竞争战略分析课件(PPT 44页).pptx

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1、Module2 竞争战略竞争战略竞争分析竞争分析分析竞争形势分析竞争形势制定制胜的竞争战略制定制胜的竞争战略竞争分析竞争分析把握行业竞争特性把握行业竞争特性分析顾客需要分析顾客需要把握行业竞争特性把握行业竞争特性分析顾客需要分析顾客需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需自我实现需要要分析顾客需要分析顾客需要 基基于于客客户户因因为为需需要要才才会会购购买买，所所以以基基本本 的顾客管理方式是：的顾客管理方式是：发现、发掘客户的需要发现、发掘客户的需要分分析析、明明了了客客户户的的需需要要，并并与与客客户户对其需要达成共识对其需要达成共识尽尽可可能能让让客

2、客户户清清楚楚地地知知道道，使使用用本本公司的产品公司的产品/服务会满足其需要服务会满足其需要分析竞争形势分析竞争形势竞争力分析竞争力分析SWOTSWOT分析分析竞争链分析竞争链分析迈克迈克波特：竞争的五种力量波特：竞争的五种力量行业内行业内行业内行业内现有的现有的现有的现有的公司公司公司公司新加新加新加新加盟者盟者盟者盟者替代品替代品替代品替代品供应商供应商供应商供应商购买者购买者购买者购买者迈克迈克波特：竞争的五种力量波特：竞争的五种力量行业内现有的竞争者行业内现有的竞争者特征特征若已聚集了众多强大的竞争者，细分市场会若已聚集了众多强大的竞争者，细分市场会若已聚集了众多强大的竞争者，细分市

3、场会若已聚集了众多强大的竞争者，细分市场会失去吸引力失去吸引力失去吸引力失去吸引力生产能力不断扩大，固定成本过高生产能力不断扩大，固定成本过高生产能力不断扩大，固定成本过高生产能力不断扩大，固定成本过高竞争者投资大，撤出市场的壁垒过高竞争者投资大，撤出市场的壁垒过高竞争者投资大，撤出市场的壁垒过高竞争者投资大，撤出市场的壁垒过高导致价格战、广告争夺战，新品推出导致价格战、广告争夺战，新品推出导致价格战、广告争夺战，新品推出导致价格战、广告争夺战，新品推出参与竞争的公司须付出昂贵的代价参与竞争的公司须付出昂贵的代价参与竞争的公司须付出昂贵的代价参与竞争的公司须付出昂贵的代价对策对策迈克迈克波特：

4、竞争的五种力量波特：竞争的五种力量新加盟的竞争者新加盟的竞争者特征特征细分市场的引力是根据其进退难易程度而定细分市场的引力是根据其进退难易程度而定细分市场的引力是根据其进退难易程度而定细分市场的引力是根据其进退难易程度而定进退都低，报酬低但是稳定进退都低，报酬低但是稳定进退都低，报酬低但是稳定进退都低，报酬低但是稳定进高退低，报酬高而且稳定进高退低，报酬高而且稳定进高退低，报酬高而且稳定进高退低，报酬高而且稳定进低退高，报酬低且有风险进低退高，报酬低且有风险进低退高，报酬低且有风险进低退高，报酬低且有风险进退皆高，报酬高但有风险进退皆高，报酬高但有风险进退皆高，报酬高但有风险进退皆高，报酬高但

5、有风险对策对策迈克迈克波特：竞争的五种力量波特：竞争的五种力量替代品的竞争替代品的竞争特征特征一旦出现替代品，市场就失去吸引力一旦出现替代品，市场就失去吸引力一旦出现替代品，市场就失去吸引力一旦出现替代品，市场就失去吸引力限制细分市场的价格与利润增长限制细分市场的价格与利润增长限制细分市场的价格与利润增长限制细分市场的价格与利润增长若替代品的技术发展了，价格与利润可能会若替代品的技术发展了，价格与利润可能会若替代品的技术发展了，价格与利润可能会若替代品的技术发展了，价格与利润可能会下降下降下降下降对策对策迈克迈克波特：竞争的五种力量波特：竞争的五种力量供应商供应商特征特征供应商提价、或降低产品

6、供应商提价、或降低产品供应商提价、或降低产品供应商提价、或降低产品/服务的品质，或服务的品质，或服务的品质，或服务的品质，或减少数量，该细分市场会失去吸引力减少数量，该细分市场会失去吸引力减少数量，该细分市场会失去吸引力减少数量，该细分市场会失去吸引力若供应商集中与组织起来，或替代品较少，若供应商集中与组织起来，或替代品较少，若供应商集中与组织起来，或替代品较少，若供应商集中与组织起来，或替代品较少，供应商讨价还价的能力还会提高供应商讨价还价的能力还会提高供应商讨价还价的能力还会提高供应商讨价还价的能力还会提高对策对策迈克迈克波特：竞争的五种力量波特：竞争的五种力量购买者购买者(顾客顾客)特征

7、特征若细分市场中购买者讨价还价能力提高了，若细分市场中购买者讨价还价能力提高了，若细分市场中购买者讨价还价能力提高了，若细分市场中购买者讨价还价能力提高了，该细分市场会失去吸引力该细分市场会失去吸引力该细分市场会失去吸引力该细分市场会失去吸引力购买者会设法压价，对产品购买者会设法压价，对产品购买者会设法压价，对产品购买者会设法压价，对产品/服务提出更高服务提出更高服务提出更高服务提出更高要求产品成本较高，产品无法实现差异化要求产品成本较高，产品无法实现差异化要求产品成本较高，产品无法实现差异化要求产品成本较高，产品无法实现差异化对策对策从从SWOTSWOT到到TOWSTOWS分析分析优势优势弱

8、点弱点机会机会威胁威胁外外外外部部部部有利有利有利有利无利无利无利无利内内内内部部部部从从SWOTSWOT到到TOWSTOWS分析分析凸现优势转移弱点抓住机会降低威胁SWWT TOO从从SWOTSWOT到到TOWSTOWS分析分析优势优势(strengths)(strengths)贵公司比竞争者具有什么优势贵公司比竞争者具有什么优势弱点弱点(weakness)(weakness)认识到自己的缺点，努力克服它们认识到自己的缺点，努力克服它们机遇机遇(opportunities)(opportunities)随时随地关注市场变化，以便作出快速反应随时随地关注市场变化，以便作出快速反应威胁威胁(th

9、reats)(threats)保持警惕与审视环境是市场竞争必不可少的保持警惕与审视环境是市场竞争必不可少的重要一环，锁定竞争者与市场环境重要一环，锁定竞争者与市场环境定点超越定点超越Benchmarking:Benchmarking:优势与弱点优势与弱点在任何一项谈判中在任何一项谈判中贵公司的实力是指任何支持顾客成功的贵公司的实力是指任何支持顾客成功的因素因素贵公司的弱点是那些不能支持顾客的市贵公司的弱点是那些不能支持顾客的市场价值的因素场价值的因素应用图表将贵公司与竞争者的实力与弱应用图表将贵公司与竞争者的实力与弱点作出比较点作出比较定点超越定点超越Benchmarking:Benchmar

10、king:优势与弱点优势与弱点我们对顾客我们对顾客我们对顾客我们对顾客供应链的支持供应链的支持供应链的支持供应链的支持我们的我们的我们的我们的实力实力实力实力竞争者竞争者竞争者竞争者的实力的实力的实力的实力竞争者竞争者竞争者竞争者的弱点的弱点的弱点的弱点我们的我们的我们的我们的弱点弱点弱点弱点定点超越定点超越Benchmarking:Benchmarking:优势与弱点优势与弱点对顾客而言，贵公司的战略是否具有竞对顾客而言，贵公司的战略是否具有竞争力，取决于公司的相对实力与弱点争力，取决于公司的相对实力与弱点谁能给顾客提供更好的价值与服务，谁谁能给顾客提供更好的价值与服务，谁的优势就能凸现的优

11、势就能凸现定点超越定点超越Benchmarking:Benchmarking:优势与弱点优势与弱点I.I.表象表象表象表象 列出你与竞争者对比的列出你与竞争者对比的列出你与竞争者对比的列出你与竞争者对比的实力。作为竞争战略并非实力。作为竞争战略并非实力。作为竞争战略并非实力。作为竞争战略并非有用，因为顾客无论采取有用，因为顾客无论采取有用，因为顾客无论采取有用，因为顾客无论采取什么决策都会获利什么决策都会获利什么决策都会获利什么决策都会获利II.II.攻击攻击攻击攻击 列出竞争者无法相比的列出竞争者无法相比的列出竞争者无法相比的列出竞争者无法相比的实力。作为竞争战略非常实力。作为竞争战略非常实

12、力。作为竞争战略非常实力。作为竞争战略非常有效，想方设法去暴露竞有效，想方设法去暴露竞有效，想方设法去暴露竞有效，想方设法去暴露竞争者的弱点，并攻击它争者的弱点，并攻击它争者的弱点，并攻击它争者的弱点，并攻击它IV.IV.创新创新创新创新 列出你与竞争者都无法列出你与竞争者都无法列出你与竞争者都无法列出你与竞争者都无法与顾客达成共识。加快提与顾客达成共识。加快提与顾客达成共识。加快提与顾客达成共识。加快提高能力与实力，注重变革，高能力与实力，注重变革，高能力与实力，注重变革，高能力与实力，注重变革，就能够提高你的竞争力就能够提高你的竞争力就能够提高你的竞争力就能够提高你的竞争力III.III.

13、防御防御防御防御 列出你相对竞争者的弱列出你相对竞争者的弱列出你相对竞争者的弱列出你相对竞争者的弱点。它用利用你的弱点，点。它用利用你的弱点，点。它用利用你的弱点，点。它用利用你的弱点，你必须尽量保护自己，或你必须尽量保护自己，或你必须尽量保护自己，或你必须尽量保护自己，或者转移并改变弱点为实力者转移并改变弱点为实力者转移并改变弱点为实力者转移并改变弱点为实力竞争者的实力竞争者的实力竞争者的弱点竞争者的弱点你的实力你的实力你的弱点你的弱点定点超越定点超越Benchmarking:Benchmarking:优势与弱点优势与弱点I.I.表象表象表象表象 若你与竞争者具有相同若你与竞争者具有相同若你

14、与竞争者具有相同若你与竞争者具有相同的实力与优势，那么也将的实力与优势，那么也将的实力与优势，那么也将的实力与优势，那么也将不具备任何优势了不具备任何优势了不具备任何优势了不具备任何优势了II.II.攻击攻击攻击攻击 若在此领域，你优势明若在此领域，你优势明若在此领域，你优势明若在此领域，你优势明显，而竞争者相对较弱，显，而竞争者相对较弱，显，而竞争者相对较弱，显，而竞争者相对较弱，则采取快速进攻的战略则采取快速进攻的战略则采取快速进攻的战略则采取快速进攻的战略IV.IV.创新创新创新创新 若你与竞争者都有弱点，若你与竞争者都有弱点，若你与竞争者都有弱点，若你与竞争者都有弱点，这意味着隐藏着无

15、限商机，这意味着隐藏着无限商机，这意味着隐藏着无限商机，这意味着隐藏着无限商机，此时，会出现快鱼次慢鱼此时，会出现快鱼次慢鱼此时，会出现快鱼次慢鱼此时，会出现快鱼次慢鱼III.III.防御防御防御防御 若在此领域，你具有明若在此领域，你具有明若在此领域，你具有明若在此领域，你具有明显的弱点，而竞争者优势显的弱点，而竞争者优势显的弱点，而竞争者优势显的弱点，而竞争者优势凸现，请注意谨慎防御凸现，请注意谨慎防御凸现，请注意谨慎防御凸现，请注意谨慎防御竞争者的实力竞争者的实力竞争者的弱点竞争者的弱点你的实力你的实力 你的弱点你的弱点利用定点超越矩阵分析并决定如何扬长避短利用定点超越矩阵分析并决定如何

16、扬长避短利用定点超越矩阵分析并决定如何扬长避短利用定点超越矩阵分析并决定如何扬长避短定点超越定点超越Benchmarking:Benchmarking:优势与弱点优势与弱点发现竞争者或领先者的优点学习并超越发现竞争者或领先者的优点学习并超越发现竞争者或领先者的弱点避免并打击发现竞争者或领先者的弱点避免并打击竞争链分析竞争链分析核心核心产品产品物质物质产品产品延伸延伸产品产品增值增值产品产品企业企业形象形象技术技术发明发明品质品质价格价格包装包装物流物流服务服务信贷信贷社区社区环保环保核心竞争力：核心竞争力：核心竞争力：核心竞争力：技术技术CORE COMPETENCECORE COMPETEN

17、CE核心能力：核心能力：核心能力：核心能力：流程流程CORE CAPABILITYCORE CAPABILITY产产品品竞竞争争核心能力评估核心能力评估Core Capability AssessmentLink Vision to PerformanceConcept of Capability Assessment and DevelopmentValue-chain AnalysisOtis-Line Case AnalysisManaging Capabilities愿景与绩效的联系愿景与绩效的联系Linking Vision to Performance愿景愿景愿景愿景什么是什么是什

18、么是什么是 我的愿景我的愿景我的愿景我的愿景什么是达到什么是达到什么是达到什么是达到 愿景的关键能力愿景的关键能力愿景的关键能力愿景的关键能力对价值链而言对价值链而言对价值链而言对价值链而言 什什什什么是关键变化么是关键变化么是关键变化么是关键变化什么是衡量成功什么是衡量成功什么是衡量成功什么是衡量成功的关键以上的关键以上的关键以上的关键以上财务财务顾客顾客内部内部创新创新技术技术/新新产品开发产品开发顾客需顾客需求求/支持支持流程流程 供应供应资产资产 管理管理学习学习 培训培训 利利利利润润润润内部内部内部内部后勤后勤后勤后勤生产生产生产生产操作操作操作操作外部外部外部外部后勤后勤后勤后勤

19、营销营销营销营销/销售销售销售销售服务服务服务服务基础基础基础基础设施设施设施设施HRHR管理管理管理管理技术技术技术技术开发开发开发开发采购采购采购采购管理管理管理管理支持活动支持活动支持活动支持活动 主要活动主要活动主要活动主要活动利润利润增长增长分摊分摊时间时间品质品质成本成本业务业务流程流程学习学习核心能力评估核心能力评估Core Capability Assessment 定义定义定义定义DefinitionDefinition Firms capacity for performing a particular activityFirms capacity for performi

20、ng a particular activity 层次层次层次层次HierarchyHierarchy 资源资源资源资源ResourcesResources 技巧技巧技巧技巧SkillsSkills 核心能力核心能力核心能力核心能力Core capabilityCore capability 变化能力变化能力变化能力变化能力Meta capabilityMeta capability 类型类型类型类型TypeType 市场进入能力市场进入能力市场进入能力市场进入能力Market accessMarket access 整合相关能力整合相关能力整合相关能力整合相关能力Integrity rela

21、tedIntegrity related 功能相关能力功能相关能力功能相关能力功能相关能力Functionality relatedFunctionality related核心能力评估与开发核心能力评估与开发Core Capability Assessment&DevelopmentBasic premise-That while todays products and markets are important,sustainableCompetitive advantage comes from core technologies and/or a set of business pro

22、cesses核心能力评估与开发核心能力评估与开发Core Capability Assessment&DevelopmentCCs develop slowly through learning and information sharingDevelopment does not increase proportionally with investmentPush the envelope because of imitation and substitutionCustomer s needs&wants are keyFailures are to be expectedComplim

23、entary CCs are requiredTangible as well as intangible assets make investments largely irreversibleProducts are end result but CCs are what countsCommercial success(failure)may be far in the future核心竞争力与核心能力的比较核心竞争力与核心能力的比较Core Competence Vs Core Capability核心竞争力核心竞争力 技术技术技术技术TechnologyTechnologyTechn

24、ologyTechnology 合作学习能力，将不同合作学习能力，将不同合作学习能力，将不同合作学习能力，将不同的技能整合在一起的技能整合在一起的技能整合在一起的技能整合在一起 技术技术技术技术/制造制造制造制造 常常忽视顾客与竞争者常常忽视顾客与竞争者常常忽视顾客与竞争者常常忽视顾客与竞争者 核心产品终端产品核心产品终端产品核心产品终端产品核心产品终端产品核心能力核心能力 流程流程流程流程ProcessProcessProcessProcess 理解业务流程，整合为顾理解业务流程，整合为顾理解业务流程，整合为顾理解业务流程，整合为顾客提供服务客提供服务客提供服务客提供服务 组织化的流程组织化

25、的流程组织化的流程组织化的流程 通常关注顾客与竞争者通常关注顾客与竞争者通常关注顾客与竞争者通常关注顾客与竞争者 个人、群体、系统融入到个人、群体、系统融入到个人、群体、系统融入到个人、群体、系统融入到整个流程整个流程整个流程整个流程定义定义定义定义焦点焦点焦点焦点关注关注关注关注联动联动联动联动核心竞争力与核心能力特点核心竞争力与核心能力特点Core Competence&Core CapabilitiesValuable -Yes Rare -YesImitable -NoSubstitutable -No CCs是有价值的是有价值的CCs是稀有的、独特的是稀有的、独特的CCs不易被人模仿

26、不易被人模仿CCs不易被人替代不易被人替代未来竞争动向与趋势推测未来竞争动向与趋势推测价格竞争还是价值提升？价格竞争还是价值提升？产品营销还是服务营销？产品营销还是服务营销？推销产品还是整合营销？推销产品还是整合营销？人员促销还是品牌营销？人员促销还是品牌营销？制定制胜的竞争战略制定制胜的竞争战略在顾客导向与竞争者导向中平衡在顾客导向与竞争者导向中平衡KAMKAM成功的关键要素成功的关键要素(KSF(KSF：Key success factors)Key success factors)在顾客导向与竞争者导向中平衡在顾客导向与竞争者导向中平衡以竞争者为导向的公司就是其行动基本以竞争者为导向的公

27、司就是其行动基本上是由竞争者的行动与反应所支配的上是由竞争者的行动与反应所支配的公司化大量的时间在各个市场上逐个跟公司化大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额踪竞争者的行动及其市场份额以顾客为导向的公司会更多地锁定在顾以顾客为导向的公司会更多地锁定在顾客的发展上客的发展上参与市场竞争，既要注意顾客，又不能参与市场竞争，既要注意顾客，又不能忽略竞争者忽略竞争者关键成功因素分析关键成功因素分析(KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)The few skills that must be done well to ensure high performance.KS

28、F analysis can applied to IndividualsDepartmentsOrganization关键成功因素关键成功因素(KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)Since KSFs are skills they are actionableKSFs are market specificKSFs are few in number but explain a significant part of performanceKSFs are relatively stable within a market but subject to evolutio

29、nary forces.关键成功因素来源的识别关键成功因素来源的识别Industry Competitive strategy which is influenced by company history Macro-environmental factors over which a particular firm has limited influence(note that these are generally not actionable in the sense that we defined KSFs)Temporal factors affecting implementati

30、on Management functions within a company 关键成功因素分析的应用步骤关键成功因素分析的应用步骤Identify KSFsCollect data for relevant competitorsEvaluation using profile comparisons and Importance/Performance MatrixAction plan including activities,involvement,timing,and resource(AITR)两种关键成功因素比较两种关键成功因素比较满足顾客需要满足顾客需要品质竞争优势品质竞争优

31、势可靠性竞争优势可靠性竞争优势价值竞争优势价值竞争优势设计竞争优势设计竞争优势价格竞争优势价格竞争优势与公司的目标、形象相匹配与公司的目标、形象相匹配特色特色适当的市场定位适当的市场定位占领大市场占领大市场生产与营销的协同生产与营销的协同避免顾客认同的竞争性市场避免顾客认同的竞争性市场为客户带来独特效用的优势产品为客户带来独特效用的优势产品先于开发阶段确定的产品与项目先于开发阶段确定的产品与项目技术应用的品质技术应用的品质技术的协同作用技术的协同作用开发前有关工作的实施品质开发前有关工作的实施品质营销整合营销整合营销活动的品质营销活动的品质营销魅力营销魅力其他因素其他因素成功背后的关键因素成功

32、背后的关键因素产品的成功因素产品的成功因素四种典型的增长战略四种典型的增长战略顾客获取顾客获取顾客获取顾客获取专使式增长专使式增长专使式增长专使式增长顾客渗透顾客渗透顾客渗透顾客渗透导入新产品导入新产品导入新产品导入新产品现有现有现有现有新新新新新新新新现有现有现有现有顾顾客客产品产品高高高高风风风风险险险险企企企企业业业业最盈利的销售增长最盈利的销售增长最盈利的销售增长最盈利的销售增长销售增长销售增长销售增长销售增长四种典型的增长战略：四种典型的增长战略：顾客渗透顾客渗透几乎没有公司拥有几乎没有公司拥有几乎没有公司拥有几乎没有公司拥有100100100100的市场份额的市场份额的市场份额的市

33、场份额最牢固建立伙伴关系的供应商可获取最牢固建立伙伴关系的供应商可获取最牢固建立伙伴关系的供应商可获取最牢固建立伙伴关系的供应商可获取4040404050505050份额，次之份额，次之份额，次之份额，次之20202020，剩下的卖家瓜分余额，剩下的卖家瓜分余额，剩下的卖家瓜分余额，剩下的卖家瓜分余额绝大多数供应商具有足够的空间实现销售增长绝大多数供应商具有足够的空间实现销售增长绝大多数供应商具有足够的空间实现销售增长绝大多数供应商具有足够的空间实现销售增长最低与最快成本的增长来自向现有的顾客推销最低与最快成本的增长来自向现有的顾客推销最低与最快成本的增长来自向现有的顾客推销最低与最快成本的增

34、长来自向现有的顾客推销现有产品现有产品现有产品现有产品提高顾客渗透度不需要更多的销售资源提高顾客渗透度不需要更多的销售资源提高顾客渗透度不需要更多的销售资源提高顾客渗透度不需要更多的销售资源四种典型的增长战略：四种典型的增长战略：顾客获得顾客获得获得新顾客是留住老顾客的获得新顾客是留住老顾客的获得新顾客是留住老顾客的获得新顾客是留住老顾客的3 3 3 36 6 6 6倍倍倍倍新顾客必须是存在的、签过约、接受你及其产新顾客必须是存在的、签过约、接受你及其产新顾客必须是存在的、签过约、接受你及其产新顾客必须是存在的、签过约、接受你及其产品，承认与你成交是有益，但是需要化钱品，承认与你成交是有益，但

35、是需要化钱品，承认与你成交是有益，但是需要化钱品，承认与你成交是有益，但是需要化钱新顾客的获得刺激销售额的增长，同时降低了新顾客的获得刺激销售额的增长，同时降低了新顾客的获得刺激销售额的增长，同时降低了新顾客的获得刺激销售额的增长，同时降低了销售利润销售利润销售利润销售利润若仅仅关注新顾客，公司往往无法实现合理的若仅仅关注新顾客，公司往往无法实现合理的若仅仅关注新顾客，公司往往无法实现合理的若仅仅关注新顾客，公司往往无法实现合理的利润利润利润利润四种典型的增长战略：四种典型的增长战略：顾客渗透与顾客获得的互动顾客渗透与顾客获得的互动每个公司都有每个公司都有每个公司都有每个公司都有“休眠休眠休眠

36、休眠”(dormant)(dormant)(dormant)(dormant)的顾客的顾客的顾客的顾客他们往往由于两年没有购买公司的产品而被草他们往往由于两年没有购买公司的产品而被草他们往往由于两年没有购买公司的产品而被草他们往往由于两年没有购买公司的产品而被草率地率地率地率地“注销注销注销注销”了了了了公司可以利用公司可以利用公司可以利用公司可以利用“重新活动重新活动重新活动重新活动”(reactivation)”(reactivation)”(reactivation)”(reactivation)激活休眠的顾客激活休眠的顾客激活休眠的顾客激活休眠的顾客被激活的休眠顾客仅仅是开发新顾客成本

37、的被激活的休眠顾客仅仅是开发新顾客成本的被激活的休眠顾客仅仅是开发新顾客成本的被激活的休眠顾客仅仅是开发新顾客成本的50505050，同时又能迅速提高销售收入，同时又能迅速提高销售收入，同时又能迅速提高销售收入，同时又能迅速提高销售收入四种典型的增长战略：四种典型的增长战略：导入新产品导入新产品新产品是任何销售部门的新鲜血液新产品是任何销售部门的新鲜血液新产品是任何销售部门的新鲜血液新产品是任何销售部门的新鲜血液导入新产品的能力给众人一个信号：开发新顾导入新产品的能力给众人一个信号：开发新顾导入新产品的能力给众人一个信号：开发新顾导入新产品的能力给众人一个信号：开发新顾客的需要，并唤起顾客对现

38、有产品线客的需要，并唤起顾客对现有产品线客的需要，并唤起顾客对现有产品线客的需要，并唤起顾客对现有产品线(product(product line)line)的兴趣的兴趣的兴趣的兴趣导入新产品既要舍得化钱，更要勇于承担一定导入新产品既要舍得化钱，更要勇于承担一定导入新产品既要舍得化钱，更要勇于承担一定导入新产品既要舍得化钱，更要勇于承担一定的风险的风险的风险的风险只有当伴随着现有产品的渗透程度时才有意识只有当伴随着现有产品的渗透程度时才有意识只有当伴随着现有产品的渗透程度时才有意识只有当伴随着现有产品的渗透程度时才有意识四种典型的增长战略：四种典型的增长战略：专使式增长专使式增长(missio

39、nary growth)将新产品与新顾客联结在一起，通常不能将新产品与新顾客联结在一起，通常不能实现销售利润实现销售利润公司失去的是利润，且增长战略无法实现公司失去的是利润，且增长战略无法实现公司应有达成更低销售目标的心理准备，公司应有达成更低销售目标的心理准备，而非而非510以上以上市场领导者的成功模型市场领导者的成功模型以现有的产品更多地渗透现有的顾客以现有的产品更多地渗透现有的顾客以现有的产品更多地渗透现有的顾客以现有的产品更多地渗透现有的顾客“重新激活重新激活重新激活重新激活”被注销的被注销的被注销的被注销的“休眠休眠休眠休眠”顾客顾客顾客顾客用具有市场潜力的产品有选择地获得新顾客用具有市场潜力的产品有选择地获得新顾客用具有市场潜力的产品有选择地获得新顾客用具有市场潜力的产品有选择地获得新顾客有选择地将仔细筛选过的产品导入现有的顾客群有选择地将仔细筛选过的产品导入现有的顾客群有选择地将仔细筛选过的产品导入现有的顾客群有选择地将仔细筛选过的产品导入现有的顾客群领先者的秘诀：强调并锁定自己的核心业务领先者的秘诀：强调并锁定自己的核心业务其现有的基础其现有的基础