处在什么样的环境中系统处在什么样的环境中?When 分析的是什么时候的情况分析的是什么时候的情况?Who 问问题题与与谁谁有有直直接接关关系系?决决策策者者、执执行行者者、所有者是谁所有者是谁?How 如何实现系统的目标如何实

11、现系统的目标?第二节 管理理论的形成和发展一、古典管理理论一、古典管理理论泰勒的科学管理泰勒的科学管理法约尔的一般行政管理法约尔的一般行政管理v企企 业业 组组 织织 的的 六六 项项 基本活动基本活动v企企业业组组织织的的五五项项管管理理职能职能v十十四四项项一一般般管管理理 原原则则v工作定额工作定额v能力与工作相适能力与工作相适 应应v标准化标准化v计件付酬计件付酬v管理职能专业化管理职能专业化企业会计财务商业技术安全管理组织指挥协调控制计划十四项一般管理原则1）分工2）职权与职责3）纪律4）统一指挥5）统一领导6）个人利益服从集体利益7）合理的报酬8）适当的分权与集权9）等级链与跳板原

12、则10）秩序11）公平12）保持人员稳定13）首创精神14）团结精神GFEDCBAQPONML3、德国、德国韦伯韦伯行政组织理论行政组织理论“组织组织理论之父理论之父”研究传统的组织，如国家、官僚组织。研究传统的组织，如国家、官僚组织。如何使权力、权威与人之间能分开，使领导魂力如何使权力、权威与人之间能分开，使领导魂力型组织正规化。型组织正规化。观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。“人走茶凉人走茶凉”是符合这种观点。是符合这种观点。组织按分工原则，使之体现科层制；组织按分工原则，使之体现科层制；责任与权力是统一的；责任与权力是统一的；将职位人与自然人

13、分开；将职位人与自然人分开；组织规范化；组织规范化；通过考试。通过考试。二、行为科学行为科学1 1、人际关系学、人际关系学 从从“经济人经济人”到到“社会人社会人”企企业中存在着非正式组织企企业中存在着非正式组织提高效率的主要途径是提高工人的满意度提高效率的主要途径是提高工人的满意度2、行为科学、行为科学1、管理中的、管理中的“人性人性”理论：理论：行为科学认为，由于对人的本性的不同看行为科学认为，由于对人的本性的不同看法就会有不同的管理方式，由此就会造成法就会有不同的管理方式，由此就会造成的管理效果。的管理效果。四种人性假设理论：四种人性假设理论：1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度，凭）

14、经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经济利益。直觉、感觉行动，最大程度的追求经济利益。2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面需求，）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面需求，有归属感。有归属感。3）自我实现人假设：马斯洛）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理论需求层次理论”，人除了一般的社会需求外，还有一种运用自，人除了一般的社会需求外，还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现自我价值。己能力发挥潜能的欲望，去实现自我价值。4）复杂人假设）复杂人假设X理论理论人性假说人性假说美美国国麻麻省省理理工工学学院院教教授授麦麦格格雷雷戈戈经经过过一一系系列列研研究究，首次

15、于首次于1957年提出了年提出了X理论：理论：v一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设法规避工作；想方设法规避工作；v人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵，漠视组织的要求；心灵，漠视组织的要求；v一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，反对变革，把个人的安全看得高于一切；反对变革，把个人的安全看得高于一切；v人易于受骗，受人煽动；人易于受骗，受人煽动；v由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以

16、强迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为强迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织的目标而努力。实现组织的目标而努力。Y理论理论人性假说人性假说如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力和脑力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情；和脑力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情；一般人并非天生的一般人并非天生的 好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；，一般情况下，若人们对参与对目标的参与是

17、同获得成就的，一般情况下，若人们对参与对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性，通常是由于以往经验的结果；人的天性，通常是由于以往经验的结果；不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织

18、问题不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。超超Y理论理论人性假说人性假说超超Y理理论论由由美美国国的的莫莫尔尔斯斯和和洛洛希希于于1970年年提提出出并并加加以以系系统统阐述。阐述。超超Y理理论论认认为为，人人们们是是怀怀着着许许多多不不同同的的需需要要加加入入工工作作组组织织的的，而而人人们们的的需需要要工工有有着着不不同同的的类类型型：有有些些人人更更愿愿意意受受正正规规化化的的组组织织结结沟沟和和条条

19、例例规规章章的的制制约约，而而不不愿愿参参与与决决策策更更不不愿愿承承担担责责任任；有有的的人人却却希希望望拥拥有有更更多多的的自自治治，承承担担更更多多的的责责任任，有有更更多多的的创创造造性性机机会会，而而每每个个人人最最主主要要的的需需要要是是胜胜任任感感的的实实现现。管管理理者者要要做做的的事事情情是是，使使工工作作的的性性质质与与从从事事工工作作的的人人的的需需要要相相适适合合，并并采采取取适当的组织形式和领导方式提高效率。适当的组织形式和领导方式提高效率。同同时时，组组织织结结构构和和管管理理层层次次的的划划分分、职职工工的的培培训训和和工工作作的的分分配配、工工资资报报酬酬和和控

20、控制制程程度度的的安安排排，都都要要从从工工作作性性质，工作目标、职工素质等方面来考虑。质，工作目标、职工素质等方面来考虑。要要随随机机应应变变，灵灵活活处处理理，视视具具体体情情况况采采取取相相应应措措施施，切切忌忌干干篇篇一一律律。最最后后，当当一一个个目目标标达达成成以以后后，要要充充分分让让职职工工有有胜胜任任感感，使使他他们们为为达达到到新新的的、更更高高的的目目标标而而努努力。力。Z理论理论美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉 大内在大内在研究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的研究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的Z理理论。论

21、。企企业业对对职职工工的的雇雇佣佣是是长长期期的的而而不不是是短短期期的的，即即使使在在经经济济恐恐慌慌或或营营业业不不佳佳时时。一一般般也也不不采采取取解解雇雇职职工工的的办办法法，而而是是通通过过减减少少职职工工工工作作日日或或消消减减津津贴贴的的办办法法来来度度过过困困难难时时期期。这这样样，职职工工的的职职业业有有保保障障，就就会会积积极极关关心心企企业业的的利利益和成长。益和成长。在在制制定定重重大大决决策策时时采采取取下下情情上上达达的的经经营营管管理理方方式式，由由生生产产销销售售等等部部门门第第一一线线的的职职工工提提出出建建议议，上上级级领领导导加加以以集集中中。上上级级采采

22、取取各各种种方方式式启启发发下下级级主主动动地地提提出出建建议议，并并鼓鼓励励和和支支持持下下级级作作进进一一步步的的调调查查研研究究，以以便便使使建建议议更更趋趋完完善。善。基基层层管管理理人人员员不不是是机机械械地地执执行行上上级级命命令令，而而是是一一方方面面敏敏感感地地抓抓住住问问题题的的实实质质就就地地解解决决，另另一一方方面面作作为为企企业业的的成成员员之之一一，在在向向上上级级汇汇报报情情况况之之前前，协协同同有有关关部部门门的的管管理理人员统一思想，共同制定出解决问题的联合方案。人员统一思想，共同制定出解决问题的联合方案。统统一一思思想想的的方方法法，主主要要是是中中层层管管理

23、理人人员员对对各各种种建建议议和和意意见见进进行行调调整整统统一一。为为了了分分听听问问题题的的各各个个方方面面，可可以以提提出出不不同同的的看看法法，最最后后达达到到一一致致的的意意见见。这这样样，在在制制定定决决策策的的过过程程中中，由由于于反反复复协协商商调调整整要要耗耗费费时时间间，但但在在作作出出决决策策后后实实行起来却较快，而且较少错误。行起来却较快，而且较少错误。上上下下级级之之间间的的关关系系较较融融洽洽，企企业业管管理理当当局局处处处处显示对职工的关心。显示对职工的关心。把把生生产产任任务务和和对对工工作作设设计计的的要要求求同同职职工工劳劳动动生生活活的的质质量量结结合合起

24、起来来。这这就就是是说说，企企业业管管理理当当局局不不但但要要求求职职工工完完成成生生产产任任务务，而而且且关关心心职职工工在在工作中能否得到满足、心情愉快。工作中能否得到满足、心情愉快。对对职职工工进进行行培培训训时时，注注意意让让他他们们得得到到多多方方面面的的工工作作经经验验，而而不不是是限限于于狭狭窄窄的的领领域域。对对职职工工的的考考察察是是长长期期而而全全面面的的，即即不不是是只只考考察察其其生生产产技技术，而且还要考察其社会活动能力等方面。术，而且还要考察其社会活动能力等方面。2、激励理论 也称为需要和动机理论，通过 研究人的积极性的形成及变化规律，找出管理激励的依据和途径。1）

25、马斯洛的需求层次论人的需求由低级到高级，由精神到物质。低一级的需求满足后，高一级的需求立即开始。只有未满足的需求才能够影响行为。生理需求安全需求社会需求受尊重的需求自我实现的需求物质（低级）精神（高级）2)2)赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论激励因素激励因素保健因素保健因素激励因素（内部因素）激励因素（内部因素）包括工作富有成就感，包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。得到发展和成长等。这类因素的改善，往这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的往能给员

26、工以很大程度的激励，产生工作的满意感，激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。地调动他们的积极性。保健因素（外部因素）保健因素（外部因素）指和工作环境或条件相关指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等条件、安全设施和人际关系等.这是保持职工达到合理满意水这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。因素，员工则不满意。3)3)斯戴西斯戴西亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论本人（本人（A)

27、A)输出（输出（O)O)工资工资福利福利表扬表扬晋升晋升奖励奖励地位地位他人（他人（B)B)输出（输出（O)O)工资工资福利福利表扬表扬晋升晋升奖励奖励地位地位比较比较(O/I)A输入（输入（I)I)努力努力技能技能绩效绩效生产数量生产数量生产质量生产质量输入（输入（I)I)努力努力技能技能绩效绩效生产数量生产数量生产质量生产质量(O/I)B管理方格图管理方格图 “管管理理方方格格图图”是是美美国国管管理理专专家家罗罗伯伯特特.布莱克和简布莱克和简.穆顿设计的穆顿设计的.“管管理理方方格格图图”理理论论在在企企业业管管理理中中应应用用，就就是是要要每每一一位位领领导导都都分分析析衡衡量量一一下

28、下自自己己工工作作管管理理行行为为所所处处的的位位置置，帮帮助助自自我我剖剖析析，给给自自己己提提出出如如何何向向999 9型方向努力，做一个有效的管理者。型方向努力，做一个有效的管理者。管理方格图管理方格图高高 关心人关心人 低低低低 关心生产关心生产 高高1-99-95-51-19-1对工作的关心对人的关心管理方格图管理方格图(1)l1型型，“贫贫乏乏管管理理”(impoverish management)：对对人人、对对生生产产都很少关心，是都很少关心，是“一无所长一无所长”、不称职的领导，注定失败。、不称职的领导，注定失败。(2)19型型，“俱俱乐乐部部式式管管理理”(countryc

29、lub management)：对对人人关关心心，企企业业内内充充满满友友好好气气氛氛，认认为为只只要要人人们们心心情情舒舒畅畅，生生产产就就一一定定会会上去。对生产控制、监督、规章制度等不重视。上去。对生产控制、监督、规章制度等不重视。(3)91型型，“权权 威威 一一 服服 从从 管管 理理”(authorityobedience management)：只只问问生生产产，不不关关心心人人。用用工工作作条条件件来来提提高高生生产产率率，而而没有充分利用人力资源因素，靠权力管理。没有充分利用人力资源因素，靠权力管理。(4)55型型，“组组织织人人管管理理”(organization manm

30、anagement)：这这是是一一种种中中间间式式管管理理，对对人人和和生生产产的的关关心心程程度度保保持持适适中中，多多数数是是“仁仁慈慈式式、独裁型独裁型”的领导，做不出什么成绩，但又不出大的差错。的领导，做不出什么成绩，但又不出大的差错。(5)99型型，“协协作作管管理理”(teammanagement)：这这是是一一种种战战斗斗集集体体管管理理，生生产产任任务务完完成成好好，职职工工关关系系协协调调，士士气气旺旺盛盛，职职工工利利益益与与企企业业目标相结合，是团结协作的最有效的领导。目标相结合，是团结协作的最有效的领导。三、管理科学1、定量管理：管理科学学派，提倡管理科、定量管理：管理

31、科学学派，提倡管理科学化学化2、系统学派：组织是一个开放系统，此观、系统学派：组织是一个开放系统，此观点来源于系统论点来源于系统论3、权变学派：具体问题要具体分析、权变学派：具体问题要具体分析4、决策学派：西蒙、决策学派：西蒙“管理就是决策管理就是决策”比较系统学派与权变学派的观点：比较系统学派与权变学派的观点：联系：都将组织看作为一个开放的系统。联系：都将组织看作为一个开放的系统。区别：系统学派，企业受到环境影响并可区别：系统学派，企业受到环境影响并可影响环境，二者是相互影响的。权变学影响环境，二者是相互影响的。权变学派各系统之间的结构、内容不同，具体派各系统之间的结构、内容不同，具体问题要

32、具体分析。问题要具体分析。第三节 管理过程和职能中的几 个专题一、计划工作一、计划工作一、计划工作一、计划工作计划工作计划工作的原理的原理许许诺原理许许诺原理灵灵活性原理灵灵活性原理计划工作的要点计划工作的要点计计划应具有弹性计计划应具有弹性 许许诺与完成周期之间的关许许诺与完成周期之间的关系系计计划在执行过程中应计计划在执行过程中应具有应变能力具有应变能力限限定因素原理限限定因素原理一限定约束条件下目标最一限定约束条件下目标最优化优化计划的层次体系计划的层次体系程序程序目标目标战略战略规则规则宗旨宗旨政策政策规划规划预算预算企业各种职能计划之间的关系为：市场需求预测用户订货企业长远发展规划经

33、营计划科学研究计划销售计划生产计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划财务计划生产技术准备计划技术发展计划1、编制计划的步骤、编制计划的步骤估量机会，确立目标进一步调查，确定限定因素提出多种备选方案，确定方案拟定派生计划进行定量分析具体计划比较具体计划比较粗略计划19911992199319941995差异分析1991实际完成具体计划比较具体计划比较粗略计划19921993199419951995实际执行中经验问题巩固或改善的措施差异分析1992实际完成计划本身的原因调整计划的措施2、滚动计划

34、的编制二、组织设计与运行二、组织设计与运行1 1、管理幅度与管理层次、管理幅度与管理层次组 管理幅度指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。当超过这个人数时，管理的效率影响管理幅度的因素有：主管人员及其下属双方的素质和能力；需要解决的问题或任务的难易程度；授权程度的大小；计划的完善程度；组织沟通渠道的状况；组织环境等。就就会会下下降降，就就应应该该增增加加一一个个管管理理层层次次，即即管管理理层层次与管理幅度有关。次与管理幅度有关。两个倾向两个倾向高耸型组织结构高耸型组织结构扁平化组织结构扁平化组织结构2、组织结构的类型1）直线型组织结构优点是：结构简单，权利集中，责任分明，命令统一。

35、缺点是：不适合大型企业。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任工人工人工人工人工人工人2）职能型组织结构优点：适应技术比较复杂和管理分工较细的组织，减轻上层管理者负担，缺点：多头领导组织负责人组织负责人车间车间车间车间车间车间FF3）直线职能制优点：上级有了参谋部门，命令和指挥又能统一。缺点：下级管理者缺少积极性。直线职能型组织结构直线职能型组织结构总经理总经理生产经理生产经理市场经理市场经理人事经理人事经理工程经理工程经理财务经理财务经理市场研究市场研究广告广告销售销售质量控制质量控制采购采购车间主管车间主管维修维修4）事业部制组织机构优点：高层更关注经营战略。底层管理者更

36、有积极性。缺点：事业部容易产生极端的本位主义和失去控制。组织负责人组织负责人事业部事业部事业部事业部事业部事业部FF5）矩阵型组织机构优点：横向联系加强，具有灵活性和较强的适应性。缺点：多头领导，缺少稳定性。总公司总公司研究与开发研究与开发工程工程生产制造生产制造市场市场项目项目A项目项目B项目项目C3、集权、分权、授权集权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权和分权是个相对的概念，表示权力集中和分散的程度，从而就形成了所谓的集权制和分权制。授权就是上级将自己的部分权力短期内授予下属，并让其承担相应的责任，在一定的监督下，帮助上级完成任务。影响集权程度的因素有：(1)决策的

37、代价。(2)政策的一致性。(3)组织规模。(4)组织文化。(5)组织环境。(6)主管人员的素质、数量和管理水平。(7)组织变革的速度。(8)信息管理技术和手段三、人力资源管理 1、人力资源管理的发展最最 初初 的的 人人事事 管管 理理 工工作作人员招聘、人员招聘、工资支付、工资支付、档案管理等档案管理等 5050年年 代代 的的人人事事管管理理工作工作增加了工资增加了工资管理、基础管理、基础培训、劳动培训、劳动关系咨询等关系咨询等 7070年年代代的的人人事管理工作事管理工作出现了专门出现了专门的人事管理的人事管理专家；政府专家；政府开始重视人开始重视人事立法，形事立法，形成人事管理成人事管

38、理“政府职责政府职责”阶段阶段 8080年年 代代 以以后后不不仅仅承承担担行行政政事事务务工工作作，更更关关注注组组织织的的战战略略性性工工作作，强强调调以以人人为为本本，管管理理方方法法科科学学化人性化化人性化 2、人力资源管理的内容主要有四个方面：v员工影响职员工在多大程度上参与决策和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和影响。v人力资源流动对组织人员的流入、流出、内部调配方面的管理。奖励体系指在各层次设计和推行公平的奖励系统，以吸收、激励和保留员工。v工作体系指组织为完成工作任务所建立的组织机构、人员安排、分工与协作、监督与控制等工作主要内容：1）人员配备过程人员需求分析主要分析组织未

39、来人员需求和素质能力要求。人员资源分析人员从何处获得，以及现在所用人员是否合适。人员配备选拔、聘任、考评、培训、以及吸引人员等工作。2、主管人员的选聘1）主管人员选聘的依据素质要求身体健康、智力良好、有道德感、文化水平高等能力要求不同层次的主管对能力有不同的要求个性要求有管理愿望、善于交往、具有正直和直率的品质、丰富的阅历。2、主管人员选聘途径1）内部提升优点：选拔准确、胜任工作快、有助于鼓舞士气。缺点：可能失去获得人才的机会、容易“近亲繁殖”、可能导致“结帮结伙”。2）外部招聘其优缺点正好与上面相反。3、主管人员选聘原则公开竞争、用人之长、先内后外。案例案例 ：摩托罗拉的人力资源管理摩托罗拉

40、的人力资源管理 一、人力资源管理在做什么一、人力资源管理在做什么?摩摩托托罗罗拉拉的的人人力力资资源源管管理理基基于于密密西西根根大大学学的的管管理理大大师师大大卫卫乌乌尔尔里里克克的的理理论论，是是一一种种全全方方位位的的战战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：略性的人力资源管理，主要包括四大方面：1 1人人力力资资源源的的战战略略规规划划。当当公公司司经经营营战战略略发发生生重重大大变变化化时时，如如技技术术方方向向发发生生重重大大改改变变(摩摩托托罗罗拉拉从从模模拟拟手手机机转转向向数数字字手手机机)，产产品品结结构构发发生生调调整整，生生产产方方式式发发生生变变化化(公公司司的的生生

41、产产转转向向外外包包)等等等等，公公司司所所需需要要的的人人才才相相应应地地要要发发生生重重大大改改变变。人人力力资资源源部部门门必必须须配配合合这这种种改改变变，对对公公司司人人力力资资源源的的需需求求做做出出规划。规划。2 2员员工工发发展展。公公司司要要通通过过各各种种途途径径和和方方法法，如如培培训训、岗岗位位轮轮换换等等为为员员工工提提供供发发展展机机会会，使使其其能能够够不不断断适适应应公公司司的的各各种种变变革革，在在新新的的组组织织结结构中找到自己的位置构中找到自己的位置 3 3日日常常人人事事管管理理工工作作。比比如如，招招聘聘、工工资资表表、年年假假、病病假假、婚婚假假、结

42、结婚婚证证明明、报报销销、医医疗保险等事宜。疗保险等事宜。4 4公公司司文文化化、人人事事法法律律。宣宣传传企企业业文文化化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。人人力力资资源源管管理理的的四四大大方方面面工工作作形形成成人人力力资资源源管管理的八个职能：理的八个职能：招招聘聘：有有人人专专门门负负责责从从各各种种渠渠道道挖挖掘掘人人才才；有有人人专专门门负负责责校校园园招招聘聘；有有人人专专门门关关注注“平平衡衡”，在在中中国国主要是平衡男女比例。主要是平衡男女比例。培培训训：摩摩托托罗罗拉拉设设有有专专门门的的培培训训机机构构摩摩托托罗罗拉拉大大学学，它它不

43、不但但培培训训内内部部员员工工，也也对对客客户户开开设设培培训训课课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。薪薪资资福福利利：摩摩托托罗罗拉拉有有一一整整套套非非常常完完备备的的薪薪资资福福利利制制度度，包包括括固固定定工工资资、浮浮动动工工资资、奖奖金金、保保险险、福福利利等等。人人力力资资源源部部每每年年都都要要进进行行薪薪酬酬的的市市场场调调研研，从从而制定有竞争力的薪资福利体系。而制定有竞争力的薪资福利体系。组组织织发发展展：根根据据业业务务发发展展方方向向，制制定定员员工工的的发发展展计计划划，然然后后落落实实。当当机机构构重重

44、组组时时，还还要要负负责责重新设计组织结构。重新设计组织结构。信信息息系系统统部部门门：把把与与人人力力资资源源有有关关的的信信息息放放到到网网上上，使使一一些些程程序序化化的的行行政政工工作作自自动动化化，员员工工可可以以随随时时查查阅阅所所关关心心的的人人力力资资源源政政策策，以以及及个人信息。个人信息。员员工工关关系系：人人力力资资源源部部有有定定期期出出版版的的刊刊物物。每每季季度度组组织织管管理理层层员员工工的的聚聚会会，每每周周随随机机地地选选取取几几名名员员工工与与高高层层管管理理人人员员交交谈谈。通通过过这这些些活活动动宣宣扬扬企企业业文文化化，促促进进员员工工间间的的沟沟通通

45、，提提高高员员工工的的团团结结向向上上的的主主人人翁翁精精神神。此此外外，人人力力资资源源部还负责调节人事法律纠纷。部还负责调节人事法律纠纷。保保安安部部：保保护护员员工工的的人人身身安安全全以以及及公公司司有有形形和无形财产的安全。和无形财产的安全。员员工工服服务务：包包括括对对医医务务室室、班班车车、餐餐厅厅、住住房的管理。房的管理。二二 、人力资源管理工作由谁负责、人力资源管理工作由谁负责?摩摩托托罗罗拉拉的的人人力力资资源源管管理理不不仅仅是是人人力力资资源源部部的工作，也是业务部门的工作。的工作，也是业务部门的工作。它们在人力资源管理中充当着不同的角色。它们在人力资源管理中充当着不同

46、的角色。人人力力资资源源部部负负责责制制定定人人力力资资源源政政策策和和人人力力资资源源管管理理程程序序，开开发发人人力力资资源源管管理理工工具具，日日常常人人事事工工作作的的处处理理，以以及及为为业业务务部部门门提提供供相相关关的的人人力资源管理问题的咨询服务；力资源管理问题的咨询服务；业业务务部部门门承承担担具具体体的的人人力力资资源源管管理理工工作作，他他们们要要根根据据本本部部门门的的业业务务发发展展情情况况，制制定定相相应应的的人人力力资资源源解解决决方方案案，负负责责员员工工的的直直接接管管理理。比比如如要要招招聘聘什什么么人人(报报给给人人事事部部门门执执行行)，、员员工工考考核

47、核(把把考考核核结结果果上上报报给给人人事事部部门门，从从而而影影响员工的薪酬、培养等响员工的薪酬、培养等)。三、人力资源管理理念三、人力资源管理理念以人为本，尊严至上以人为本，尊严至上 摩摩托托罗罗拉拉人人力力资资源源管管理理强强调调以以人人为为本本，尊尊严严至至上上。员员工工进进入入公公司司后后，公公司司就就会会与与员员工工共共同同制制定定员员工工职职业业发发展展计计划划：你你可可能能适适合合做做什什么么?你你未未来来的的位位置置在在哪哪?要要到到达达那那里里；你你已已具具备备哪哪些些条条件件，还还有有哪哪些些方方面面需需要要努努力力?然然后后与与你你共共同同制制定定培培训训计计划划，公公

48、司司会会为为员员工工提提供供各各种条件帮助员工成长。种条件帮助员工成长。摩摩托托罗罗拉拉员员工工的的流流失失率率很很低低，只只有有6 66 6，；而而市市场场的的平平均均流流失失率率为为1414。即即使使在在公公司司进进行行战战略略调调整整，不不得得不不精精减减人人员员的的情情况况下下，采采取取的的也也是是自自愿愿离离职职的的方方式，式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。自愿离职者可以获得一笔补偿金。在在摩摩托托罗罗拉拉，“以以人人为为本本，尊尊严严至至上上”已已成成为为整整个个企企业业管管理理的的出出发发点点和和基基石石。以以此此为为出出发发点点设设立立的的绩绩效效评评估估制制度度，对对员员工工

49、不不再再是是一一种种刻刻薄薄的的监监督督，而而是是员员工成长的里程碑和加油站。工成长的里程碑和加油站。四、谁来评价人力资源部门四、谁来评价人力资源部门 摩摩托托罗罗拉拉人人力力资资源源部部门门大大体体上上由由四四类类人人来来考考核核评评价。价。员员工工(包包括括普普通通员员工工和和管管理理层层)。摩摩托托罗罗拉拉人人力力资资源源部部的的所所有有职职能能都都是是为为了了满满足足两两大大需需求求：业业务务需需要要和和员员工工需需求求。员员工工可可以以从从个个人人的的需需求求是是否否得得到到满满足足的的角角度度对对人人力力资资源源部部的的服服务务做做出出评评价价。管管理理层层还还会会从从业业务务发展

50、的角度对人力资源部的工作作出评价。发展的角度对人力资源部的工作作出评价。客客户户。员员工工在在对对客客户户服服务务时时是是否否积积极极热热情情、是是否否体体现现了了摩摩托托罗罗拉拉的的企企业业精精神神，也也间间接接地地反反映映了了人人力力资资源源部部在激励士气和企业文化建设方面的成果。在激励士气和企业文化建设方面的成果。社社区区。摩摩托托罗罗拉拉积积极极地地参参与与到到所所在在社社区区的的建建设设中中去去，是是否否在在社社区区有有好好的的口口碑碑，是是评评价价人人力力资资源源部部工工作作质质量量的一个指标。的一个指标。股东股东。四、领导科学和艺术四、领导科学和艺术1 1、领导的含义、领导的含义