连锁企业组织管理体系建立.pptx

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1、第三章第三章 连锁企业内部组织管理连锁企业内部组织管理第一节组织结构设计的内容和要求第一节组织结构设计的内容和要求一、组织结构设计的内容一、组织结构设计的内容 组织结构（组织结构（Organization structure）是指一个组织内）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。流程及企业内部协调与控制机制等。按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，

2、包括 各个管理层次和职能部门的建立；各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围确定各个部门的职责范围；按照所承担的职责赋予各部门、各按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立建立 畅通的信息沟通渠道畅通的信息沟通渠道；设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转；以保证所建立的组织结构有效地运转；根据企业内外部环境因素的变化，适时地根据企业内外部环境

3、因素的变化，适时地调整组织结构调整组织结构。组织结构设计的内容：组织结构设计的内容：二、连锁企业组织结构设计要求二、连锁企业组织结构设计要求连锁企业的组织结构决定了在公司中每名雇员应该连锁企业的组织结构决定了在公司中每名雇员应该承担的具体任务，以及公司的承担的具体任务，以及公司的权力线与责任线。权力线与责任线。组织结构反映在组织图上，是对一个组织的一整套组织结构反映在组织图上，是对一个组织的一整套基本活动和过程的基本活动和过程的可视化描述。可视化描述。一个零售组织往往同时面临提高内部效率和增强外一个零售组织往往同时面临提高内部效率和增强外部适应性的要求，零售商的组织设计必须满足三方部适应性的要

4、求，零售商的组织设计必须满足三方面的需要：面的需要：目标市场的需要、公司管理部门的需要、目标市场的需要、公司管理部门的需要、员工的需要。员工的需要。（一）目标市场的需要（一）目标市场的需要能否提供比较舒适的购物环境；能否提供比较舒适的购物环境；能否以适当的价格水平提供各种所需的能否以适当的价格水平提供各种所需的服务服务(例如送货、昼夜服务或晚间经营例如送货、昼夜服务或晚间经营)；能否提供品种齐全的商品；能否提供品种齐全的商品；能否保证随时货源充足，不缺货；能否保证随时货源充足，不缺货；能否满足下属各商店顾客的特殊需要；能否满足下属各商店顾客的特殊需要；能否适应顾客需要的变化；能否适应顾客需要的

5、变化；能否反馈顾客需求信息；能否反馈顾客需求信息；能否及时处理顾客投诉意见。能否及时处理顾客投诉意见。（二）公司管理部门的需要（二）公司管理部门的需要人际关系是否和谐；人际关系是否和谐；权责关系是否明确，管理幅度是否合适；权责关系是否明确，管理幅度是否合适；信息能否及时传递和反馈；信息能否及时传递和反馈；决策能否迅速做出和得到执行；决策能否迅速做出和得到执行；各部门能否协调一致，配合适当；各部门能否协调一致，配合适当；管理层次是否明晰，各层次能否协调发展；管理层次是否明晰，各层次能否协调发展；员工能否受到有效激励，内部提升容易实行；员工能否受到有效激励，内部提升容易实行；是否具有灵活性，以适应

6、业务拓展的需要。是否具有灵活性，以适应业务拓展的需要。（三）员工的需要（三）员工的需要人际关系是否和谐；人际关系是否和谐；权责关系是否明确；权责关系是否明确；联系渠道是否畅通；联系渠道是否畅通；良好的表现是否得到奖励；良好的表现是否得到奖励；职位是否有充分的发展前途；职位是否有充分的发展前途；是否具有有序的晋升计划；是否具有有序的晋升计划；公司是否实行内部提升制度；公司是否实行内部提升制度；职务内容是否有挑战性。职务内容是否有挑战性。第二节第二节 组织结构设计程序组织结构设计程序（一）弄清楚公司要履行的商业职能（一）弄清楚公司要履行的商业职能（二）将各职能活动分解成具体的工作任务（二）将各职能

7、活动分解成具体的工作任务采购、仓储、营销、运输、加工、信息、新产采购、仓储、营销、运输、加工、信息、新产品开发、人事管理、财务管理、分店管理品开发、人事管理、财务管理、分店管理商品采购洽谈、变更经营种类、确定销售价格、商品采购洽谈、变更经营种类、确定销售价格、广告活动、商品陈列、店面清洁卫生、商品验广告活动、商品陈列、店面清洁卫生、商品验收、库存控制、商品统计、财务会计、处理消收、库存控制、商品统计、财务会计、处理消费者投诉、消费研究、招聘与解雇人员、员工费者投诉、消费研究、招聘与解雇人员、员工培训、支付工资。培训、支付工资。将具体任务划分为职务，并明确相应的职责。将具体任务划分为职务，并明确

8、相应的职责。（三）设立岗位，明确职责（三）设立岗位，明确职责 连锁企业职务划分的四种方法连锁企业职务划分的四种方法按职能分类、按商品分类、按地区分类、三项综合考虑按职能分类、按商品分类、按地区分类、三项综合考虑生生鲜鲜部部家家电电部部百百货货部部华华北北部部华华南南部部海海外外部部店长店长特许总部特许总部 任任 务务 工工 作作 人人 员员商品陈列、顾客接洽、包装、顾客追踪商品陈列、顾客接洽、包装、顾客追踪服务服务销售人员或营业员销售人员或营业员与顾客结算、处理现金收据、包装、存与顾客结算、处理现金收据、包装、存货控制货控制收银员收银员验收商品、检查核对运输单据、商品标验收商品、检查核对运输单

9、据、商品标价、存货控制、退货价、存货控制、退货 配货中心与店铺存货管配货中心与店铺存货管理员理员橱窗装饰、内部展示、流动广告、卖场橱窗装饰、内部展示、流动广告、卖场广告广告展示员展示员商品的维修、调换、处理顾客抱怨、顾商品的维修、调换、处理顾客抱怨、顾客调查客调查客户服务人员客户服务人员店铺清洁、维修店铺清洁、维修清洁、修理人员清洁、修理人员人事管理、销售预测、预算、任务协调人事管理、销售预测、预算、任务协调管理人员管理人员商品采购、配送、运输商品采购、配送、运输 配送、采购、运输人员配送、采购、运输人员连锁店的任务与工作人员连锁店的任务与工作人员 职务说明书范本职务说明书范本职位名称：某某分

10、店经理职位名称：某某分店经理该职位上级：高级副总裁该职位上级：高级副总裁该职位下级：某某分店所有员工该职位下级：某某分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好职位目标：配备适当的人员和经营管理好X X分店分店任务和责任：任务和责任：(1)员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；(2)商品陈列；商品陈列；(3)库存盘点和控制；库存盘点和控制；(4)批准商品订单；批准商品订单；(5)分店之间的商分店之间的商品调动；品调动；(6)销售预测；销售预测；(7)预算；预算；(8)处理商店收据；处理商店收据；(9)银行业务往来；银行业务往来；(10)顾客抱怨处理；顾客抱

11、怨处理；(11)商店财产保管商店财产保管 (12)所有业务的检查和数据表格；所有业务的检查和数据表格；(13)向上级主管提交报向上级主管提交报告。告。需参加的会议：需参加的会议：(1)商店经理检查委员会；商店经理检查委员会；(2)每月参加由高级副总裁主持的会议；每月参加由高级副总裁主持的会议；(3)监督部门经理的每周例会。监督部门经理的每周例会。形成职位说明书形成职位说明书1、连锁总部组织机构、连锁总部组织机构（四）建立组织机构（四）建立组织机构 开发部主要职能开发部主要职能 A新开分店或加盟店的商圈调查；新开分店或加盟店的商圈调查；B。新开分店投资效益评估，加盟分店销售能力评估；新开分店投资

12、效益评估，加盟分店销售能力评估；C。新开分店自行建设、投资购买或租赁场地的投资预算；新开分店自行建设、投资购买或租赁场地的投资预算；D建设新店工程设计审核、工程招标、监督、验收；建设新店工程设计审核、工程招标、监督、验收；E新开分店开店流程与进度控制；新开分店开店流程与进度控制；F开分店所需设备的采购及各分店设备的维修保养。开分店所需设备的采购及各分店设备的维修保养。各部门职能各部门职能 采购部主要职能采购部主要职能A采购方式制定；采购方式制定；B商品货源的开发；商品货源的开发；C新商品开发；新商品开发；D滞销品淘汰；滞销品淘汰；E商品采购谈判；商品采购谈判；F销售价格制定；销售价格制定；G商

13、品存储、加工、配送制度制定及运作；商品存储、加工、配送制度制定及运作；H商品组合和定位。商品组合和定位。营销部职责营销部职责A商品配置、陈列设计，商品销售分析，利润分商品配置、陈列设计，商品销售分析，利润分析与改进措施；析与改进措施；B促销策略的制定，促销活动计划制定与执行；促销策略的制定，促销活动计划制定与执行；C企业广告、竞争状况调查分析；企业广告、竞争状况调查分析；D店铺形象的设计；店铺形象的设计；E店铺广告计划的制定与执行。店铺广告计划的制定与执行。财务部的功能财务部的功能 A财务管理，即企业融资、用资、资金调度及企业财务管理，即企业融资、用资、资金调度及企业财务状况、投资风险分析；财

14、务状况、投资风险分析；B财务报表、会计报表工作；财务报表、会计报表工作；C审核进货凭证，处理进货财务，与供应商对账；审核进货凭证，处理进货财务，与供应商对账；D统计每日营业额；统计每日营业额；E发票管理、支票管理；发票管理、支票管理；P税金报纳；税金报纳；C会计电算化作业与管理；会计电算化作业与管理；H各店铺财务工作的统一管理，把握各店铺考核的各店铺财务工作的统一管理，把握各店铺考核的经济指标经济指标(营业收入、毛利率、费用、利润等营业收入、毛利率、费用、利润等)。董事会董事会总经理总经理分店分店职能部门职能部门财财务务部部行行政政部部营营运运部部采采购购部部开开发发部部信信息息部部营营销销部

15、部直线职能型直线职能型董事会董事会总经理总经理酒店酒店1 1开开发发部部财财务务部部行行政政部部房房 务务部部 保保安安部部工工程程部部餐餐饮饮部部营营销销部部酒店酒店2 2酒店酒店2 2苏果超市有限公司组织结构图苏果超市有限公司组织结构图2、连锁分店组织架构、连锁分店组织架构超市经理超市经理客客服服部部生生鲜鲜部部食食品品部部百百货货部部工工程程部部财财务务部部后后勤勤部部收收银银组组客客户户组组收收货货组组干干货货组组粮粮油油组组烟烟酒酒组组家家电电组组家家居居组组五五金金组组文文体体组组纺纺织织组组直线式组织结构直线式组织结构 小型独立商店的组织结构小型独立商店的组织结构店主店主经理经理

16、售货员售货员1 1售货员售货员2 2送送 货货 员员 百货商店的组织结构百货商店的组织结构 大型连锁商店的组织结构大型连锁商店的组织结构 1、跨区域大型连锁商店组织、跨区域大型连锁商店组织 对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，因此，宜采用三级组织模式，即因此，宜采用三级组织模式，即“总部总部地区管理部地区管理部门店门店”。在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各中去，主要承担对企业政策和发展

17、规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。最高管理层最高管理层企划部企划部人事部人事部财务部财务部信息部信息部甲区域管理部甲区域管理部乙区域管理部乙区域管理部丙区域管理部丙区域管理部发展部发展部运营部运营部行政部行政部商品部商品部A A门店门店B B门店门店C C门店门店跨区域

18、大型连锁企业组织机构图跨区域大型连锁企业组织机构图 2 2、多元化大型连锁商店组织、多元化大型连锁商店组织最高管理层最高管理层超市连锁总部超市连锁总部百货连锁总部百货连锁总部快餐店连锁总部快餐店连锁总部开发部开发部开发部开发部开发部开发部商品部商品部商品部商品部商品部商品部营运部营运部营运部营运部营运部营运部人事部人事部人事部人事部人事部人事部超级市场超级市场超级市场超级市场超级市场超级市场百货商店百货商店百货商店百货商店百货商店百货商店快餐店快餐店快餐店快餐店快餐店快餐店3、组织结构设计的注意事项、组织结构设计的注意事项 店面经营部与采购部门的协调店面经营部与采购部门的协调 配送中心的设置配

19、送中心的设置 管理层级与管理幅度的设计管理层级与管理幅度的设计 组织的稳定性与灵活性组织的稳定性与灵活性(五）连锁组织结构的新发展五）连锁组织结构的新发展更加扁平化的组织结构更加扁平化的组织结构加强组织文化建设加强组织文化建设积极授权和适当集权相结合积极授权和适当集权相结合多元化发展多元化发展（六）连锁机构管理体系（六）连锁机构管理体系（一）集权管理体系优点：优点：总部控制力较强总部控制力较强统一规划执行，降低统一规划执行，降低促销成本促销成本降低商品采购成本降低商品采购成本服务品质更加统一服务品质更加统一总部招聘容易总部招聘容易缺点：缺点：决策时间长，缺乏弹性决策时间长，缺乏弹性总部规划管理

20、人力成本总部规划管理人力成本较高较高单店人员能力较弱单店人员能力较弱不易兼顾有差异的单店不易兼顾有差异的单店易形成组织僵化易形成组织僵化（二）分权管理体系（二）分权管理体系优点：优点：总部管理事项少，授总部管理事项少，授权较多权较多总部人力成本低总部人力成本低单店主管能力强单店主管能力强单店运作弹性高单店运作弹性高缺点：缺点：总部控制力弱总部控制力弱整体统一规划力弱整体统一规划力弱服务运作很难一致服务运作很难一致商品采购成本高商品采购成本高品牌力不够品牌力不够一种弥漫于企业组织各方面、各层次的组一种弥漫于企业组织各方面、各层次的组织风气、价值观念、思维方式和行为习惯织风气、价值观念、思维方式和

21、行为习惯.（七）连锁经营企业文化建设（七）连锁经营企业文化建设 三种不同层次的文化形态三种不同层次的文化形态一是物质文化一是物质文化，包括企业的产品、物质技术设备、工艺水平、，包括企业的产品、物质技术设备、工艺水平、服务项目、环境设施；服务项目、环境设施；二是制度文化，二是制度文化，包括企业的组织制度、规章条例、奖惩措施、包括企业的组织制度、规章条例、奖惩措施、管理方式、仪式、习俗、人际关系。管理方式、仪式、习俗、人际关系。三是企业的精神文化三是企业的精神文化，特别是企业精神、企业的价值观、企业，特别是企业精神、企业的价值观、企业信誉和形象、职工的道德规范、职工的文化素质与行为取向等。信誉和形

22、象、职工的道德规范、职工的文化素质与行为取向等。可观察的表现：仪式、可观察的表现：仪式、行为、口号、服装等行为、口号、服装等深层次的价值观、规则、信念、深层次的价值观、规则、信念、理解力、思维方式理解力、思维方式二、强文化和弱文化二、强文化和弱文化组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。如果很少

23、存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的影响。影响。组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移而变得对组织不合适或成为

24、发展障碍时，要改变它需要一定的时间。而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。强生公司信念强生公司信念 我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的人，无论他是医生、我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表现。为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表现。我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们

25、的供应商和经销商也必须有机会我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经销商也必须有机会能赚取合理的利润。能赚取合理的利润。我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个体。我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个体。我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。员工要能畅所欲言地

26、说出他们的建议和抱怨。我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的员工。我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的员工。我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。我们对于所在的社区及全世界有责任。我们对于所在的社区及全世界有责任。我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应缴的赋税。我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应缴的赋税。我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源

27、。要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误都是值得的。我们我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误都是值得的。我们必须保留盈余，以备不时之需。必须保留盈余，以备不时之需。长虹电器股份有限公司长虹电器股份有限公司 最高理念：岗位爱国、产业报国最高理念：岗位爱国、产业报国企业精神：创新、求实、拼搏、奉献企业精神：创新、求实、拼搏、奉献经营理念：以市场为中心，以用户为上帝，以效益为核心，经营理念：以市场为中心，以用户为上帝，以效益为核心，以竞争为动力。以

28、竞争为动力。卓越观：卓越观：激励自己、挑战现实，全员追求卓越，以个人尊激励自己、挑战现实，全员追求卓越，以个人尊严的价值创一流企业。严的价值创一流企业。职责观：职责观：在长虹工作既是一份职业，更是在从事一个事业，在长虹工作既是一份职业，更是在从事一个事业，任何一个岗位产生的绩效都会影响公司的前途。任何一个岗位产生的绩效都会影响公司的前途。绩效观：绩效观：自己疲劳工作而没有效果，等于生产一堆废品自己疲劳工作而没有效果，等于生产一堆废品品质观：品质观：求精求善，追求以人为中心的整体工作品质、绩求精求善，追求以人为中心的整体工作品质、绩效品质和敬业品质等全面性的高水平。效品质和敬业品质等全面性的高水平。创意观：创意观：善于支配体力，努力不懈地挖掘智能创意，倡导善于支配体力，努力不懈地挖掘智能创意，倡导动脑创意无限、动手一专多能，从实践中获得改革与创新的动脑创意无限、动手一专多能，从实践中获得改革与创新的启发启发,以推动和促进企业生命力。以推动和促进企业生命力。