领导管理技能培训教材(PPT 38页).ppt

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1、第十章第十章 领导领导leading【学习目标学习目标】领导的概念、构成要素、原则领导行为及对领导有效性的影响领导行为理论和领导权变理论领导艺术、提高领导有效性的手段知识点知识点技能点技能点1 1 1 1、具有一定的领导能力、具有一定的领导能力、具有一定的领导能力、具有一定的领导能力2 2 2 2、运用支配权力的能力、运用支配权力的能力、运用支配权力的能力、运用支配权力的能力第一节第一节领导概述领导概述第二节第二节领导理论领导理论第三节第三节领导艺术领导艺术主要内容主要内容第一节领导一、领导与领导者一、领导与领导者二、领导活动的基本要素与特征二、领导活动的基本要素与特征三、领导与管理的区别三、

2、领导与管理的区别引言案例引言案例五月中旬的一个早上，泰德五月中旬的一个早上，泰德威特回到了位于威特回到了位于南达克塔的北苏城的家。他快速地走过小庭院，南达克塔的北苏城的家。他快速地走过小庭院，打开了通往盖特威制造工厂的大门。数以百计的打开了通往盖特威制造工厂的大门。数以百计的人们在餐厅迎接他的归来。人们都聚集在这里，人们在餐厅迎接他的归来。人们都聚集在这里，有流水线上的工人、货运操作员、海运经理、呼有流水线上的工人、货运操作员、海运经理、呼叫中心代表、质量监督员，他们提前叫中心代表、质量监督员，他们提前8小时就怀着小时就怀着激动的心情来到这里。喇叭里播放着摇滚乐。朋激动的心情来到这里。喇叭里播

3、放着摇滚乐。朋友们聚在房间里，相互交谈。海报贴满了整个工友们聚在房间里，相互交谈。海报贴满了整个工厂的墙壁，上而写着：厂的墙壁，上而写着：“泰德泰德威特要回来了。威特要回来了。”工人们写了很多欢迎的标语，上而写着：工人们写了很多欢迎的标语，上而写着：“欢迎欢迎回来，泰德回来，泰德威特。威特。”“我们很高兴你回来，加油！我们很高兴你回来，加油！”“盖特威伟大的一天。盖特威伟大的一天。”还有一幅写着：还有一幅写着：“船长已经回来照顾船只和船员。没有船长的船无法船长已经回来照顾船只和船员。没有船长的船无法在海上航行。在海上航行。”泰德泰德威特已经离开一年了，他离开了首席执行威特已经离开一年了，他离开

4、了首席执行官的位置而去担任一个并不活跃的公司主席。而他官的位置而去担任一个并不活跃的公司主席。而他的继任者并不被盖特威的职员欢迎。的继任者并不被盖特威的职员欢迎。当威特走进房间，一个工厂监督员向人群喊道当威特走进房间，一个工厂监督员向人群喊道“泰德泰德威特来了。威特来了。”这时响起了这时响起了SmashMouth的名曲，的名曲，欢呼声响成一片，泰德欢呼声响成一片，泰德威特走向咖啡厅里中间临时威特走向咖啡厅里中间临时的舞台，房间里立刻静了下来，大家都在静静地等的舞台，房间里立刻静了下来，大家都在静静地等着听他讲话。然后，泰德着听他讲话。然后，泰德威特用低沉而沙哑的声音威特用低沉而沙哑的声音慢慢地

5、、几乎有点腼腆地说慢慢地、几乎有点腼腆地说“回家太好了。回家太好了。”泰德泰德威特在这个草原镇里出生、成长，并白手起威特在这个草原镇里出生、成长，并白手起家建立了盖特威。泰德家建立了盖特威。泰德威特不仅仅是个首席执行官，威特不仅仅是个首席执行官，就像一个工人在人群中呼的那样，就像一个工人在人群中呼的那样，“他是我们的英雄。他是我们的英雄。”一、领导与领导者一、领导与领导者领导的本质是一种影响力，领导的本质是一种影响力，是为实现组织目标而运用权力是为实现组织目标而运用权力向其下属施加影响的过程。向其下属施加影响的过程。领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术

6、或过程，从而使人们情愿地、热心地为实术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。现组织或群体的目标而努力。领导者的作用指挥作用指挥作用 激励作用激励作用 沟通作用沟通作用 领导实质领导实质：是一种对他人的影：是一种对他人的影响力。响力。领导的基础领导的基础：是下属的追随与：是下属的追随与服从。服从。领导手段领导手段：指挥、激励、沟通：指挥、激励、沟通二、领导者影响力的来源二、领导者影响力的来源 主要来源于两个方面：主要来源于两个方面：一是来源于组织赋予的权力，称为正式权一是来源于组织赋予的权力，称为正式权力或职位权力（力或职位权力（positionpower）；）；二是源自

7、于领导者个人，即个人权力二是源自于领导者个人，即个人权力（personalpower）或称非职位权力）或称非职位权力。权力划分为五种权力划分为五种(或称权力来源或称权力来源)合合法法权权力力奖奖赏赏权权力力强强制制权权力力专专家家权权力力感感召召权权力力职位权力职位权力个人权力个人权力二、领导活动的基本要素与基本特征二、领导活动的基本要素与基本特征领导者、被领导者、领导者、被领导者、目标目标 权力、责任、服务权力、责任、服务 基本要素基本要素 基本特征基本特征 管理管理 建立在合法的、有报酬的和建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础强制性权利基础 强调的是计划、组织、控制强调的是计划、组织、控

8、制和解决问题和解决问题注意细节、手段、技术、过注意细节、手段、技术、过程程 领导领导 更多的则是建立在个人的影响力、更多的则是建立在个人的影响力、专长权以及模范作用等的基础之上专长权以及模范作用等的基础之上 强调的是提供方向、影响人和组织强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人的凝聚力，以及激励和鼓舞人 侧重人文和目的、结果和艺术侧重人文和目的、结果和艺术三、管理与领导第二节第二节领导理论领导理论一、领导特质理论一、领导特质理论二、人性假设理论二、人性假设理论三、领导风格理论三、领导风格理论四、领导行为理论四、领导行为理论五、领导权变理论五、领导权变理论一、领导特质理论一、领导

9、特质理论侧重于研究领导人的心理、性格、知识、能力等方面的特征，试图探求一种有效领导者的标准。两个阶段：“伟人说”-“后天说”（一）斯托格迪尔的领导个人因素论（一）斯托格迪尔的领导个人因素论（二）吉普的天才领导者特点论（二）吉普的天才领导者特点论（三）鲍莫尔的领导品质论（三）鲍莫尔的领导品质论(四四)吉赛利的领导品质论吉赛利的领导品质论二、人性假设理论二、人性假设理论作为管理者，他的人性观以及他对被管理作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定着他将追求者人性方面的基本认识，决定着他将追求的目标、为实现目标可能采取的行为以及的目标、为实现目标可能采取的行为以及对被管理者所采取

10、的基本态度对被管理者所采取的基本态度经济人经济人-社会人社会人-自我实现人自我实现人-复杂人复杂人X X理论理论-Y-Y理论理论-超超Y Y理论理论“经济人”假设“X理论”生性懒惰，尽可能逃避工作生性懒惰，尽可能逃避工作生性懒惰，尽可能逃避工作生性懒惰，尽可能逃避工作 缺乏雄心壮志，不愿承担责任缺乏雄心壮志，不愿承担责任缺乏雄心壮志，不愿承担责任缺乏雄心壮志，不愿承担责任天生以自我为中心，对组织需天生以自我为中心，对组织需天生以自我为中心，对组织需天生以自我为中心，对组织需要漠不关心要漠不关心要漠不关心要漠不关心 管理方式管理方式管理方式管理方式设定严格的规章制度，设定严格的规章制度，设定严格

11、的规章制度，设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消以减低员工对工作的消以减低员工对工作的消以减低员工对工作的消极性。极性。极性。极性。“社会人”假设梅奥通过霍桑试验提出来的梅奥通过霍桑试验提出来的 影响人生产积极性的因素，除了物质金影响人生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求归属、交往和友谊的追求 人们愿意为集体的目标而努力人们愿意为集体的目标而努力人们愿意为集体的目标而努力人们愿意为集体的目标而努力大部分人并不抗拒工作大部分人并不抗拒工作大部分人并不抗拒工作大部分人并不抗拒工作“自我实现人自我实现人”假

12、设假设-Y-Y理论理论 在适当的条件下，人们愿意接受在适当的条件下，人们愿意接受在适当的条件下，人们愿意接受在适当的条件下，人们愿意接受工作上的责任工作上的责任工作上的责任工作上的责任大多数人都具有较高的解决组织大多数人都具有较高的解决组织大多数人都具有较高的解决组织大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性问题的想象力和创造性问题的想象力和创造性问题的想象力和创造性 人们具有自我调节和自我监督人们具有自我调节和自我监督人们具有自我调节和自我监督人们具有自我调节和自我监督能力能力能力能力管理方式管理方式管理方式管理方式对员工授予更大对员工授予更大对员工授予更大对员工授予更大的权力，让员工

13、的权力，让员工的权力，让员工的权力，让员工有更大的发挥机有更大的发挥机有更大的发挥机有更大的发挥机会会会会“复杂人复杂人”假设假设-超超y理论理论不同的人有不同的需要结构不同的人有不同的需要结构不同的人有不同的需要结构不同的人有不同的需要结构 人在同一时间内有各种需要人在同一时间内有各种需要人在同一时间内有各种需要人在同一时间内有各种需要和动机，形成错综复杂的动和动机，形成错综复杂的动和动机，形成错综复杂的动和动机，形成错综复杂的动机模式。机模式。机模式。机模式。人对不同的组织或组织的不人对不同的组织或组织的不人对不同的组织或组织的不人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要同部门会有不同的

14、需要同部门会有不同的需要同部门会有不同的需要 人在组织中的工作和生活条人在组织中的工作和生活条人在组织中的工作和生活条人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此，会件是不断变化的，因此，会件是不断变化的，因此，会件是不断变化的，因此，会产生新的需要和动机产生新的需要和动机产生新的需要和动机产生新的需要和动机 管理方式管理方式管理方式管理方式因人而异，灵活因人而异，灵活多变多变三、领导方式三、领导方式续表：续表：9.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高管管理理方方格格图图a.a.1.91.9型领导方式型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领特别

15、关心员工，持这种方式的领b.b.导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种这种c.c.管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破到破d.d.坏，生产业绩会随之下降。坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管亦称乡村俱乐部型管理。理。b.b.9.19.1型领导方式型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。进取精神。亦称任务型管理。亦称任务型管理。c.c.5.55.5型领导方式

16、型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之亦称中庸之 道型管理。道型管理。d.d.1.11.1型领导方式型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成表示领导者付出最小的努力完成 工作。工作。亦称贫乏型管理。亦称贫乏型管理。e.e.9.99.9型领导方式型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。亦称团队型管理。经理权力的运用经理权力的运用下属的自由领域下属的自由领域以上级为中心的领导方式以

17、上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经经理理做做出出并并宣宣布布决决策策经经理理“销销售售”决决策策经经理理提提出出计计划划并并允允许许提提问问题题经经理理提提出出可可修修改改的的暂暂行行计计划划经经理理提提出出问问题题征征求求意意见见做做出出决决策策经经理理规规定定界界限限让让团团体体做做出出决决策策经经理理允允许许下下属属在在规规定定的的范范围围内内行行使使职职权权领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论四、权变理论流派四、权变理论流派菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒的随机制宜领导理论（附）（附）八种环境状况对应的领导方式八种环境状况对应的领导方式工作工作人际

18、关系人际关系工作工作领导首要目标领导首要目标低低LPC型型领导方式领导方式高高LPC型型领导方式领导方式不利不利一般一般有利有利环境有利性环境有利性87654321环境类型环境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构坏坏好好上下级关系上下级关系第三节领导艺术通过案例分析各种的通过案例分析各种的运用运用案例分析：案例分析：ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、一、安西尔安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属

19、人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无亲密无间间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。工，相信他的每一个下属人员都

20、有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、二、鲍鲍勃勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员

21、工需要的学说，他说，他有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管

22、理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。领导而努力工作。三、三、查查 里里 查里

23、说他面临的基本问题是与其他部门查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导感到很窘迫，但现在适应了，其

24、他部门的领导也不以为然了。也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。由此而产生很多问题。他主

25、张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。不会引起风波而使情有所改

26、变。他说他正在考虑这些问题。讨论：讨论：1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？什么？本本章章介介绍绍了了领领导导的的含含义义，明明确确了了领领导导的的权权力力与与本本质质，区区分分领领导导与与管管理理的的不不同同；在在此此基基础础上上分分别别介介绍绍了了四四类类领领导导理理论论和和领领导导理理论论的的发发展展，让让学学生生对对领领导导理理论论有有一一个个较较全全面面的的把把握握，并并能能够够进进一一步步地地加加以以运运用用；最最后后，结结合合案案例例理理解解各各种种领领导导艺艺术术的的应应用用，阐阐明明领领导导艺艺术术是是规律与经验的有效结合。规律与经验的有效结合。返回本章小结