管理学概论之计划与决策.pptx

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1、管理学概论管理学概论3 3 计划与决策计划与决策13.1 3.1 计划的原理计划的原理 3.1.1 3.1.1 计划概述计划概述n双重语义双重语义“名名词词”计计划划：对对未未来来活活动动所所作作的的事事前前安安排排，预预测测和应变处理。和应变处理。“动动词词”计计划划：为为未未来来（下下一一个个月月，下下一一年年）设设立立目目标标，确确定定达达到到这这些些目目标标的的详详细细步步骤骤，包包括括日日程程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。2 某公司年度计划1、经营概要 A A、年度目标、年度目标 （1 1）财务目标）财务目标 （2 2）非财务

2、目标）非财务目标B B、基本策略、基本策略 （1 1）组织策略）组织策略 （2 2）行销策略）行销策略 （3 3）制造策略）制造策略 （4 4）行政管理策略）行政管理策略 （5 5）财务策略）财务策略2、组织计划3、行销计划A A、市场分析；、市场分析；B B、竞争分析、竞争分析C C、产品策略；、产品策略；D D、人员计划、人员计划E E、广告、促销、渠道计划、广告、促销、渠道计划4、生产计划A A、生产进度、生产进度B B、库存计划、库存计划C C、原料取得计划、原料取得计划D D、设备支出计划、设备支出计划E E、产品开发计划、产品开发计划5、行政管理计划A A、人力资源计划、人力资源计

3、划B B、费用管理计划、费用管理计划6 6、财务计划A A、销售收入、销售收入B B、损益表；、损益表；C C、部门预算、部门预算D D、资产负债表、资产负债表E E、现金流量表、现金流量表F F、资金来源运用表、资金来源运用表G G、实绩统计表、实绩统计表33.1 3.1 计划的原理计划的原理 3.1.1 3.1.1 计划概述计划概述n计划与组织计划与组织 计划是组织工作的基础和依据。计划是组织工作的基础和依据。n计划与领导计划与领导 领导者通过计划来指导、激励组织成员领导者通过计划来指导、激励组织成员n计划与控制计划与控制 计划是控制的依据、控制是计划实施的保障计划是控制的依据、控制是计划

4、实施的保障n计划与决策计划与决策43.1 3.1 计划的原理计划的原理计划与决策计划与决策（一个争议中的学术问题）（一个争议中的学术问题）n过过程程学学派派：*法法约约尔尔，亨亨利利.西西斯斯克克工工业业管管理理与与组组织。哈罗德织。哈罗德.孔茨：孔茨：计计划划更更宽宽泛泛，计计划划包包括括环环境境分分析析、目目标标确确定定、方方案案选选择择等等过过程程，决决策策是是这这一一过过程程中中某某一一阶阶段段的的工工作作，方案选择阶段。方案选择阶段。n决策学派：决策学派：*西蒙西蒙 决决策策是是管管理理的的核核心心，贯贯穿穿与与整整个个管管理理过过程程，不不仅仅包包括计划，还包括管理本身。括计划，还

5、包括管理本身。计划仅是决策过程中的一个阶段。计划仅是决策过程中的一个阶段。5计划与决策计划与决策n计划与决策相互联系有相互区别：计划与决策相互联系有相互区别：在实际工作中不可分割交织在一起。在实际工作中不可分割交织在一起。决决策策是是对对活活动动目目的的的的方方向向，内内容容，方方式式的的选选择择，计计划划是是对对组组织织成成员员一一定定时时期期内内的的行行动动任任务务的的具具体体安安排排。决决策策是是计计划划的的前前提提，计计划划是是决决策策的的逻逻辑辑延延续续。63.1 3.1 计划的原理计划的原理3.1.2 3.1.2 计划的作用计划的作用 （1 1）为管理活动的开展提供依据）为管理活动

6、的开展提供依据*组织分工的依据组织分工的依据*资源筹集的依据资源筹集的依据*控制的依据控制的依据（2 2）掌握主动、降低风险的手段）掌握主动、降低风险的手段（3）强化执行、提高绩效的方法）强化执行、提高绩效的方法反对计划反对计划:（1）计划赶不上变化）计划赶不上变化（2）计划无效率）计划无效率（3）计划缺乏灵活性）计划缺乏灵活性73.1 3.1 计划的原理计划的原理3.1.3 3.1.3 计划的类型计划的类型分类依据分类依据计划种类计划种类按时间界限按时间界限长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划按制定者的层次按制定者的层次战略计划、经营计划、作业计划战略计划、经营计划、作业

7、计划按重要性按重要性战略性计划、战术性计划战略性计划、战术性计划程序程序程序性计划、非程序性计划程序性计划、非程序性计划组织成长的阶段组织成长的阶段创业计划、生存计划、发展计划创业计划、生存计划、发展计划多样性内涵多样性内涵目的或使命、目标、战略、政策、目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算程序、规则、方案、预算多样性内容多样性内容生产计划、销售计划、财务计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源管理计划、绩效计划人力资源管理计划、绩效计划83.1 3.1 计划的原理计划的原理3.1.3 3.1.3 计划的类型计划的类型（1 1）长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、

8、短期计划 5 5年以上、年以上、1-51-5年、年、1 1年或以下年或以下（2 2）战略计划：高层、全局性、长期性、抽象性战略计划：高层、全局性、长期性、抽象性 经经营营计计划划：一一个个经经营营单单位位的的计计划划、既既定定目目标标的任务分解、分工与协作的任务分解、分工与协作 作业计划：基层、具体作业计划：基层、具体 要要强强化化上上一一层层计计划划对对下下一一层层计计划划的的指指导导及及具具体体实实施。施。（3）战略性计划：总体目标和战略方案）战略性计划：总体目标和战略方案 战术性计划：具体战术性计划：具体93.1 3.1 计划的原理计划的原理3.1.3 3.1.3 计划的类型计划的类型（

9、4）程序性计划）程序性计划已形成既定模式已形成既定模式 非程序性计划非程序性计划非程序化决策非程序化决策（5）创业计划：创立之前，吸引投资）创业计划：创立之前，吸引投资 生存计划：维持正常运营生存计划：维持正常运营 发展计划：做强做大发展计划：做强做大（6）多层次计划体系（）多层次计划体系（P102）（7）名目繁多的计划：）名目繁多的计划：n摩托罗拉的绩效计划摩托罗拉的绩效计划n星巴克的人力资源计划星巴克的人力资源计划nGE的接班人计划的接班人计划n新加坡的新加坡的“居者有其屋居者有其屋”计划计划10孔茨和韦里克的孔茨和韦里克的“计划的层次体系计划的层次体系”预算：数字化的计划预算：数字化的计

10、划方案：一项综合性的计划方案：一项综合性的计划规则规则：最简单形式的计划：最简单形式的计划程序程序政策政策战略战略目标目标目的目的或使命或使命抽象抽象具体具体113.1 3.1 计划的原理计划的原理3.1.4 3.1.4 计划的过程计划的过程 （1 1）计划准备）计划准备收集资料、监测环境收集资料、监测环境计划的基本前提条件计划的基本前提条件（2 2）计划制定）计划制定n确定目标，合理分解确定目标，合理分解n编制总体行动计划、派生计划及预算编制总体行动计划、派生计划及预算n进行多方案选优进行多方案选优n计划间的平衡计划间的平衡123.1 3.1 计划的原理计划的原理3.1.4 3.1.4 计划

11、的过程计划的过程 （3）计划实施）计划实施n计划传达计划传达n任务分解：类比法、自上而下法、自下而上法任务分解：类比法、自上而下法、自下而上法n形成承诺形成承诺n贯彻执行贯彻执行（4）计划实施）计划实施监督、控制、检验及修正监督、控制、检验及修正13计划的编制过程收集资料收集资料检测环境检测环境计划制定计划制定计划实施计划实施计划反馈计划反馈计划间的平衡计划间的平衡确定目标、派生计划、预算确定目标、派生计划、预算选择多方案选优选择多方案选优计划间的平衡计划间的平衡计划准备计划准备143.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.1 3.2.1 战略管理战略管理 （1）战略管理

12、的定义）战略管理的定义n战战略略管管理理是是组组织织制制定定和和实实施施战战略略的的一一组组管管理理决决策和行动策和行动n其其核核心心问问题题是是使使组组织织的的自自身身条条件件和和环环境境相相适适应应，以实现长期和可持续的生存与发展以实现长期和可持续的生存与发展n期望的战略、现实的战略、意外战略期望的战略、现实的战略、意外战略（2）战略管理的重要性）战略管理的重要性（3）战略管理过程）战略管理过程15（3）战略管理过程内内部部优优势势和和劣势分析劣势分析外外部部机机遇遇和和威胁分析威胁分析SWOT分析与分析与战略形成战略形成确立使命确立使命描绘愿景描绘愿景战略实施战略实施结果评价结果评价SW

13、OT案例163.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.1 3.2.1 战略管理战略管理 （4）战略的类型）战略的类型n公司层战略：公司层战略：n 增增长长型型战战略略：直直接接扩扩张张（麦麦当当劳劳）、纵纵向向一一体体化化（直直接接供供应应或或分分销销）、横横向向一一体体化化（合合并并）、多元化发展多元化发展（不同业务、不同产业）（不同业务、不同产业）n扭转型战略扭转型战略n多种经营战略多种经营战略n防御型战略防御型战略173.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.1 3.2.1 战略管理战略管理 （4）战略的类型）战略的类型n事业层战略（迈克尔事业

14、层战略（迈克尔波特）：波特）：n成本领先战略成本领先战略n差异化战略：别具一格的战略差异化战略：别具一格的战略 差差异异化化指指的的是是超超出出竞竞争争对对手手的的部部分分，体体现现在在质质量量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。差异化最终来源于技术实力的高低。差异化最终来源于技术实力的高低。重点性战略：专一化战略、集中战略重点性战略：专一化战略、集中战略公司必须明确选择，但三者不可同时采用公司必须明确选择，但三者不可同时采用183.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.1 3.2.1 战略管理战略管理 （4）战略的类型）

15、战略的类型n事业层战略（迈克尔事业层战略（迈克尔波特）：波特）：波特的五力模型波特的五力模型193.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.1 3.2.1 战略管理战略管理 （4）战略的类型）战略的类型n波特五力模型与一般战略的关系波特五力模型与一般战略的关系203.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.1 3.2.1 战略管理战略管理 （4）战略的类型）战略的类型n职能层战略：职能层战略：n各职能部门对事业层战略的支持各职能部门对事业层战略的支持n成本领先战略成本领先战略成本控制成本控制n差差异异化化战战略略创创新新产产品品、独独特特的的营营销销、超

16、超值值的服务的服务213.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.2 3.2.2 战略性计划战略性计划 n 是指组织设想未来，并为实现该未来前景而是指组织设想未来，并为实现该未来前景而制定必要的程序和行动方案的过程。制定必要的程序和行动方案的过程。n 不同于远景计划。不同于远景计划。n三个问题：三个问题：n往哪里走；往哪里走；n环境怎么样；环境怎么样；n如何实现目标。如何实现目标。223.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.2 3.2.2 战略性计划战略性计划 （1）战略性计划的作用）战略性计划的作用n根本原因：建立组织的战略管理能力根本原因：建立组

17、织的战略管理能力（2）战略性计划的制定步骤）战略性计划的制定步骤n计划准备工作：心理与资源；计划准备工作：心理与资源；n编制使命宣言：组织怎样满足顾客的需求、可编制使命宣言：组织怎样满足顾客的需求、可以清晰也可以明确以清晰也可以明确n确定战略性商务模式：确定战略性商务模式：LOB、CSI、战略性目标、文化氛围、战略性目标、文化氛围nSWOT分析分析233.2 3.2 战略管理与战略性计划战略管理与战略性计划3.2.2 3.2.2 战略性计划战略性计划 （2）战略性计划的制定步骤）战略性计划的制定步骤n差距分析：差距分析：SWOT分析结果与战略性商务模式分析结果与战略性商务模式理想状态之间的差距

18、；理想状态之间的差距；消除差距：调整组织本身、调整战略性商务模消除差距：调整组织本身、调整战略性商务模式式n行动计划整合：计划衔接与资源分配。行动计划整合：计划衔接与资源分配。n计划的贯彻执行计划的贯彻执行243.3.13.3.1决策及决策制定过程决策及决策制定过程n决策活动可以被简单地定决策活动可以被简单地定义为在两个或者更多的方义为在两个或者更多的方案中做出选择。案中做出选择。n路易斯、古德曼和范特的路易斯、古德曼和范特的观点，观点，“决策是管理者识别决策是管理者识别并解决问题以及利用机会并解决问题以及利用机会的过程的过程”。3.3 决 策识别决策问题识别决策问题寻找备选方案寻找备选方案分

19、析、比较、选择备选方分析、比较、选择备选方案案实施选择方案实施选择方案评估决策结果评估决策结果制定决策目标制定决策目标253.3.1 决策及决策制定过程（2）决策的类型）决策的类型 战略决策与战术决策战略决策与战术决策 战略决策的内容是调整组织的活动方向；面对的是战略决策的内容是调整组织的活动方向；面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动组织整体在未来较长一段时期内的活动战术决策的内容是调整在既定方向和内容下的活动战术决策的内容是调整在既定方向和内容下的活动方式；需要解决的是组织的具体部门在未来各个较方式；需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。短时间内的行动方案。程序性决

20、策与非程序性决策程序性决策与非程序性决策 程序性决策是按预先规定的程序、处理方法和标准程序性决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。来解决管理中经常重复出现的问题。非程序性决策是为解决不经常出现的、非例行的新非程序性决策是为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策。问题所进行的决策。263.3.1 决策及决策制定过程（2）决策的类型）决策的类型 个体决策与群体决策个体决策与群体决策 个体决策即决策者是单个人个体决策即决策者是单个人,优点是其责任者非常明确，可优点是其责任者非常明确，可以非常节约时间而具有果断性，因此相对来讲决策成本也是以非常节约时间而具有果断性

21、，因此相对来讲决策成本也是较低的较低的;负面影响是：由于最高管理者的知识局限和武断，负面影响是：由于最高管理者的知识局限和武断，导致决策的仓促做出或者错误做出，而决策失误的后果则必导致决策的仓促做出或者错误做出，而决策失误的后果则必须由整个组织来承担，因此是极不负责任的；此外，由于决须由整个组织来承担，因此是极不负责任的；此外，由于决策过程没有得到组织成员的参与，在具体实施时可能导致实策过程没有得到组织成员的参与，在具体实施时可能导致实施效果欠佳；最后，由于管理者在组织中的职位如不具有长施效果欠佳；最后，由于管理者在组织中的职位如不具有长期性，则很难保证决策在组织中的一贯性或连续性。期性，则很

22、难保证决策在组织中的一贯性或连续性。群体决策是指决策者是几个人、一群人甚至扩大到整个组织群体决策是指决策者是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。群体通常会比单独个体做出更高质量的决策的所有成员。群体通常会比单独个体做出更高质量的决策;往往意味着很高的决策成本以及决策效率的低下往往意味着很高的决策成本以及决策效率的低下。273.3.1 决策及决策制定过程（2）决策的类型）决策的类型 确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策是指：决策面对的是有确定性结果的自然状确定型决策是指：决策面对的是有确定性结果的自然状态，即明确这一决策下的备选方案有多少，每

23、一方案都态，即明确这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。只有一种确定无疑的结果。风险型决策是指：方案实施可能会出现几种不同的自然风险型决策是指：方案实施可能会出现几种不同的自然状态，每种自然状态下的后果即效益是可以确定的，但状态，每种自然状态下的后果即效益是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况。不可确定的是最终将出现哪一种情况。不确定型决策是指：对方案实施可能会出现的自然状态不确定型决策是指：对方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计，在这种决策中，最不或者所带来的后果不能做出预计，在这种决策中，最不确定的情况是连方案实施可能产生的后果都无法估

24、计，确定的情况是连方案实施可能产生的后果都无法估计，这样的决策非常难以决定。这样的决策非常难以决定。283.3.2 决策的理论（1）完全理性决策 完全理性决策是最古典的决策理论，基于“经济人”的“完全理性”假设，决策者追求在特定条件下的价值最大化。主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化而下的组织体系、经济利益最大化完全理性决策的假设条件在现实中很难具备，因此也就无法实际地指导现实世界的决策活动，只能作为理论研究的一种极端理想状况。293.3.2 决策的理论（2）有限理性决策西蒙教授在其著作管理行为一书中首次提出“有限理

25、性”标准和“满意度”原则，从而建立了“有限理性决策”这一理论揭示了影响决策的非经济因素，主要是人的行为心理方面的特点。有限理性决策更接近于现实状况：决策者很难了解与决策相关的全部信息；即使对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的；这种双重有限性决定了决策者只能制定有限数量的行动方案；人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，各种方案的实施结果是不确定的。303.3.2 决策的理论（3）适应性决策适应性决策强调根据组织内外的环境变化及时对决策进行适当的调整和补充，逐渐地接近组织的目标。这种决策方式在组织遇到新问题、或者是对于问题的判断还不明确、或者是环境变化较大时采用比较有效。其其中中的

26、的一一种种“渐渐进进主主义义决决策策”，在在我我国国运运用用的的比比较较广广泛，就是摸着石头过河。泛，就是摸着石头过河。还还有有一一种种“混混合合扫扫描描决决策策”，最最早早在在医医学学上上使使用用组组织织在在决决策策过过程程中中，如如果果发发生生出出现现了了问问题题但但尚尚未未明明确确原原因而无法对症下药时就可以遵循类似的规则。因而无法对症下药时就可以遵循类似的规则。313.3.2 决策的理论（4）直觉决策直直觉觉决决策策是是决决策策的的最最高高境境界界，它它是是一一种种潜潜意意识识的的决决策策过过程程。直直觉觉可可以以帮帮助助决决策策者者改改进进决决策策，或或者者实实现现在在很很短短时时间

27、内的决策；间内的决策；现现代代的的研研究究表表明明，当当人人们们使使用用直直觉觉的的时时候候，其其实实是是在在使使用用人人们们无无法法准准确确表表达达的的模模式式和和规规则则。这这种种模模式式和和规规则则基基于于决决策策者者的的经经验验、专专业业知知识识及及交交叉叉索索引引，以以及及人人们们的的思思维方式。维方式。关关于于直直觉觉决决策策的的模模式式已已经经被被管管理理者者认认知知并并运运用用到到管管理理实实践中。践中。当当然然，管管理理的的复复杂杂性性决决定定了了在在制制定定决决策策时时必必须须根根据据实实际际情情况况选选择择适适当当的的决决策策模模式式，直直觉觉决决策策与与理理性性决决策策

28、的的恰恰当当结结合合，可可以以弥弥补补直直觉觉决决策策不不够够精精确确、容容易易形形成成主主观观臆臆断断以以及及理理性性决决策策过过于于耗耗时时费费力力等等缺缺陷陷，从从而而实实现现更更科科学学的的决策。决策。323.3.3 决策的过程提出问题，识别机会提出问题，识别机会明确目标明确目标拟定备选方案拟定备选方案拟定备选方案拟定备选方案方案方案方案方案1 1 1 1方案方案方案方案2 2 2 2-反馈反馈反馈反馈评估评估评估评估决策决策决策决策实施实施实施实施监督和评估监督和评估监督和评估监督和评估具体措施具体措施具体措施具体措施贯彻和落实贯彻和落实贯彻和落实贯彻和落实调调调调 整整整整333.

29、3.4 决策的方法（1）面向顾客对象选择的）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论法则和长尾理论n80/20法法则则：1897年年，意意大大利利经经济济学学家家维维尔尔弗弗雷雷德德帕帕雷雷托托在在研研究究社社会会财财富富分分配配时时，从从多多个个国国家家的的收收入入统统计计资资料料中中分分析析得得出出：占占人人口口比比重重20%的的少少数数人人占占据据了了总总收收入入的的80%，而而80%的的人人口口则则只只占占有有20%的的收收入入；这这种种分分布布的的不不平平等等现现象象就就被被称称作作80/20法法则则，或或者者称称帕雷托法则。帕雷托法则。n80/20法法则则的的核核心心思思想想是是

30、：重重要要的的少少数数和和次次要要的的多多数数（这这样样的的比比例例总总是是接接近近80%与与20%），只只要要抓抓住住关关键键的的核核心心客客户户，采采取取针针对对这这些些客客户户的的特特殊殊策策略略，就就能能为公司创造超额的价值。为公司创造超额的价值。n80/20法法则则不不仅仅仅仅适适用用于于对对顾顾客客对对象象的的选选择择，在在库库存存管管理理、采采购购管管理理、人人事事管管理理、质质量量管管理理、成成本本管管理理等管理领域同样适用。等管理领域同样适用。343.3.4 3.3.4 决策的方法决策的方法（1）面向顾客对象选择的）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论法则和长尾理论n所

31、所谓谓长长尾尾理理论论，是是从从统统计计学学中中一一个个形形状状类类似似“恐恐龙龙长长尾尾”的分布特征的口语化表述演化而来。的分布特征的口语化表述演化而来。n长长尾尾理理论论的的基基本本原原理理是是：只只要要存存储储和和流流通通的的渠渠道道足足够够大大，需需求求不不旺旺或或销销量量不不佳佳的的产产品品所所共共同同占占据据的的市市场场份份额额可可以以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。n长长尾尾理理论论告告诉诉我我们们：商商业业和和文文化化的的未未来来不不在在热热门门产产品品，不不在在传传统统需需求求曲曲线线的的头头部部，而而在在于

32、于过过去去被被视视为为“失失败败者者”的的那那些些产产品品也也就就是是需需求求曲曲线线中中那那条条无无穷穷长长的的尾尾巴巴。互联网以及与其相关的无穷选择正在改变我们的世界。互联网以及与其相关的无穷选择正在改变我们的世界。353.3.4 3.3.4 决策的方法决策的方法（1）面向顾客对象选择的）面向顾客对象选择的80/20法则和长尾理论法则和长尾理论n从从上上述述示示意意图图中中可可以以看看出出，与与80/20法法则则不不同同的的是是，长长尾尾理理论论中中“尾尾巴巴”的的作作用用是是不不能能忽忽视视的的，经经营营者者不不应应该该只只关关注注头头部部的的作作用用。长长尾尾理理论论已已经经成成为为一

33、一种种新新型的经济模式，被成功应用于网络经济领域。型的经济模式，被成功应用于网络经济领域。n举例来说，举例来说，Google就有效地利用了长尾策略。就有效地利用了长尾策略。n长尾理论的来临，将改变企业营销与生产的思维；同时，长尾理论不只影响企业的战略，也将左右人们的品位与价值判断。363.3.4 决策的方法（2）面向业务领）面向业务领域选择的波士顿域选择的波士顿矩阵分析法矩阵分析法金牛（奶牛）：低金牛（奶牛）：低增长，高市场份额增长，高市场份额明星：高增长，高明星：高增长，高市场份额市场份额 幼童（问题）：高幼童（问题）：高增长，低市场份额增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低瘦狗：低增长，低市场

34、份额市场份额37明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗幼童幼童转变转变放弃放弃清算清算高 相对竞争地位 低高低业务增长率比较理想的经营业务组合情况应该是：比较理想的经营业务组合情况应该是：企业有较多的企业有较多的“明星明星”类和类和“金牛金牛”类业务，同时有一定数量的类业务，同时有一定数量的“幼童幼童”类类业务。业务。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而金流量平衡。不然的话，如果产生现金的业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就陷入现金不足的陷需要投资的业务过多，企业发展就陷入现金不足的陷井中；或者相反，企业目前并不拥

35、有需要重点投入资井中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。的战略性问题。383.3.4 决策的方法（3）面向不同决策条件的方案评价方法 n确定型评价方法：确定型评价方法：n在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法n线性规划法线性规划法 在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的极值数的极值n盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 求出企业的盈亏平衡点，以此为基准进行决策。求出企业的盈亏平衡点，以此为基

36、准进行决策。393.3.4 决策的方法（3）面向不同决策条件的方案评价方法 n风险型评价方法：风险型评价方法：n决策树法：用树状图来描述各种方案在不同决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，并根据不同情况发生的概率情况下的收益，并根据不同情况发生的概率计算每种方案的期望收益，以此作出决策的计算每种方案的期望收益，以此作出决策的方法。方法。n不确定型评价方法：不确定型评价方法：n小中取大法（悲观决策法）小中取大法（悲观决策法）n大中取大法（乐观决策法）大中取大法（乐观决策法）n最小最大后悔值法（后悔法）最小最大后悔值法（后悔法）403.4 计划的工具3.4.1 调查与预测调查与预测（

37、1）市场调查）市场调查间接调查法是指利用组织内部和外部现有的间接调查法是指利用组织内部和外部现有的各种信息、情报资料，对调查内容进行研究各种信息、情报资料，对调查内容进行研究的一种调查方法。的一种调查方法。优点、缺点优点、缺点直接调查法又称实地调查法，如果组织面临直接调查法又称实地调查法，如果组织面临的问题具有独特性和复杂性，无法通过间接的问题具有独特性和复杂性，无法通过间接调查获得足够的信息与资料，这种情况下就调查获得足够的信息与资料，这种情况下就需要借助于直接调查法以获取解决组织问题需要借助于直接调查法以获取解决组织问题的更准确、更现实以及更全面的一手信息和的更准确、更现实以及更全面的一手

38、信息和资料。资料。分为：调查法、观察法与实验法。分为：调查法、观察法与实验法。41（2）预测：专家评估法）预测：专家评估法德尔菲预测法德尔菲预测法 n兰德公司提出 n步骤：n1：设法取得有关专家的合作 n2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计 n3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。n4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 3.4.1 调查与预测42（2）预测：专家评估法）预测：专家评估法德尔菲预测法德尔菲预测法 n运用该技术的关键：n1：选择好专家，这主要取决

39、于决策所涉及的问题和机会的性质 n2：决定适当的专家人数，一般1050人较好 n3：拟定好意见征询表 3.4.1 调查与预测43（2）预测：头脑风暴法）预测：头脑风暴法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 n创始人：英国心理学家创始人：英国心理学家“奥斯本奥斯本”n4项原则：项原则：n1：对对别别人人的的建建议议不不作作任任何何评评价价，将将相相互互讨讨论论限限制制在在最最低低限度内限度内n 2：建建议议越越多多越越好好，在在此此阶阶段段，参参与与者者不不要要

40、考考虑虑自自己己建建议的质量，想到什么就应该所什么议的质量，想到什么就应该所什么 n3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 n4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 n时间时间12小时；参加者小时；参加者56人为宜。人为宜。3.4.1 调查与预测443.4.2 计划的实施（1）滚动计划法）滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境的变化情况定期方法根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，

41、并逐期向前推移，使短期计划、修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。中期计划有机地结合起来。（2）横道图）横道图 也称甘特图，是美国人甘特在也称甘特图，是美国人甘特在20世纪世纪20年代率先年代率先提出的，用横条线代表各项作业任务计划所用的提出的，用横条线代表各项作业任务计划所用的时间，以及各项任务之间的衔接关系。时间，以及各项任务之间的衔接关系。（3）网络分析技术）网络分析技术 453.4.2 计划的实施（4）目标管理）目标管理 n首先由企业制定出一定时期内期望达到的总目标，首先由企业制定出一定时期内期望达到的总目标，然后确定各自的分目标，最后形成以企业总目标为然

42、后确定各自的分目标，最后形成以企业总目标为中心，上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系。中心，上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系。n在目标执行过程中实行逐级充分授权，使执行者在目标执行过程中实行逐级充分授权，使执行者能够自行地确定实现目标的方法、手段，达到有责能够自行地确定实现目标的方法、手段，达到有责又有权的自主、自我管理。又有权的自主、自我管理。n将员工的自检和互检与上级的成果检查相结合，将员工的自检和互检与上级的成果检查相结合，实行基于工作成果评价的管理控制。实行基于工作成果评价的管理控制。463.4.2 计划的实施（5）项目管理）项目管理 n项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供

43、项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。独特的服务所进行努力的过程。n项目管理主要包括成本管理、质量管理、时间管理、项目管理主要包括成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理九大管理范畴。每一项管理都采购管理和整体管理九大管理范畴。每一项管理都可依据可依据5个过程展开，即启动，计划，执行，控制，个过程展开，即启动，计划，执行，控制，收尾。这些过程要受到时间、人力、资源、成本、收尾。这些过程要受到时间、人力、资源、成本、质量的限制。质量的限制。n一个项目的成功与否取决于项

44、目进行的目标设定与一个项目的成功与否取决于项目进行的目标设定与计划，以及在项目过程中，如何对项目的进度、资计划，以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。473.4.3 企业资源计划(ERP)（1）ERP演变演变 n追溯追溯ERP的形成发展大致经历了的形成发展大致经历了5个阶段：个阶段：n20世纪世纪40年代的库存控制订货点法年代的库存控制订货点法n20世纪世纪60年代的开环年代的开环MRPn20世纪世纪70年代的闭环年代的闭环MRPn20世纪世纪80年代的年代的MRPn20世纪世纪90年代的年代的ERP。

45、483.4.3 企业资源计划(ERP)（1）ERP演变演变 n20世纪世纪90年代的年代的ERPERP系统系统财务与成本管理财务与成本管理人力资源管理人力资源管理物流管理物流管理战略与运作计划战略与运作计划固定资产管理固定资产管理固定资产管理管固定资产管理管理理销售与分销销售与分销生产管理生产管理物料管理物料管理质量管理质量管理ERP系统的一般构成系统的一般构成493.4.3 企业资源计划(ERP)（2）ERP与与BPRn企企业业对对业业务务流流程程的的根根本本性性的的重重新新思思考考和和彻彻底底的的再再设设计计，从从而而获获得得在在成成本本、质质量量、服服务务和和速速度度等等方方面面业业绩绩

46、的的戏戏剧剧性的改善性的改善 n业业务务流流程程是是企企业业生生产产经经营营过过程程中中一一组组连连续续、相相互互关关联联的的活动。活动。nBPR的的核核心心就就是是要要连连续续不不断断的的对对企企业业原原有有的的业业务务流流程程进进行行根根本本性性的的思思考考和和彻彻底底的的(渐渐进进式式)重重组组，以以全全面面提提升升基基于于时时间间、质质量量、成成本本和和服服务务的的企企业业竞竞争争力力。然然而而，业业务务流流程程不不是是凭凭空空设设计计重重组组、孤孤立立存存在在的的，它它遵遵循循企企业业的的战战略目标、业务模式和生产经营活动的客观规律。略目标、业务模式和生产经营活动的客观规律。n也也就

47、就是是说说，一一个个企企业业的的业业务务流流程程是是否否合合理理、高高效效，将将取取决决于于这这个个企企业业的的业业务务模模式式，即即供供应应链链、协协同同商商务务、市市场场营营销销、产产品品研研发发、产产品品制制造造、财财务务成成本本、物物流流配配送送、售售后后服服务务和和组组织织结结构构等等业业务务模模式式的的科科学学性性、合合理理性性和和有有效效性。性。50谢谢大家谢谢大家51外部机遇和威胁分析外部机遇和威胁分析（战略定位和战略选择关键（战略定位和战略选择关键）1、外部一般环境、外部一般环境政治环境：社会制度、政府的方针、政策、法政治环境：社会制度、政府的方针、政策、法律等律等社会环境：

48、宗教、风俗、价值观等社会环境：宗教、风俗、价值观等经济环境：经济制度、经济发展水平等经济环境：经济制度、经济发展水平等技术环境：科技发展水平、国家对科技的扶持技术环境：科技发展水平、国家对科技的扶持力度、专利发展水平等力度、专利发展水平等自然环境：气象条件、水文地质条件等自然环境：气象条件、水文地质条件等522、行业环境 行业竞争结构分析 驱动行业竞争的五种力量驱动行业竞争的五种力量潜在潜在入侵者入侵者行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品替代品生产商生产商买方买方供应商供应商供方的供方的讨价还价能力讨价还价能力买方的买方的讨价还价能力讨价还价能力新进入者的威胁新进入者

49、的威胁替代品或替代服务的威胁替代品或替代服务的威胁目标市场分析目标市场分析竞争对手基本情况（规竞争对手基本情况（规模、资金、技术、市场、模、资金、技术、市场、战略）；主要竞争对手战略）；主要竞争对手及其发展动向研究及其发展动向研究哪些替代品哪些替代品？威胁？替？威胁？替代品厂商的代品厂商的竞争实力竞争实力买方总需求？买方总需求？买方获利能力买方获利能力？买方购买转？买方购买转移成本？是否移成本？是否采取后向一体采取后向一体化战略？化战略？供应质量；供应质量；价格；转移价格；转移成本；前向成本；前向一体化战略一体化战略行业的规模经济效应；行业的规模经济效应；产品差别化难度；在产品差别化难度；在位

50、优势（渠道、技术、位优势（渠道、技术、原料等）原料等）533、企业自身资源要素：流动资金、人员素质、人员结构、设备流动资金、人员素质、人员结构、设备技术水平、销售渠道等。技术水平、销售渠道等。管理要素：组织结构协调与适应变化状况、管理人组织结构协调与适应变化状况、管理人员的领导力、组织的凝聚力等。员的领导力、组织的凝聚力等。能力因素：资信程度、供应渠道、产品质量、市场资信程度、供应渠道、产品质量、市场占有率、资金利用率、科研开发人员和研发实力占有率、资金利用率、科研开发人员和研发实力等等返回54SWOT 分析法方法简介：在分析在分析时时，管理人，管理人员对组织员对组织的的优势优势（Streng