0903领导与领导方法.pptx

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1、第一章第一章 管理概述管理概述一、管理的概念一、管理的概念1、有关管理概念的多种说法、有关管理概念的多种说法（2-12-1）z强调管理者强调管理者个人个人作用：管理就是领导作用：管理就是领导。（穆尼）（穆尼）z强调管理强调管理作用作用：管理就是谋取剩余。：管理就是谋取剩余。z强调管理强调管理工作工作：管理就是经由他人完成任务。：管理就是经由他人完成任务。（孔茨）（孔茨）z强调管理强调管理过程过程：管理是由计划、组织、指挥、协调及：管理是由计划、组织、指挥、协调及 控制等职能要素组成的活动过程控制等职能要素组成的活动过程。（法约尔）（法约尔）z强调强调决策决策作用：管理就是决策作用：管理就是决策

2、。（西蒙）。（西蒙）11、有关管理概念的多种说法、有关管理概念的多种说法（2-22-2）z管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目源进行有效地计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。标的过程。z管理的概念包含五重含义：管理的概念包含五重含义：管理是为一定组织目标服务的管理是为一定组织目标服务的（实质是手段）（实质是手段）管理活动强调以人为中心管理活动强调以人为中心（内容是协调）（内容是协调）管理工作强调有效合理地利用资源管理工作强调有效合理地利用资源（有效的（有

3、效的 管理能产生协同效应）管理能产生协同效应）管理包括一系列相互关联的职能管理包括一系列相互关联的职能（是一个过程）（是一个过程）管理要与环境相适应。管理要与环境相适应。22、管理的目的、管理的目的 设计和维持一种体系，使在这一体系中设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包共同工作的人们能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），去实现他们既括人力、物力、财力等等），去实现他们既定的目标。定的目标。3二、二、管理者的分类和技能管理者的分类和技能1、管理人员的分类、管理人员的分类管理人员管理人员-是从事管理工作的人是从事管理工作的人z按管理人员的按管理人员的

4、层次层次分类分类 高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理人员 基层管理人员基层管理人员z按管理人员的按管理人员的领域领域分类分类 综合管理人员综合管理人员 专业管理人员专业管理人员42、对管理人员的技能要求对管理人员的技能要求（2-12-1）如图所示：如图所示：技术技能：技术技能：指管理者应具备的本职业务，即本专业领域的知指管理者应具备的本职业务，即本专业领域的知识、技术与专长，对基层管理者尤其重要识、技术与专长，对基层管理者尤其重要人际技能：人际技能：指管理者能正确处理各种人际关系的能力。即理解、指管理者能正确处理各种人际关系的能力。即理解、激励他人并与他人（包括上下级）共事的技能。

5、对激励他人并与他人（包括上下级）共事的技能。对中层管理者更具重要作用。中层管理者更具重要作用。技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能上上 中中 下下52、管理人员的技能要求、管理人员的技能要求（2-2）概念技能：概念技能：指指管管理理者者能能够够纵纵观观全全局局，洞洞察察组组织织与与环环境境的的关关系系，制制定定组织有效目标与战略的能力。即组织有效目标与战略的能力。即（1 1）感知与把握环境的机会和威胁感知与把握环境的机会和威胁（2 2）理解事物的关联性，并能找出关键性的影）理解事物的关联性，并能找出关键性的影响因素。响因素。（3 3）权衡方案的优劣和抵御风险的能力，并作）权衡方案的

6、优劣和抵御风险的能力，并作出正确的选择。出正确的选择。此项技能对于高层管理者是最为重要的技能。此项技能对于高层管理者是最为重要的技能。6第四章第四章 领导领导第一节第一节 领导与领导者领导与领导者一、领导的含义一、领导的含义z领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。力因素。z领导是指挥或带领、引导或鼓励部下，为实现目标领导是指挥或带领、引导或鼓励部下，为实现目标而努

7、力的过程。而努力的过程。7领导职能的含义领导职能的含义同人打交道，处理各种人际关系同人打交道，处理各种人际关系同事打交道，决定各种事务同事打交道，决定各种事务同时间打交道，掌握工作进度同时间打交道，掌握工作进度领导的实质：领导的实质：施加影响、处理人际关系，为实现组施加影响、处理人际关系，为实现组织目标做出努力和贡献。织目标做出努力和贡献。8二、领导的内容和作用二、领导的内容和作用领导者：担负领导职责、负责实施领导领导者：担负领导职责、负责实施领导 过程的人。过程的人。领导者的任务：完成组织目标；满足组织成领导者的任务：完成组织目标；满足组织成 员的需要员的需要领导者的作用：领导者的作用：1

8、1、沟通协调作用、沟通协调作用 2 2、指挥引导作用、指挥引导作用 3 3、激励鼓舞作用、激励鼓舞作用9三、领导权力的构成三、领导权力的构成1 1、权力的实质与来源、权力的实质与来源领导者拥有影响下属的能力和力量。领导者拥有影响下属的能力和力量。领导者影响力的来源可分为五种：领导者影响力的来源可分为五种：z职位职位(位置、制度）权力位置、制度）权力:y(1)(1)合法权力合法权力 (2)(2)奖赏权力奖赏权力 (3)(3)强制权力强制权力z个人权力个人权力:y(4)(4)专家（长）权力专家（长）权力y(5)(5)感召权力（模范权力、个人影响权力）感召权力（模范权力、个人影响权力）102、权力的

9、正确使用、权力的正确使用（1）慎重用权）慎重用权（2）公正用权）公正用权（3）例外处理）例外处理11四、领导者的素质四、领导者的素质所谓领导的素质有广义和狭义之分。所谓领导的素质有广义和狭义之分。狭义的素质狭义的素质:通常是指对领导者先天的心理和生理特征的评通常是指对领导者先天的心理和生理特征的评价，如身高、天赋、智商以及气质等遗传性因价，如身高、天赋、智商以及气质等遗传性因素工艺。素工艺。广义的素质广义的素质:则包括对领导者德、智、体方面因素的综合评则包括对领导者德、智、体方面因素的综合评估，事实上人们所认为的素质主要是指后者。估，事实上人们所认为的素质主要是指后者。121 1、政治素质（、

10、政治素质（德）德）（1 1）正确的世界观、价值观与人生观）正确的世界观、价值观与人生观（2 2）现代化的管理思想）现代化的管理思想（3 3）强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质）强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质 （4 4）实事求是、勇于创新的精神）实事求是、勇于创新的精神 （冒险精神）（冒险精神）13 2 2、业务素质（智）、业务素质（智）要求领导者业务知识广要求领导者业务知识广如文化知识、专业知识、管理知识、工作经验如文化知识、专业知识、管理知识、工作经验 要求领导者业务能力强要求领导者业务能力强如概念能力、计划决策能力、组织能力、沟通能如概念能力、计划决策能力、组织能力、沟通能力、

11、创新能力、知人善任能力力、创新能力、知人善任能力 3 3、领导者的身体素质（体）、领导者的身体素质（体）健康的身体，充沛的精力，勇于承担风险的魄力健康的身体，充沛的精力，勇于承担风险的魄力14第二节第二节 人性假设与领导风格人性假设与领导风格一、有关人性的四种假设一、有关人性的四种假设1 1、“经济人经济人”假设假设2 2、“社会人社会人”假设假设3 3、“自我实现人自我实现人”假设假设4 4、“复杂人复杂人”假设假设151 1、“经济人经济人”假设假设又称理性又称理性-经济人，实利人经济人，实利人Rational-economic manRational-economic man亚当亚当斯密

12、，斯密，泰勒，麦格雷戈尔的泰勒，麦格雷戈尔的X X理论理论“经济人经济人”的主要观点如下：的主要观点如下：（1 1）一般人都生性懒惰）一般人都生性懒惰（2 2）一般人都缺乏雄心壮志）一般人都缺乏雄心壮志（3 3）一般人都以自我为中心）一般人都以自我为中心（4 4）一般人都天生反对变革，安于现状）一般人都天生反对变革，安于现状（5 5）一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受骗）一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受骗（6 6）更多表现为生理需要和安全需要）更多表现为生理需要和安全需要管理手段：管理手段：订立严格的工作规范和制度，订立严格的工作规范和制度，以经济报酬激励。以经济报酬激励。162 2、“社会

13、人社会人”假设假设zSocial manSocial man霍桑试验霍桑试验z“社会人社会人”的主要观点的主要观点y社交需要是人们行为的主要动机社交需要是人们行为的主要动机y员工之间的影响力大于管理部门的措施员工之间的影响力大于管理部门的措施z管理手段：管理手段：y重视员工的社会需求以及员工之间的关系。重视员工的社会需求以及员工之间的关系。集体奖励的方式。集体奖励的方式。173 3、“自我实现人自我实现人”假设假设马斯洛理论和阿吉瑞斯马斯洛理论和阿吉瑞斯的的“不成熟不成熟-成熟理论成熟理论”，麦格雷戈尔的，麦格雷戈尔的Y Y理理论论自我实现：自我实现：人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只

14、有人的潜力充人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到最大的满足。分发挥出来，人才会感到最大的满足。“自我实现自我实现”的主要观点如下：的主要观点如下：(1)(1)人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。(2)(2)在适当条件下，人接受而且主动承担职责。在适当条件下，人接受而且主动承担职责。(3)(3)有机会，人能将个人目标与组织目标统一起来。有机会，人能将个人目标与组织目标统一起来。(4)(4)人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己 认同的组织目标。

15、认同的组织目标。(5)(5)大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。184 4、“复杂人复杂人”假设假设 美国管理学家莫尔斯和洛希美国管理学家莫尔斯和洛希“超超Y Y理论理论”或权变理论或权变理论(1)(1)不同的人有不同的需要结构。不同的人有不同的需要结构。(2)(2)人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。形成的。(3)(3)人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。(4)(4)一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键

16、在于该组一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一织的状况是否同他的需要结构相一(5)(5)由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应理方式就会产生不同的反应。管理手段：管理手段：因人而异，因时因地而异因人而异，因时因地而异19二、领导效能的影响因素二、领导效能的影响因素领导效能：领导效能：所谓领导效能，是指被领导者服从、接受并所谓领导效能，是指被领导者服从、接受并努力实现领导者意图，即完成领导者规定的目标的程努力实现领导者意图，即完成领导者规定的目标的程度度领导效能往往因事

17、、因人而异领导效能往往因事、因人而异影响因素：影响因素：1、领导者、领导者2、被领导者、被领导者3、领导工作的情境、领导工作的情境20三、领导理论的研究历程与不同三、领导理论的研究历程与不同时期研究的侧重点时期研究的侧重点1、领导特质理论、领导特质理论-领袖人物是天生的领袖人物是天生的2、领导行为理论、领导行为理论-强调领导行为强调领导行为3、权变领导理论、权变领导理论-领导方式随工作环境领导方式随工作环境 的变化而变化的变化而变化21四、四、领导风格的基本类型领导风格的基本类型（一）、基于职权运用的领导风格（一）、基于职权运用的领导风格1 1、专制式、民主式、放任式、专制式、民主式、放任式（

18、1 1）专制式（又叫专制式、独裁式、集权式）专制式（又叫专制式、独裁式、集权式）（2 2）民主式（又叫参与式、群体式）民主式（又叫参与式、群体式）（3 3）放任式）放任式（4 4）仁慈专制式（又叫温和的命令式、开明专制式、）仁慈专制式（又叫温和的命令式、开明专制式、开明权威式）开明权威式）（5 5）支持式领导风格（又叫协商式）支持式领导风格（又叫协商式）222 2、利克特的四种领导方式、利克特的四种领导方式 z美国管理学家伦西斯美国管理学家伦西斯利克特利克特 管理的新模式（管理的新模式（19611961）人群组织（人群组织（19671967）z 领导行为的四种类型领导行为的四种类型y专制专制-

19、权威式（专制的命令型）权威式（专制的命令型）y开明开明-权威式（温和的命令型）权威式（温和的命令型）y协商式协商式y群体参与式群体参与式23（二）基于态度与行为倾向的领导风格（二）基于态度与行为倾向的领导风格布莱克和穆顿的布莱克和穆顿的“管理方格管理方格”论（论（“双中心双中心”论）论）（1 1）以任务为中心（或关心任务式的）的领导风格）以任务为中心（或关心任务式的）的领导风格（2 2）以人员为中心（或关心人员式的）的领导风格）以人员为中心（或关心人员式的）的领导风格（3 3）关心任务和关心人员结合的领导风格（又叫）关心任务和关心人员结合的领导风格（又叫管理管理方格理论方格理论）24管理方格图

20、管理方格图987653241123456789高高关关心心人人低低低低关心生产关心生产高高5.51.99.91.19.125管理方格论管理方格论 (11)(11)为贫乏的管理为贫乏的管理 领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。(19)(19)为乡村俱乐部式的管理为乡村俱乐部式的管理 领导者充分注意搞好人际关系，导致和谐的组领导者充分注意搞好人际关系，导致和谐的组 织气氛，但不关心生产。织气氛，但不关心生产。(91)(91)为任务式的管理，独裁型。为任务式的管理，独裁型。(99)(99)为团队式管理，战斗集体型。为团队式管理，战斗集体型。(55)(55)

21、为中间式管理，中庸之道型为中间式管理，中庸之道型。26五、领导风格对情境的适应性五、领导风格对情境的适应性1 1、领导行为连续统一体模式、领导行为连续统一体模式美国管理学家坦南鲍姆（美国管理学家坦南鲍姆（TannenbaumTannenbaum）和施米特（）和施米特（SchmidtSchmidt）怎样选择一种领导模式（怎样选择一种领导模式（19581958）以领导者为中心，领导者有独裁的领导作风以领导者为中心，领导者有独裁的领导作风以员工为中心，领导者有民主的领导作风以员工为中心，领导者有民主的领导作风采用何种领导方式取决于以下因素：采用何种领导方式取决于以下因素：领导者方面的条件领导者方面的

22、条件 下属方面的条件下属方面的条件组织环境方面的条件组织环境方面的条件领导行为的连续统一体领导行为的连续统一体27领导行为的连续统一体领导行为的连续统一体282 2、最难共事者模型、最难共事者模型美国管理学家弗雷德美国管理学家弗雷德费德勒费德勒（F E FiedlerF E Fiedler）领导的有效性领导的有效性E=fE=f（L L、F F、S S）f f：函数关系：函数关系 L L：领导者：领导者 F F：被领导者：被领导者 S S：环境：环境影响领导有效性的环境因素：影响领导有效性的环境因素：(1)(1)领导者与下属的关系领导者与下属的关系(2)(2)工作任务的结构工作任务的结构(3)(

23、3)领导所处职位的固有权力领导所处职位的固有权力费德勒模型费德勒模型29费德勒模型图费德勒模型图序号序号 1 2 3 4 5 6 7 8 以人为主以人为主 高高 LPC 低低 以工作为主以工作为主 领导者与下属领导者与下属的关系的关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差 任务结构任务结构 明明确确 明明确确 不不明明确确 不不明明确确 明明确确 明明确确 不不明明确确 不不明明确确 职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 环境对领环境对领导者是否导者是否有利有利 有有利利 有有利利 有有利利 适适中中 适适中中 适适中中 适适中中 不不利利 30有效领导的

24、权变有效领导的权变模型模型 费德勒主张要提高领导的有效性应从两方面着手：费德勒主张要提高领导的有效性应从两方面着手：一是一是先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；二是二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境作环境313 3、领导方式寿命周期模型、领导方式寿命周期模型领导的有效性：取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度领导的有效性：取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度成熟程度分为成熟程

25、度分为:(1):(1)不成熟不成熟(2)(2)稍成熟稍成熟(3)(3)较成熟较成熟(4)(4)成熟成熟领导方式应根据下属的成熟程度来选择：领导方式应根据下属的成熟程度来选择：(1)(1)若下属不成熟若下属不成熟 应采取高工作低关系应采取高工作低关系命令式命令式(2)(2)若下属稍成熟若下属稍成熟 应采取高工作高关系应采取高工作高关系说服式说服式(3)(3)若下属较成熟若下属较成熟 应采取低工作高关系应采取低工作高关系参与式参与式(4)(4)若下属很成熟若下属很成熟 应采取低工作低关系应采取低工作低关系授权式授权式领导寿命周期曲线图领导寿命周期曲线图32领导生命周期理论图领导生命周期理论图33一

26、、激励工作的含义与原理一、激励工作的含义与原理1 1、激、激 励励（1）什么叫激励）什么叫激励所谓激励（所谓激励（MotivateMotivate），主要是指激发人的动机，使人有一股），主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。之，激励是调动人的积极性的过程。（2）激励的实质）激励的实质根据需要设置目标，通过目标导向，使人出现有利于组织目标根据需要设置目标，通过目标导向，使人出现有利于组织目标的优势动机，按组织需要的方式行动。的优势动机，按组织需要的方式行动。第三节

27、第三节 激励与激励理论激励与激励理论342 2、需要、动机和行为、需要、动机和行为（1）行为）行为-凡是人类有意识的活动均称为行为。人的凡是人类有意识的活动均称为行为。人的行为由行为由 动机决定，而动机则是由需要引起的。动机决定，而动机则是由需要引起的。（2）需要）需要-需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个起的个 体缺乏某种东西的状态。体缺乏某种东西的状态。需要特征：多样性；层次性；潜在性；可变性。需要特征：多样性；层次性；潜在性；可变性。（3）动机）动机-动机是人们行为产生的原因，它引起行为、维持动机是人们行为产生的原因，它引起行为、维持 行为并指引

28、行为去满足某种需要。行为并指引行为去满足某种需要。（4）动机与需要之间的关系）动机与需要之间的关系动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的策动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的策略和途径，而一旦策略确定，就会进行满足需要的活动，产略和途径，而一旦策略确定，就会进行满足需要的活动，产生一定的行为。生一定的行为。353、需要、动机与行为的关系、需要、动机与行为的关系反反 馈馈 需要需要 引起引起 动机动机 导向导向 行为行为 达成达成 目标目标36研究的是研究的是“什么样的需要会引起激励什么样的需要会引起激励”这样的问题，他说明了激这样的问题，他说明了激发、引导、维持和阻止人的行为

29、的因素。发、引导、维持和阻止人的行为的因素。1 1、需要层次理论、需要层次理论 美美 心理学家心理学家马斯洛马斯洛人的动机理论人的动机理论(1943)(1943)动机与个性动机与个性（19541954）马斯洛需要层次理论的内容马斯洛需要层次理论的内容马斯洛需要层次理论的基本观点马斯洛需要层次理论的基本观点马马斯洛的需要层次理论的评价斯洛的需要层次理论的评价二、二、内容型激励理论内容型激励理论37 马斯洛将人的需要分为五个层次：马斯洛将人的需要分为五个层次：生理需要：生理需要：指对维持生存的基本生活条件的需求。指对维持生存的基本生活条件的需求。安全需要：安全需要：指对人身安全、就业保障、工作和生

30、活指对人身安全、就业保障、工作和生活 的环境安全、经济保障等的需求。的环境安全、经济保障等的需求。社交需要：社交需要：是指人希望获得友谊和爱情及归属的是指人希望获得友谊和爱情及归属的 需要。需要。尊重需要：尊重需要：是指希望自己保持自尊和自重，并获得是指希望自己保持自尊和自重，并获得 别人的尊敬，得到别人的高度评价。别人的尊敬，得到别人的高度评价。自我实现需要：自我实现需要：是指促使自己的潜在能力得以实现的是指促使自己的潜在能力得以实现的 愿望，即希望成为自己所期望的人。愿望，即希望成为自己所期望的人。马斯洛需要层次理论的内容马斯洛需要层次理论的内容38马斯洛需要层次理论的基本观点马斯洛需要层

31、次理论的基本观点z人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的顺序发展。层次的顺序发展。z人在不同的时期、不同的发展阶段，其需要结构不人在不同的时期、不同的发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。同，但总有一种需要发挥主导作用。z五种需要的等级顺序并不是固定不变的，存在着等五种需要的等级顺序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。级倒置现象。z各种需要相对满足的程度不同。各种需要相对满足的程度不同。39马马斯洛的需要层次理论的评价斯洛的需要层次理论的评价贡献贡献思路正确思路正确研究细研究细自我实现是最高需要自我实现是最高需要缺陷缺陷

32、简单机械简单机械理论基础是个人主义理论基础是个人主义402 2、双因素理论双因素理论 美美 心理学家心理学家赫茨伯格赫茨伯格，于，于5050年代末提出。年代末提出。保健因素：保健因素：不能直接起激励员工的作用。如不能直接起激励员工的作用。如公司政策与管理公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素，种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素，称为称为“保健因素保健因素”，又称，又称“维持因素维持因素”。激励因素：激励因素：能激发起人们在工作中的积极性、创造性，产生能激发起人们在工作中的积极性、创

33、造性，产生使员工满意的积极作用。使员工满意的积极作用。激励因素包括激励因素包括：工作表现机会和工作带来的愉悦工作表现机会和工作带来的愉悦 工作上的成就感工作上的成就感由于良好的工作成绩而得到奖励由于良好的工作成绩而得到奖励 对未来发展的期望对未来发展的期望职务上的责任感职务上的责任感41赫茨伯格赫茨伯格“双因素理论双因素理论”的评价的评价贡献：贡献：激励不一定带来满意与生产率的提高激励不一定带来满意与生产率的提高不仅要重视工作条件，还要重视工作本身的激励。不仅要重视工作条件，还要重视工作本身的激励。缺陷：缺陷：取样的数量和对象缺乏代表性取样的数量和对象缺乏代表性问卷的方法和题目有缺陷问卷的方法

34、和题目有缺陷保健因素和激励因素截然分开是不妥的保健因素和激励因素截然分开是不妥的42三、过程型激励理论三、过程型激励理论 研究研究“激励是怎么产生的激励是怎么产生的”问题，解释人的行为是怎样问题，解释人的行为是怎样被激发、引导、维持和阻止的。被激发、引导、维持和阻止的。1 1、期望理论期望理论美国心理学家弗鲁姆美国心理学家弗鲁姆 工作与激励（工作与激励（19641964）激励力（激励力（M M）=效价（效价（V V）*期望概率（期望概率（E E）激励力激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努 力的程度力的程度效价效价指人对行动的结果能满足其需要的程

35、度的估计，指人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，取值范围由取值范围由+1+1到到-1-1。期望概率期望概率指人对行动会导致某一预期结果的概率的估指人对行动会导致某一预期结果的概率的估 计，取值范围由计，取值范围由0 0到到+1+1。432 2、公平理论公平理论z美国心理学家美国心理学家亚当斯亚当斯社会交换中的不公平（社会交换中的不公平（19561956）z又称为社会比较理论，研究报酬的公平性对人们工作积极又称为社会比较理论，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响性的影响。z将报酬与贡献进行横向比较和纵向比较。将报酬与贡献进行横向比较和纵向比较。z自己认为不公平时，会产生不公平感自己认为不公

36、平时，会产生不公平感y改变自己收支情况改变自己收支情况y改变别人收支情况改变别人收支情况y自我安慰自我安慰y发牢骚，制造人际矛盾发牢骚，制造人际矛盾443 3、强化理论、强化理论z美国心理学家斯金纳美国心理学家斯金纳 50 50年代提出。年代提出。（1）斯金纳的）斯金纳的“强化理论强化理论”的内容的内容z斯金纳通过试验，认为人的行为可分为三类：斯金纳通过试验，认为人的行为可分为三类：本能行为本能行为-人生来就有的行为；人生来就有的行为；反应性行为反应性行为-环境作用于人而引起的反应；环境作用于人而引起的反应；操作性行为操作性行为-人为了达到一定目的而作用于人为了达到一定目的而作用于 环境的行为

37、。环境的行为。45（2）斯金纳提出四种行为改造方式）斯金纳提出四种行为改造方式行为改造方式：行为改造方式：正强化正强化-奖励符合组织目标的行为。奖励符合组织目标的行为。惩罚惩罚-惩罚不符合组织目标的行为。惩罚不符合组织目标的行为。负强化负强化-是一种事前的规避，是一种非正面的对是一种事前的规避，是一种非正面的对 所希望行为的强化。所希望行为的强化。忽视忽视-“冷处理冷处理”，弱化所不希望的行为。，弱化所不希望的行为。强化的方式：强化的方式：连续强化连续强化间隙强化间隙强化-固定时间间隔强化；变动时间间隔强化固定时间间隔强化；变动时间间隔强化46（3）运用强化理论时应遵循的原则）运用强化理论时应

38、遵循的原则要选准强化物要选准强化物要明确强化的目的或目标（小步子前进，要明确强化的目的或目标（小步子前进，分阶段设立目标）分阶段设立目标）要及时反馈要及时反馈要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。的方式。47四、当代激励理论的综合四、当代激励理论的综合（P121 图图4-7）波特波特劳勒期望模式图示劳勒期望模式图示 报酬对报酬对 个人的价值个人的价值 个人从事某项个人从事某项 对报酬的公平感对报酬的公平感 特定工作的能力特定工作的能力 内在报酬内在报酬 努力努力 工作工作 满满 程度程度 成果成果 足足 外在报酬外在报酬 个人对所承担个人对所承担 环境的环境的 个人对获得个人对获得 角色的理解力角色的理解力 限制限制报酬的期望概率报酬的期望概率 48