公司全面预算管理的理论及实务.pptx

《公司全面预算管理的理论及实务.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司全面预算管理的理论及实务.pptx（80页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、全面预算管理的理论及实务全面预算管理的理论及实务傅傅 俊俊 元元主讲人工作及教育背景介绍主讲人工作及教育背景介绍担任的主要职务担任的主要职务中国港湾建设（集团）总公司中国港湾建设（集团）总公司总会计师总会计师上海振华船运有限公司上海振华船运有限公司 董事长兼总经理董事长兼总经理上海振华港机股份公司上海振华港机股份公司 董事董事招商银行招商银行 董事董事江泰保险经纪有限公司江泰保险经纪有限公司董事董事教教 育育 背背 景景北京交通大学经济管理学院北京交通大学经济管理学院 企业管理专业企业管理专业 博士研究生博士研究生理理 论论 篇篇一、预算一、预算 所谓预算，就是用货币来计量，将决策的所谓预算，

2、就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。目标具体地、系统地反映出来。1、什么是预算什么是预算2、预算的特点、预算的特点 预算是一项整体的经营计划；预算是一项整体的经营计划；预算是以财务数据表达对未来的预测；预算是以财务数据表达对未来的预测；未未来来的的预预期期包包括括一一特特定定的的计计划划（包包含含长长期期、中期及短期）；中期及短期）；预算的主体是一个组织；预算的主体是一个组织；预算包括一切财务收入及支出；预算包括一切财务收入及支出；预算表达相当有系统，以便分析比较；预算表达相当有系统，以便分析比较；预算必须经过相关机构审议通过；预算必须经过相关机构审议通过；预算是执行的准则；

3、预算是执行的准则；预算应反映为一书面文件。预算应反映为一书面文件。3、预算的功能、预算的功能（1）规划功能规划功能 制定企业目标及政策。制定企业目标及政策。有助于预测未来的机会与威胁。有助于预测未来的机会与威胁。能促使资源的有效运用。能促使资源的有效运用。（2）控制功能控制功能 规规划划与与控控制制是是相相辅辅相相成成的的。如如果果仅仅有有规规划划而而没没有有控控制制，则则规规划划容容易易流流于于形形式式；如如果果仅仅有有控控制制而而没没有有规规划划，则则控控制制也也没没有有依依据据。因因此此，规规划划与与控控制制必必须须前前后后对对应应，密密不不可可分分。预预算算在在控控制制方方面面的功能如

4、下：的功能如下：依既定的目标执行。依既定的目标执行。通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难。通过信息反馈，了解在执行中遇到的困难。可避免浪费与无效率的产生。可避免浪费与无效率的产生。作为今后规划的依据。作为今后规划的依据。（3）沟通功能沟通功能q减减少少预预算算执执行行的的障障碍碍：经经过过员员工工参参与与预预算算的的编编制制，可可使使管管理理层层与与执执行行层层相相互互沟沟通通达达到到共共识，减少预算执行的障碍。识，减少预算执行的障碍。q便便于于目目标标的的达达成成：预预算算编编制制，可可使使管管理理层层了了解解员员工工的的需需求求与与意意见见，员员工工也也体体会会管管理理层层对对其其的的期期

5、望望与与态态度度。因因此此，经经过过沟沟通通，相相互互了了解解，可促使员工努力以达成目标可促使员工努力以达成目标.（4）协调功能协调功能q协调企业的资源利用：只有通过预算，才协调企业的资源利用：只有通过预算，才能加强各部门间的联系并系统运用企业的有能加强各部门间的联系并系统运用企业的有限资源，以发挥最大的经济效益限资源，以发挥最大的经济效益.q调整经营活动使其与预期环境相配合：预算调整经营活动使其与预期环境相配合：预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息万及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息万变的环境。变的环境。（5）

6、激励功能激励功能参与预算，激励员工：预算是全体员工精参与预算，激励员工：预算是全体员工精 心心 规划的产物，而非主管领导的单一命令。因此，规划的产物，而非主管领导的单一命令。因此，企业编制预算，应该扩大参与层面，积极鼓励企业编制预算，应该扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。合，并顺利达成组织目标。目标明确，奖惩分明：预算目标应合理且具目标明确，奖惩分明：预算目标应合理且具有可实现性，才能有效激发员工的潜力，并有可实现性，才能有效激发员工的潜力，并且预算执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、且预算执行应配合奖惩

7、制度的实施，如加薪、升级、满足员工的自我实现等，促使员工全升级、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在追求个人利益最大化的同时，达力以赴，在追求个人利益最大化的同时，达成企业目标的实现。成企业目标的实现。二、全面预算二、全面预算 全全面面预预算算就就是是关关于于企企业业在在一一定定时时期期内内（一一般般不不超超过过一一年年）经经营营、财财务务等等各各个个方方面面的的总总预预算算，即即将将企企业业全全部部经经济济活活动动的的过过程程用用货币形式反映出来。货币形式反映出来。1、什么是全面预算、什么是全面预算2、全面预算的特点全面预算的特点 预预期期性性。一一般般在在会会计计年年度度开开始始之之

8、初初预预测测整个会计年度的数据。整个会计年度的数据。全全面面性性。全全面面预预算算包包括括企企业业经经营营性性业业务务预预算算、专专门门决决策策预预算算、财财务务总总预预算算，它它既既能能反反映映企企业业某某一一方方面面经经济济活活动动的的预预算算，也也能能反反映映企企业业资资本本性性支支出出以以及及财财务务资资金金筹筹措措和便使用的预算。和便使用的预算。目目标标性性。全全面面预预算算的的目目标标明明确确而而不不遗遗漏漏，除除了了目目标标利利润润外外，企企业业的的资资产产负负债债结结构构比比率率、股东权益最大化也能体现出来。股东权益最大化也能体现出来。指指令令性性。企企业业预预算算一一经经确确

9、定定，应应由由公公司司预预算算委委员员会会批批准准，作作为为考考核核的的依依据据，没没有有特别的理由不能轻易调整。特别的理由不能轻易调整。3、全面预算管理的内容全面预算管理的内容 全面预算管理是由一系列预算构成的体全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述。主要包括很难用一个简单的办法准确描述。主要包括以下内容：以下内容：企企业业根根据据长长期期市市场场预预测测和和生生产产能能力力，编编制制长长 期销售预算；期销售预算；以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据以此为基础，确定本年度的销售预算，并

10、根据 企业财力确定资本支出预算；企业财力确定资本支出预算；销销售售预预算算是是年年度度预预算算的的编编制制起起点点，根根据据“以以销销定定产产”的的原原则则确确定定生生产产预预算算，同同时时确确定定销销售售费用预算；费用预算；生生产产预预算算的的编编制制，除除了了考考虑虑计计划划销销售售量量外外，还还要要考考虑虑现现有有存存货货和和年年末末存存货货，即即进进行行年年末末存存货预算；货预算；根根据据生生产产预预算算和和各各生生产产二二级级单单位位实实际际汇汇总总编编制制直直接接材材料料预预算算、直直接接人人工工预预算算和和制制造造费费用用预预算；算；采采用用“零零基基预预算算”方方法法，编编制制

11、、审审核核销销售售费用、管理费用预算；费用、管理费用预算；确定本企业年度融资比例与金额，并编制财确定本企业年度融资比例与金额，并编制财务费用预算；务费用预算；汇总编制企业产品成本预算和现金预算汇总编制企业产品成本预算和现金预算；综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。4、全面预算的分类全面预算的分类（1）按其涉及的按其涉及的 预算期分：预算期分：长期预算（包括长期销售预算长期预算（包括长期销售预算和资本支出预算，有时还包括和资本支出预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开长

12、期资金筹措预算和研究与开发预算）发预算）短期预算（指年度预算，或短期预算（指年度预算，或者时间更短的季度或月度预者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金算，如直接材料预算、现金预算等）预算等）通通常常长长期期和和短短期期的的划划分分以以一一年年为为界界限限，有有时时把把2年年-3年年的预算称为中期预算。的预算称为中期预算。（2）按其涉及的内容分按其涉及的内容分：总预算（指预计损益表、资总预算（指预计损益表、资产负债表和财务状况变动表，产负债表和财务状况变动表，它们反映了企业的总体情况，它们反映了企业的总体情况，是各种专门预算的综合是各种专门预算的综合专门预算（是指其他反映企专门预算（是

13、指其他反映企业某一方面经济活动的预算）业某一方面经济活动的预算）3、按涉及的业务活动领域分：按涉及的业务活动领域分：业务预算（包括销售预算、业务预算（包括销售预算、生产预算，用于计划企业生产预算，用于计划企业的基本经济业务）的基本经济业务）财务预算（是关于资金筹措财务预算（是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷资金预现金收支预算和信贷资金预算，以及长期的资本支出预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算）算和长期资金筹措预算）5、全面预算的编制程序全面预算的编制程序 预算编制的程序是一种管理思想的体现，预算编制的程序是一种管理思想的体现，它也影响到

14、预算的编制效率。预算的编制程序它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序从理论上归集有三种方法。从理论上归集有三种方法。第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）第一种就是自上而下（战略观念、集权思想）上面人员布置了，下面人员就进行预算的编上面人员布置了，下面人员就进行预算的编制。制。第三种就是自上而下、自下而上、自上第三种就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针政策先布置下去，下面的人员编制完成后政策先布置下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进行汇总，再审批下去，成再自下而上的进行汇总，再审批下去，成为一个操作性的预算。为一个操作性的

15、预算。第二种就是自下而上（作业基础、民主思第二种就是自下而上（作业基础、民主思想）下面人员先编制了预算，然后将预算想）下面人员先编制了预算，然后将预算送到上面，由上面的人员予以审批。送到上面，由上面的人员予以审批。以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，以上三种模式实际上是三种管理思想的体现。比如，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，自上而下的方式体现的是集权思想，体现的是战略导向，没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，它没有协商的余地。自下而上的方式体现的是民主思想，它以作业为基础，它的导向也非常明确。自上而下、自下以作业为基础，它的导向也非常明确。自上而下、自

16、下而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。它而上、自上而下的方式可以说是前面两种方式的综合。它是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。目前，各先进是一个上下搏奕的过程，以集权思想为主。目前，各先进企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是企业集团大多采用第三种，也就是上下集合的模式，但是这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和这种模式必须设计好，否则，它会影响预算编制的效率和预算组织安排。一般各企业集团对预算编制流程都把程序预算组织安排。一般各企业集团对预算编制流程都把程序标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确自标准化，制成标准的流程图，使各级编制人员能够明确

17、自己的任务，不会出现混乱。己的任务，不会出现混乱。6、全面预算的编制依据及原则全面预算的编制依据及原则（1）编制依据编制依据国家有关方针政策、法律法规。国家有关方针政策、法律法规。国内国际宏观经济形势。国内国际宏观经济形势。本企业中长期发展规划。本企业中长期发展规划。年度工作计划。年度工作计划。国家、行业或本企业内部定额。国家、行业或本企业内部定额。产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测。产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测。其他影响预算编制的因素。其他影响预算编制的因素。（2）编制原则编制原则v以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支，量力以现金流量为中心原则。确保企业以收抵支，量力而行

18、，留有余地，规避财务风险。而行，留有余地，规避财务风险。v以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的以资金预算统揽全局，以成本费用预算控制重点的原则。以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通原则。以资金预算作为全面预算的出发点和归宿，通过成本费用预算控制不必要开支。过成本费用预算控制不必要开支。v经经济济效效益益优优先先原原则则。明明确确成成本本费费用用控控制制目目标标，确确保保资产保值增值。资产保值增值。v共性与个性相结合的原则。共性是指集团预算管理共性与个性相结合的原则。共性是指集团预算管理采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根采取统一的模式和范围，个性是指各预算单位可以根据自身

19、生产经营特点局部调整某些指标。据自身生产经营特点局部调整某些指标。v刚刚性性和和灵灵活活性性相相结结合合的的原原则则。刚刚性性是是指指维维护护预预算算的的权权威威性性，预预算算一一经经确确定定，不不能能随随意意调调整整，灵灵活活性性是是指指如如遇遇客客观观情情况况发发生生变变化化，经经过过严严格格的的审审批批程程序序，可可以以对对预算进行调整和追加。预算进行调整和追加。v上上下下结结合合的的原原则则。指指预预算算编编制制和和管管理理采采取取“自自上上而而下下”和和“自下而上自下而上”相结合的方式。相结合的方式。7、全面预算的作用全面预算的作用q（1）全全面面预预算算可可以以把把企企业业的的总总

20、目目标标分分解解成成各各级级部部门门的的具具体体目目标标，可可以以动动员员全全体体职职工工为为此此而而奋奋斗斗；企企业业全全面面预预算算是是各各级级部部门门工工作作奋奋斗斗的的目目标标、协协调调的的工工具具、控控制制的的标标准准、考考核核的的依依据据，在在经经营营管管理理中中发发挥挥重重大大作作用。用。q（2）全全面面预预算算运运用用货货币币度度量量来来表表达达，具具有有高高度度的的综综合合能能力力，经经过过综综合合平平衡衡以以后后可可以以体体现现解解决决各各级级部部门门冲冲突突的的最最佳佳办办法法，使使各各级级部部门门协协调调工工作作；实实施施全全面面预预算算后后，将将以以货货币币形形式式详

21、详尽尽地地规规范范和和促促进进企企业业的的各各项项活活动。动。q（3）全全面面预预算算是是控控制制经经济济活活动动的的依依据据，衡衡量量其其合合理理性性的的标标准准。当当实实际际状状态态和和预预算算有有较较大大差差异异时时，可可以以及及时查明原因并采取措施。时查明原因并采取措施。q（4）全全面面预预算算有有利利于于划划清清责责任任中中心心，健健全全责责任任制制度度，变被动的奖罚措施为主动的激励约束制度。变被动的奖罚措施为主动的激励约束制度。q（5）“所所有有者者权权益益最最大大化化”是是开开展展全全面面预预算算管管理理的的目目标标。现现代代企企业业追追求求的的是是：筹筹资资成成本本最最低低化化

22、，财财务务风风险险最最小小化化、营营运运资资本本最最活活化化、资资产产配配置置与与结结构构最最优优化化、投投资资效效益益最最佳佳化化、纳纳税税管管理理合合理理合合法法化化。要要达达到到以以上上目目标标的的，并并且且最最终终实实现现“所所有有者者（股股东东）权权益益最最大大化化”，都都有有赖赖于事先的全面预算。于事先的全面预算。q（6 6）加加强强全全面面预预算算管管理理工工作作是是提提高高竞竞争争能能力力的的需需要要，是是企企业业增增收收节节支支、增增产产挖挖潜潜、扭扭亏亏增增盈、提高效益和提高竞争能力的有效手段之一。盈、提高效益和提高竞争能力的有效手段之一。q（7）预预算算管管理理是是信信息

23、息社社会会对对财财务务管管理理的的客客观观要要求求。全全面面预预算算管管理理根根据据企企业业特特点点和和市市场场信信息息，超超前前提提出出财财务务预预算算方方案案，有有计计划划、有有步步骤骤地地实实施施财财务务对对策策，使使财财务务管管理理从从目目前前的的被被动动应应付付和和机机械械算算账转变为超前控制和科学理财。账转变为超前控制和科学理财。三、目前，在开展全面预算三、目前，在开展全面预算 过程中存在的一些问题过程中存在的一些问题1、认认识识上上还还不不一一致致。不不少少企企业业员员工工认认为为，编编制制全全面面预预算算是是公公司司领领导导要要我我编编的的，对对现现代代企企业业管管理理的的理理

24、论论和和模模式式缺缺乏乏应应有有的的理理解解和和足足够够的的认认识识。因因此此，将将全全面面预预算算工工作作视视为为负负担担，以以消消极极的的态态度度来来对对待待，在在编编制制过过程程中中缺缺乏乏应应有有的的组组织织领领导导和和必必要要的的平平衡衡协协调调；在在执执行行过过程程中中又又缺缺乏乏有有效效的的应应变变措措施施和和调调节节手手段段，使使全全面面预预算算管管理理工作流于形式。工作流于形式。2、预预算算的的准准确确率率难难以以把把握握。目目前前市市场场情情况况变变幻幻莫莫测测，国国有有企企业业在在国国内内外外市市场场的的全全面面冲冲击击下下，竞竞争争空空间间越越来来越越小小，部部分分企企

25、业业不不用用说说预预算算，就就连连正正常常的的生生产产销销售售计计划划都都没没有有。大大部部分分企企业业对对预预算算存存在在畏畏难难情情绪绪，预算的准确率难以把握。预算的准确率难以把握。3、责责任任不不明明确确。全全面面预预算算涉涉及及到到企企业业的的各各方方面面、各各业业务务部部门门，其其责责任任应应落落实实到到企企业业各各部部门门的的主主要要负负责责人人。但但从从现现状状看看，预预算算工工作作的的责责任任似似乎乎落落到到了了财财务务部部门门，加加大大了了财财务务人人员员的的工工作作压压力力，使使预预算算在在编编制制、执执行行中中出出现现的的各各方方面面矛矛盾盾和和问问题题难难以以平平衡衡、

26、协调。协调。4、技技术术手手段段尚尚未未跟跟上上。预预算算管管理理得得到到关关注注但但无无法法真真正正成成为为管管理理控控制制的的工工具具。我我国国许许多多企企业业集集团团认认识识到到预预算算的的重重要要性性，并并积积极极推推动动预预管管理理的的应应用用，但但是是由由于于手手工工环环境境下下预预算算编编制制周周期期长长，在在跨跨地地区区的的组组织织成成员员间间进进行行预预算算的的下下达达、上上报报、审审批批、调调整整难难度度较较大大，预预算算控控制制无无法法真真正正实实现现。预预算算管管理理在在很很多多企企业业集集团团轰轰轰轰烈烈烈烈地地开开始始，随随着着时时间间的的推推移移逐逐步步走走向向“

27、虚虚设设”的的管管理理模模式式，企企业业只只能能在在计计划划与与控控制制力力度度弱弱化化的的状状态态下下费费力力的运作。的运作。实实 务务 篇篇上海宝钢集团公司上海宝钢集团公司 宝宝钢钢从从1993年年开开始始推推行行预预算算管管理理，而而这这种种管管理理体体系系的的基基础础是是建建立立在在标标准准成成本本管管理理之之上上的的。从从1994年年开开始始，宝宝钢钢就就转转向向百百分分之之百百按按合合同同生生产产的的体体制制。90年年代代末末，上上海海宝宝钢钢集集团团开开始始实实施施以以现现金金流流量量为为核核心心的的全全面面预预算算管管理理，第第一一年年仅仅银银行行日日平平均均存存款款额额减减少

28、少约约3亿亿元元，节节约约利利息息支支出出达达3000多多万万元元，成成效颇为卓著。效颇为卓著。宝宝钢钢的的预预算算管管理理制制度度主主要要有有上上海海宝宝钢钢集集团团公公司司预预算算管管理理制制度度和和上上海海宝宝钢钢集集团团公公司司预预算算管管理理实实施施细细则则。1、预算制度和办法预算制度和办法 在在预预算算管管理理制制度度中中，对对预预算算的的定定义义、预预算算的的分分类类、预预算算管管理理的的组组织织体体系系、预预算算管管理理的的流流程程、预预算算监监督督、预预算算执执行行情情况况报报告告制制度度以以及及预预算算考考核核等等理理论论性性和和操操作作性性问问题进行了明确的规定。题进行了

29、明确的规定。在在预预算算管管理理实实施施细细则则中中，对对预预算算的的编编制制、预预算算执执行行和和控控制制、预预算算调调整整和和追追加加、预预算算考考核核等等进进行行了了详详细细的的规规定，是预算管理的重要操作规程。定，是预算管理的重要操作规程。为为了了保保证证公公司司预预算算的的顺顺利利实实施施，促促进进预预算算管管理理的的不不断断完完善善，在在预预算算管管理理制制度度及及预预算算管管理理实实施施细细则则的的基基础础上上，又又根根据据各各不不相相同同的的专专业业预预算算性性质质制制定定了了相相关关的的操操作作办办法法和管理办法。和管理办法。（1）预算管理决策层）预算管理决策层 机构：公司预

30、算委员会。机构：公司预算委员会。成成员员：各各分分公公司司管管理理业业务务的的总总经经理理、副副总总经经理理组组成成，由由总经理直接领导。总经理直接领导。职职能能：审审定定、签签发发预预算算管管理理制制度度；审审定定公公司司年年度度预预算算；提提出出公公司司预预算算管管理理发发展展方方向向及及改改进进要要求求；确确定定年年度度预预算算编编制制的的重重大大前前提提条条件件和和年年度度生生产产经经营营目目标标；听听取取预预算算执执行行情情况况和和预预算算管管理理工工作作进进展展的的汇汇报报，做做出出改改进进和和完完善善预预算算管管理理的决定。的决定。2、宝钢预算管理的组织体系、宝钢预算管理的组织体

31、系（2）预算管理职能部门）预算管理职能部门 机机构构：公公司司预预算算办办公公室室（与与计计划划财财务务部部成成本本处处一一个个机机构构两两块牌子）及预算归口管理部门。块牌子）及预算归口管理部门。成员：对预算负有专业管理职责的部门。成员：对预算负有专业管理职责的部门。职职能能：根根据据公公司司确确定定的的预预算算期期生生产产经经营营目目标标和和预预算算编编制制原原则则，全全面面分分析析、研研究究预预算算期期公公司司面面临临的的生生产产经经营营环环境境、市市场场状状况况、内内部部预预算算的的编编制制工工作作，并并根根据据公公司司批批准准的的预预算算，组组织织各各预预算算责责任任部部门门执执行行；

32、负负责责预预算算日日常常事事务务的的协协调调以以及及跟跟踪踪，监监督督预预算算的的执执行行过过程程，定定期期报报告告预预算算执执行行情情况况，实实施施预预算算考考核核；对对预预算算执执行行过过程程中中出出现现的的问问题题和和偏偏差差及及时时进进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。（3）预算管理责任部门）预算管理责任部门 成成员员：预预算算管管理理的的执执行行层层由由公公司司各各业业务务单单位位和和职职能能部部门组成门组成 职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供

33、预算管实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制，预算跟踪提供基础数据。算编制，预算跟踪提供基础数据。7-8月月份份为为预预算算前前期期调调查查工工作作：预预算算办办公公室室准准备备预预算算计计划划汇汇报报大大纲纲和和编编制制大大纲纲；公公司司领领导导审审核核汇汇报大纲。报大纲。3、预算编制的重点环节、预算编制的重点环节 9月月份份为为预预算算编编制制布布置置工工作作，年年度度预预算算编编制制正正式式开开始始：预预算算办办公公室室召召开开布布置置会会、下下发发编编制制大大纲纲；归归口口管

34、管理理部部门门布布置置专专业业预预算算编编制制工工作作；预预算算责责任任部部门门编编制制各各部部门门预预算算和和专专项项预预算算（草草案案），并并上上报报预预算算办办公室和归口管理部门。公室和归口管理部门。10-11月份为年度预算编制、审核、汇报和平衡：月份为年度预算编制、审核、汇报和平衡：其其中中10月月份份预预算算办办公公室室审审核核预预算算、不不定定期期进进行行协协调调，并并编编制制出出损损益益预预算算；归归口口管管理理部部门门审审核核各各部部门门预预算算和和专专项项预预算算（草草案案），编编制制专专业业预预算算并并报报预预算算办办公公室室；预预算算责责任任部部门门：修修改改、完善部门（

35、草案）并报预算办公室和预算归口管理部门。完善部门（草案）并报预算办公室和预算归口管理部门。11月月份份公公司司领领导导听听取取预预算算（草草案案）的的汇汇报报；预预算算办办公公召召开开预预算算会会议议，明明确确修修改改方方案案，编编制制总总预预算算；归归口口管管理理部部门门布布置置预预算算修修改改工工作作，编编制制专专业业预预算算（预预案案）；预预算算责责任任部部门门修改预算（草案），编制部门和专业预算（预案）。修改预算（草案），编制部门和专业预算（预案）。12月月份份为为预预算算和和总总预预算算报报审审、修修改改、审审定定和和印印发发：公公司司领领导导审审定定预预算算（预预案案）；预预算算办

36、办公公室室预预算算印印刷刷，并并下下发发各部门。各部门。宝宝钢钢的的年年度度预预算算体体系系体体现现为为宝宝钢钢预预算算蓝蓝皮皮书书。预预算算蓝蓝皮皮书书包包括括预预算算总总说说明明、总总预预算算、预预算算分分册册等等三三个个部部分分。总总预预算算由由损损益益预预算算（销销售售量量、销销售售收收入入、销销售售成成本本、期期间间费费用用、投投资资收收益益、营营业业外外收收支支、其其他他业业务务利利润润、其其他他）、现现金金流流量量预预算算（现现金金流流入入、现现金金流流出出、分分项项目目预预算算、分分部部门门预预算算）、资资本本性性支支出出预预算算（工工程程建建设设、长长期期投投资资、更更新新改

37、改造造）、资资产产负负债债预预算算（利利润润分分配配、债债权权债债务务、存存货货其其他他）组组成成。预预算算分册包括期间费用预算和制造费用预算。分册包括期间费用预算和制造费用预算。4、宝钢年度预算体系宝钢年度预算体系 宝宝钢钢的的年年度度预预算算既既是是公公司司生生产产经经营营的的目目标标，也也是是公公司司对对生生产产经经营营过过程程控控制制的的标标准准，还还是是生生产产经经营营业业绩绩评评价价的的重重要要参参考。考。华润（集团）有限公司华润（集团）有限公司 90年代初，华润开始建立和执行严格的财年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信

38、用不准代开信用证，不准放账，不准对外担保证，不准放账，不准对外担保”等规定，旗下等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。重叠叠。1999年集团开始操作年集团开始操作6S管理体系，管理体系，6S管理体系的真实意图是梳理并直接切入当时管理体系的真实意图是梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。两级公司旗下的各种业务。2000年年6月月，华华润润集集团团宣宣布布业业务务重重组组，将将业业务务重重新新整整合合为为分分销销、地地产产、科科技技、策策略略性性投投资资

39、四四个个主主要要业业务务方方向向，通通过过旗旗下下的的上上市市公公司司经经营营以以上上主主要要业业务务，并并且且提提出出了了有有限限多多元元化化的的口口号号。华华润润的的整整合合措措施施包包括括直直接接管管理理24个个利利润润中中心心，在在公公司司战战略略、人人事事任任命命、资资金金安安排排、预预算算、评评价价、资资源源调调配配、统统一一形形象象等等6个个方方面面的的问问题题上上有决定权。有决定权。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是管理体系是6个体系的

40、简称，具体是指：利润中心编码体系个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利、利润中心预算体系润中心预算体系(Profit center budget system)、利润、利润中心评价体系中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系利润中心审计体系(Profit center audit system)、利、利润中心经理人考核体系润中心经理人考核体系(Pro

41、fit center manager evaluation system)等。等。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心分支利润中心(称为二级利润中心等称为二级利润中心等)，并逐一编制号，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有大部分资产，同时使每个利

42、润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。清楚的界定，便于对每项业务实行监控。1、利润中心编码体系。利润中心编码体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司

43、简评。每个利润中心报表最终汇总为集团并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。概括并难以适应管理需要的问题。2、利润中心管理报告体系。利润中心管理报告体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从管理者对自身业

44、务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。最后汇总形成整个集团的全面预算报告。3、利润中心预算体系。、利润中心预算体系。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价

45、。每一总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资则有最终决定权

46、。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。评价，但可视具体情况给予奖惩。4、利润中心评价体系。利润中心评价体系。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通

47、过审计进行统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。提高管理信息系统的质量。5、利润中心审计体系。利润中心审计体系。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人三

48、方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。进一步决定对经理人的奖惩和使用。6、利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系。在在“6S”体系的运作上，集团董事会下设体系的运作上，集团董事会下设“6S”委员会，是预算组织领导及监督实施机构。委员会，是预算组织领导及监督实施机构。集团总部的七个职能部室当中，常务董事办公室下集团总部的七个职能部室当中，常务董事办公室下设的信息中心负责设的信息中心负责“6S

49、”体系的电子化技术支持。体系的电子化技术支持。人事部直接对应经理人考核体系并负责执行。审计人事部直接对应经理人考核体系并负责执行。审计部直接对应利润中心审计体系并负责执行。财务部部直接对应利润中心审计体系并负责执行。财务部则需要设计利润中心的编码体系；需要统一制定并则需要设计利润中心的编码体系；需要统一制定并不断完善内部管理报表的格式和内容；需要编制并不断完善内部管理报表的格式和内容；需要编制并反复修正利润中心预算体系，并结合对内部管理报反复修正利润中心预算体系，并结合对内部管理报表的分析法表的分析法去发现实际经营对预算的背离程度并报有关部门加去发现实际经营对预算的背离程度并报有关部门加以解决

50、。而下属以解决。而下属24个利润中心的人事、审计、财个利润中心的人事、审计、财务部门是务部门是“6S”管理体系的具体执行部门，不仅要管理体系的具体执行部门，不仅要受各利润中心经理的领导，也同集团的相应职能部受各利润中心经理的领导，也同集团的相应职能部门有一定的直线型对应关系。同时，门有一定的直线型对应关系。同时，24个利润中个利润中心的采购、生产、营销等业务部门是心的采购、生产、营销等业务部门是“6S”管理体管理体系的考核和监督对象，利润中心上到经理，下到普系的考核和监督对象，利润中心上到经理，下到普通员工，都处于通员工，都处于“6S”体系的管理下。体系的管理下。6S管理体系是将集团内部多元化