市场竞争战略培训教材(PPT 83页).pptx

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1、第五单元 市场竞争战略白药创可贴与白药创可贴与“邦迪邦迪”的竞争的竞争 1992年，当美国强生公司（Johnson&Johnson）的明星产品邦迪创可贴（Band-Aid）全面进入中国市场时，云南白药“散剂”逐渐淡出了城市消费者的视野。从原理上讲，“邦迪”并不是一种药品。因此，作为在快速止血产品领域的直接竞争对手，“邦迪”对传统白药的“取代”，更像是市场理念的胜利它抓住了都市消费者方便、易用的消费心态。此后数年，“邦迪”在中国市场发展迅猛，似乎也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，这让众多竞争对手纷纷黯然离去。在2004年中国医药报的一份市场调查中，“邦迪创可贴”的购买率高

2、达44.5%，是排名第二的“云南白药气雾剂”的2.29倍，是“云南白药外用散剂”的20.19倍，显示了其无与伦比的领导地位。在中国创可贴市场，“邦迪”的市场占有率一度高达70%左右。大约8年后，“白药”找到了挑战“邦迪”的竞争策略。说起来，云南白药的这些策略有点意思。简单讲就是往“邦迪”里加点“白药”。公司董事长、总裁王明辉对此竞争策略不无自信。到2006年，云南白药创可贴与“邦迪”的市场份额比由2000年的1:10升至为1:2.5，成为国内市场第二大品牌。在含药领域，云南白药创可贴市场份额高居首位。竞争者分析竞争者分析在商品经济条件下，任何企业在目标市场进行营销活动时，不可避免地会遇到竞争对

3、手的挑战，同时自身可能就是竞争行列的加入者，无以数计的企业在市场竞争中或兴旺发达或沉沦衰败。在优胜劣汰的竞争法则面前，市场中的每个企业都是平等的，如何参与竞争并使自己在市场竞争中拥有优势，是企业能否获得营销成功的核心所在。一、识别竞争者古人语：“知己知彼，百战不殆”。企业制定营销战略与策略，了解竞争对手，研究竞争对手的营销变化及其战略，对于开展有效的市场营销活动是非常重要的。识别企业竞争者可以从两个方面分析：1.从本行业角度来发现竞争者提供同一类产品或服务，或者提供可相互替代产品的同行企业，互为现实的竞争对手，如家电行业、汽车制造业、服装业等。由于同行业企业产品的相似性和可替代性，不是冤家不聚

4、头，竞争者首先存在于本行业之中，彼此间形成了竞争的关系。2.从市场顾客需求角度来发现竞争者凡是满足相同顾客需要，或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，互为潜在的竞争者。例如，电动车、公共汽车、出租车都能满足顾客交通方便的需要，提供这些产品和服务的企业互为竞争对手。哈雷哈雷戴维斯对竞争的感知戴维斯对竞争的感知哈雷戴维斯，作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的城市骑车人”。在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征。因此，在美国哈雷戴维斯与其它摩托车生产商仅有非常间接地竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品温室

5、和游泳池。问题：1.从市场角度看，企业面临哪些竞争力量？2.对哈雷戴维斯来说，为什么温室和游泳池也是竞争者？二、了解竞争者目标企业在营销活动中所承担的营销任务不同，所以各有自己的营销目标。企业需明确每个竞争对手的市场目标，竞争策略及其特点，并据以针对性地制定本企业的竞争战略。竞争者通常会有多个目标，如追求利润、投资报酬率、市场占有率、技术领先、服务领先、低成本领先、信誉领先等等，对这些目标在总目标中所占的权重对于不同的竞争者在不同时期也是有所不同的，形成不同的目标组合。对于企业而言，了解竞争者对企业目前市场地位和财务状况的满意程度，从而可以推断这个竞争对手是否会改变其营销战略及对外部营销环境变

6、化所能做出的反应能力。例如，一个以“技术领先”为主要目标的竞争者，将对其他企业在研究与开发方面的进展作出强烈的反应，而对价格方面的变化相对不那么敏感。三、确认竞争者战略竞争者之间可能采取各不相同的战略，也可能采取类似的战略。竞争企业采取的竞争战略越是相类似，市场的竞争程度就越激烈。群体之间也存在着竞争，因为不同策略群体可能以同一市场为营销目标，或者属于某个群体的企业可能改变策略而进人另一群体。根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。1.同一战略群体的竞争者。凡采取类似竞争战略的企业，可以划为同一策略群体。例如，在零售行业中，某些大型百货公司采取的是面向高档市场的高价策略，而

7、超市采取的则是面向工薪阶层和低收入阶层的低价策略。它们可以分属于不同的策略群体。属于同一策略群体的竞争者一般采用类似的策略，因此相互之间存在着激烈的竞争。2.不同战略群体的竞争者。凡采取不同竞争策略的企业，可以划为不同策略群体。（1）属于不同策略群体的企业具有相同的目标市场，从而相互之间存在着争夺市场的竞争，如火车、汽车、飞机、轮船等交通行业之间的竞争；（2）不同策略群体企业之间策略差异的不明确性，使顾客混淆了企业之间的差别；黄金酒黄金酒PK白金酒白金酒2008年10月五粮液携手巨人集团推出定位“中国首款功能白酒”的“黄金酒”后，茅台很快宣布其保健酒“白金酒”正式上市。黄金酒诉求五种粮食，六味

8、补品。白金酒是18味中药，轻松调养。黄金酒的广告词是“送爸妈，黄金酒”时，白金酒则干脆“送礼升级，今年流行白金酒”。”而顾客的感觉都是优质保健礼品酒。（3）企业策略的多元性，使不同策略群体企业的策略发生了交叉；（4）某策略群体中的企业可能改变或扩展自己的策略，加入另一策略群体的行列，如提供中档货的企业可能转产高档货。属于不同策略群体的竞争者尽管采用不同的策略，但仍然存在着不同程度的竞争。四、评估竞争者优、劣势在市场竞争中，企业需要评估竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目

9、标。评估的内容有：1.产品竞争企业产品在市场上的所处的地位；产品的销路；以及产品线的宽度与深度等。2.销售渠道竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力等。3.市场营销竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能等。4.生产与经营竞争企业的生产成本水平与生产规模；设备能力利用；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度等。5.研发能力竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能等。6.资金实

10、力竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；投资报酬率；财务管理能力等。7.组织竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质等。8.管理能力竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性等。五、竞争者反应模式竞争战略的效果取决于对手的反应，具体包括企业的规模、反应的速度、反应的质量、反应的创新性。竞争者市场反应行为分析主要是研究竞争者的经营理念和指导思想，估计竞争者的市场反应和可能采取的行为，从而为企业的市场战略提供决策依据。竞争

11、中常见的反应模式有以下4种：1迟钝型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。可能原因是：（1）认为顾客忠诚度高，不会转移购买。例如，宣称是“中国人的可乐”的娃哈哈叫板可口可乐时，老品牌的可口可乐很有“大将风度”，“坐怀不乱”。可口可乐公司驻北京的发言人谈及此事时，言语中透出一丝讥讽，“虽然非常可乐的包装和我们的产品很相似，但还是有些不同，消费者还不至于弄混。何况两者味道也不同，消费者应该还是比较习惯我们的口味”；（2）认为该攻击行为不会产生大的效果；（3）它们的业务需要收割榨取；（4）反应迟钝；（5）缺乏作出反应所必需的条件等。2选择型竞争者指只对某些类型的市场竞争措施做出反

12、应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对竞争者增加广告费用则不做反应。了解竞争者在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。3强烈反应型竞争者指对所有的竞争挑战十分敏感，会迅速地作出强烈的市场反应，旨在警告其他企业最好停止任何攻击。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威，尽量避免与其作直接的正面交锋。4随机型竞争者指对竞争攻击的反应不可捉摸，难以预料，可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应。许多小企业属于此类竞争者。市场竞争战略市场竞争战略 确定了竞争者，企业还需要根据自己的目标

13、、机会、资源及在本行业所处的竞争地位，制定广泛的具有竞争性的营销战略和最佳策略，使企业和企业的产品占有尽可能大的竞争优势。一、基本竞争战略美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出著名的基本竞争战略理论，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系，环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。“竞争战略之父竞争战略之父”迈克尔迈克尔波特波特迈克尔波特(Michael E.Porter)毕业于普林斯顿大学，学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，拥有

14、瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学士。是当今世界上少数最具影响力的管理学家之一，同时也是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上位居第一。迈克尔波特在世界管理思想界被誉为“活着的传奇。在学术界和商业界获奖无数，先后获得过“大卫威尔兹经济学奖”、“亚当斯密奖”、“市场战略奖”、五次获得“麦肯锡奖”等众多奖项。他甚至还获得通常授予战斗英雄或异常杰出运动员的公民勋章。作为国际商学领域最备受推崇的大师，至今已出版了18种著作及70多篇文章。其中最具影响力的有品牌间选择、战略及双边市场力量(1976)、竞争战略(1980)、竞争优势(198

15、5)、国家竞争力(1990)等。一个又一个的研究中心标志着迈克尔波特在学术上的不断扩张：从企业竞争力研究，到关注国家、民族的发展，这一切满足着他那颗学者的心灵。正如一些学者所说，这些经典绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会。（一）成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。是指企业不断降低产品和运营成本，使自己的总成本低于同行的竞争者，并以较低价格取得竞争优势，争取最大的市场份额。这里“领先”指的是在全行业范围内的成本领先。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该行业的平均价格水平，就会成为所在行业

16、中的佼佼者。当成本领先企业的价格水平相当于或低于其竞争企业时，它的低成本就转化为高收益，如亨利福特就曾将成本作为竞争优势。因此，企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。1成本领先战略的适用条件（1）市场需求具有价格弹性；（2）各企业提供的是标准化的产品，产品差异化小；（3）多数客户以相同的方式使用产品；（4）价格成为竞争的主要因素；（5）用户从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。2总成本领先战略的主要风险（1）新技术的出现经过多年积累得到的降低成本的投资与方法、制

17、度、技术等可能因为新技术的出现而变得毫无用处；（2）竞争者的模仿后来的加入者或竞争追随者可能通过模仿或其它廉价的学习途径掌握到降低成本的方法；或者没有经过挫折与风险就掌握到降低成本的方法。因此，后来者可能具有更大的成本竞争力而抵消率先实行这种战略的企业的竞争优势；（3）忽略消费者需求过于注重成本的结果往往导致对公司忽视顾客需求或对有关问题的担心，因而造成产品落后或不能满足市场需求。企业的经营实践告诉我们，低成本战略的道路十分艰辛。有些成本具有刚性，不是想降就能降得下来，再说，低成本也有底线和尽头。因此，企业要从根本上获得竞争优势，不能一味地压缩成本空间，而应实施差异化战略。（二）差异化战略差异

18、化战略是企业设法使自己的产品或服务有别于同行竞争者，形成与众不同的经营特点。差异化竞争是当前在市场营销活动中占主流的竞争做法，实行差异化常常需要花费一定的费用，会产生一些额外的成本，因此现在实行差异化战略的要点是寻求成本与差异的平衡，设法获得高价。差异化战略的实施可以有许多方式：生产设计、品牌形象、技术的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性，如通用汽车（GM）将产品多样性和设计风格作为竞争优势。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。1.差异化战略的适用条件（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为是有价值的；（2）奉行差异化战略的竞争对手不多；

19、（3）顾客需求多样化，不同顾客群有不同的需求，并且可以识别；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。2差异化战略存在的主要风险（1）可能丧失对企业特色不感兴趣或不再有吸引力的顾客；（2）建立企业差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，增强了竞争者的价格优势；（3）竞争对手的模仿减少产品之间的差异；（4）过度差异化可能不被顾客接受。贝因美的差异化战略贝因美的差异化战略近年来，中国婴幼儿配方奶粉市场竞争异常激烈，并且高端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就被置于到一个弱势地位，甚至被挤入到中低端市场，并且难以突

20、破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个对决战中不仅成就了自身品牌成长，也为国内品牌突破重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。一、产品成份及包装的差异化贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装

21、的与众不同。二、重点销售区域的差异化贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量目标顾客的所在地。三、市场推广的差异化在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。（三）集中化战略集中化战略也被称为目标集中战略，是指企业将目标市场锁

22、定在某一个或几个较小的细分市场，使企业有限资源得以充分发挥，提供比竞争对手更好、更有效的服务来增加竞争优势的一种战略。也就是说，集中化竞争战略是只针对一组特定顾客的。实行此战略的关键在于企业拥有产品或技术是某一特定目标市场必备的需求，企业在这一特定细分市场上有能力占领极大市场占有率。1集中化战略的适用条件（1）企业能在特定细分市场上占领极大市场占有率，成为小行业中的小巨人；（2）细分市场具有很好的成长潜力；（3）细分市场上没有其他竞争对手实施集中化战略；（4）公司的资源有限，不允许追求更广泛的市场；（5）公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。2集中化战略的主要风险（1）当覆盖整

23、个市场的那些竞争对手因为规模经济的好处大幅度降低成本，或者积极细分市场增加产品组合或产品线长度，可能导致采用集中竞争战略的企业的经营缺少特色或成本优势不再存在；（2）集中化战略指向的特定细分市场的需求变得太小，转移产品到其它的细分市场相当难；（3）由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险；（4）一旦市场发生变化，对企业造成很大的威胁。二、竞争定位类型1市场领导者市场领先者是指其产品在行业同类产品的市场上市场占有率最高的企业，掌握大约40%的市场份额。一般而言，在绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者，如世界航空制造业的波音公司，摄影市场的柯达、日化用品市场的

24、宝洁公司、软饮料市场的可口可乐公司、羽绒服市场的波司登等等。市场领先者几乎分布在各行各业，在行业内一定时间的竞争中形成了它们各自的领先者地位。领先者企业的行为在行业市场中有举足轻重的作用，它的价格变动、新产品的开发、营销渠道的覆盖以及促销的力度，都处于主导地位。领先者企业通常显示的优势有：拥有众多的品牌忠诚者，且忠诚度高；拥有合理设置的广泛高效的营销渠道；反应敏锐且善于引导消费需求的促销经验等。市场领先者是行业中的一个“标尺”，当领先者的地位确定后，才能清楚地辨识行业中的市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的不同竞争地位。2市场挑战者市场的挑战者是指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的

25、企业，市场占有率约为30%。如欧洲空中客车公司航空制造业的挑战者，富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者，艾莱依、雅鹿等是羽绒服市场的挑战者等等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。3市场跟随者市场跟随者是指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业却安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益，大约占市场份额的20%。多数情况下，位居次要地位的企业不是全部热衷于挑战者战略，而更愿意采用市场跟随者战略。美国管理学专家李维特普认为，对企业来说产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种全新产品的开发要投入大量的人、财

26、、物力和持续较长的时间才能获得市场领先地位；而处于市场跟随者表现为较强的寄生性，仿造或改良市场领先者的产品，它们很少刺激市场，虽然不能取代市场领先者，但因为不需投入大量的资源，因此，能依赖市场领导者的市场努力而较轻松地获得可观的利润。4市场利基者市场利基者又称市场补缺者，是指专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，采取拾遗补缺，人弃我取等利基思想策略，避开与占主导地位的企业竞争，在这些小市场上通过独有的专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置在西方被称之为“Niche”利基，即补缺基点。而占据这种位置的企业就是市场利基者，它们约占市场份额的10%。市场利基者多是行业中相对较弱的一

27、些中、小企业，通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。例如，亿利甘草良咽在金嗓子喉宝、草珊瑚含片、华素片等主要竞争者支解咽喉药地盘状态下，亿利把烟酒过度造成咽部不适的烟民作为本身的目标市场，成功地步入这个行业，占领了一席之地。这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。他们是对市场具有影响和控制能力的企业；二是弱势企业层次，主要包括市场追随者和市场利基者。他们没有与强势企业实际抗衡的实力，而在策略上则可选择追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。什么是利基市场什么是利基市场英文是niche

28、 market,中文就是那些高度专门化的需求市场。Niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里乾坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪 80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域，指那些被市场中的统治者或有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。第三节 竞争性定位策略通过对竞争者分析判断，企业可以确定自己在同行业竞争中所处的地位，结合企业战略目标、资源和环境，以及企业在目标市场的预期地

29、位，制定正确的市场竞争策略。根据企业在市场上的不同竞争地位，把企业分为四种类型：一、市场领导者策略一、市场领导者策略市场领导者的地位是在市场竞争中自然形成的。领先者的市场竞争地位虽然具有相对的稳定性，但并非固定不变。绝大多数领先者企业是不享有合法垄断权的，它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。为此，市场领先者不是高枕无忧的，它必须保持高度的警惕，实施正确的竞争策略来保持行业第一的优势，维护自己的主导地位。（一）扩大市场总需求当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于主导地位的企业，因此寻找扩大市场需求总量的途径对市场领导者是至关重要的。扩大市场需求通常运用三条途径：发现

30、新的用户每类产品都有其吸引新用户的潜力，因为有些消费者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理，或产品性能还有缺陷等而拒购。企业可以从三个方面发掘新的用户：如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透策略）；说服男士使用香水（新市场策略）；或者向其他国家或地区推销香水（地理扩张策略）。在发掘新用户方面，一个非常成功的范例是牛仔服产品的推广。最初是为淘金矿工专门制作的结实耐磨的工装，后来美国西部牧人穿牛仔使之成为一种流行，二战时成为美国士兵的军服，20 世纪 50 年代，牛仔在年轻人中变得非常流行，20 世纪 80 年代，牛仔成为高级时尚服饰。20 世纪 90 年代，牛仔时尚永远

31、进入了时尚世界。如今，牛仔服的消费对象不仅是年轻人，中年人，甚至老年人也喜爱牛仔服饰。2开辟产品的新用途市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大需求量。例如，手机除了沟通的功能外，又开发出拍照功能、上网功能、视频功能、音乐功能，甚至还具有饲养宠物功能等。3增加用户的使用量说服人们在各种使用场合更多地使用该产品。例如，牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，并经常更换牙刷，增加了牙膏、牙刷的使用量。（二）保持现有市场占有率市场领导者必然会面临竞争者的进攻，必须采用防御战略保卫自己的市场阵地，维护自己的市场份额。有六种防御战略可供市场领导者参考：1阵地防御就是在现有阵地周围建

32、立防线，防御进攻者。这是一种静态的消极防御，“以不变应万变”，是防御的基本形式，单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和产品，不能作为唯一形式。例如，当年享利福特对他的T 型车的“营销近视症”造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。2侧翼防御侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，及时堵塞市场漏洞，防止对手乘虚而入。领先者的任何麻痹和疏忽都会使挑战者企业有机可乘，常常为策略的被动付出巨大的代价，使企业遭受严重的打击。例如，著名的运动鞋制造商耐克公司，不断开发适合

33、不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、篮球鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样就开辟了无数的补缺市场，有效防止竞争者插入。3先发防御这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，先主动攻击，使其无法进攻或不敢再轻举妄动。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。有时，这种以攻为守是着重于心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。当然，企业如果享有强大市场资产品牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。4反攻防御当市

34、场领导者遭到对手降价，或促销攻势，或改进产品，或市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。当市场领先者在它自己的“疆土”上遭到攻击时，可以采用“围魏救赵”，即反击攻击者的主要领地，迫使其撤回力量守卫其大本营，这是反击攻击者的最佳方法。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是攻入日本市场。5运动防御运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。可以通过两种方式实现：（

35、1）市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品拓展到有关该产品的类似的需求上来，即以现有产品为中心，对满足该类产品的市场需求进行深度开发。例如，某公司把经营范围从“涂料装饰”变成“房屋装修”就意味着该企业的市场范围扩大了。不限于一种装饰产品涂料的供应，而是提高多种装饰产品覆盖整个装修市场；(2)市场多角化。即企业向与原来产品和服务不相关的的市场扩展业务，实行多角化经营。即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里“，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失，如美

36、国固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。6收缩防御当市场领导者的市场地位已经受到来自多个方面的竞争对手的攻击时，企业可能受到短期资源不足与竞争能力限制，采取放弃疲软的市场，把力量集中到企业的主要的能获取较高收益的市场阵地上去。收缩防御并不是放弃企业现有细分市场，只是在特定时期，集中企业优势，应付来自各方面竞争的威胁和压力，“以退求进”的战略。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。（三）提高市场占有率美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”

37、的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。有关研究报告显示，市场占有率高于40的企业，其平均投资收益率将达到30，相当于市场占有率低于10的企业3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标，善于在保证收益增加的前提下，通过提高市场占有率使企业长期地占据市场领导地位。但是，不是任何企业、在任何条件下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，其中很大程度上要取决于该企业为为提高市场占有率所采取了哪些市场营销策略。有时为提高市场占有率所付出的代价太高，甚至高于它所获得的收益。因此，企业在确定自己是否以提高市场占有率为主要努力方向时应考虑以下三方面因素：1引发

38、反垄断行为的可能性反垄断法各国规定不同，有的规定市场占有率达是75%，有的规定50%，还有的规定35%不等。市场领先者市场占有率超过规定限度造成垄断的事实，将会遭到指控和制裁。2经营成本制约提高市场占有率会受到经营成本的制约。因为，当企业市场占有率已达到较高水平后，再要进一步扩大市场份额，会使经营成本大幅度提高，而经营收益却呈递减的趋势。市场占有率的增长结果可能得不偿失。美国的一项研究表明，在有些行业中企业的最佳市场占有率是50。因此这些企业有时为了保持企业的市场领先地位，甚至要在较软的市场上降低市场占有率，以维持企业领先者的地位和达到经济成本目标。3争夺较高市场占有率时所采取的营销组合策略某

39、些市场营销组合变量的调整对提高市场占有率是很有效的，却不一定能给企业增加收益。只有当具备以下两项条件时利润才会增加：第一、产品的单位成本能够随市场占有率的提高而下降；第二、优质产品价格的提高超过为提高产品质量所投入的成本。美国管理学家克劳斯比指出，质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支，所以提高产品的质量并不会花费太多的成本。麦当劳如何维护自己的领导者地位麦当劳如何维护自己的领导者地位？麦当劳是全球快餐业的巨头，目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家连锁经营店，全球营业额约406.3亿美元，当仁不让地成为了全球快餐行业的霸主。但近年来却受到了来自肯德基、必胜客等

40、众多快餐企业的竞争威胁。麦当劳进入中国市场的初期，中国消费者盲目跟风吹捧，争相购买品尝，但后来由于受西式快餐食品不健康、不营养、易导致肥胖等舆论的影响，中国消费者渐趋理性，麦当劳的市场火爆程度已大不如以前，面对消费者的质疑和消费热情的降低，麦当劳为维护自己的市场地位，开始不遗余力地强调自己的健康策略。2005年3月，麦当劳中国有限公司宣布在全国范围内启动“均衡生活方式”系列活动，拉来了当今中国体育界的顶红明星郭晶晶、申雪、赵宏博、张琳等人，力推“吃得巧，动得好，我就喜欢”的健康均衡生活方式。麦当劳的这一举措与肯德基如出一辙，脚步也与肯德基一前一后。两者之间的竞争被视为类似“可口可乐”与“百事可

41、乐”的这样一对竞争对手。问题：1.麦当劳应采取什么样的竞争策略才能维护自己市场领导者的地位？2.麦当劳在中国市场启动“均衡生活方式”活动的目的是什么？为何要选择当今的体育明星做它产品的形象代言人？二、市场挑战者策略在相同的行业中，当居次位的企业以掠夺更大的市场占有率为目标，有能力并对市场领导者和其他竞争者采取攻击行为的定位，就是市场挑战者定位策略。市场挑战者主要是以掠夺更大的市场占有率为目标，其竞争策略往往带有相对的风险性，但是一旦成功，潜在利益也是相当大的。市场挑战者在发起挑战之前需要对竞争者作出全面、系统的分析，确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择进攻策略。如联邦快递（Fedex）在刚进

42、入货物空运市场时，它和领导品牌爱玛利（Emery）提供的服务完全一样：一夜送达、二夜送达、大包裹、小包裹等等各项服务一应俱全。但它没有一项服务能占据领导地位，联邦亏损严重。联邦快递的总裁是个上过前线的军人，他明白战争中“集中优势兵力，才能克敌制胜”的重要性。于是他舍弃了公司的其他业务，而将全部精力集中于“隔夜送达的小包裹”业务上。短短几年，联邦快递就以高出爱玛利二倍多的利润成为货物空运市场上的“老大”。（一）确定战略目标和挑战对象要使自己的挑战获得成功，挑战者在明确战略目标时，必须明确企业营销目标和挑战对象，然后选择相当的进攻策略。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。1攻击市场领导

43、者这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。挑战者要认真调查研究市场领先者，找到的领导者的弱点和失误，并以此作为进攻的目标，夺取其市场份额和产品优势。例如，美国“百事可乐”对“可口可乐”就是一个举世瞩目的典型挑战者，它在19501960 年10 年间，发动了多样的巨大攻势，取得很大成功，销售量增长了4 倍。2攻击与己规模相当者挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，扩展自身市场份额以改变市场地位。3.攻击区域性小企业一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可通过兼并、收购等方式，夺取这

44、些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。我国现在的汽车生产企业发展到目前的规模，就是靠攻击一些小企业而达到的。（二）选择进攻策略明确了进攻对象之后，挑战者需要考虑的是采取什么形式的进攻策略，在军事上常常被称为“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。如何对竞争对手进行攻击。有五种进攻策略可供选择：1正面进攻当市场挑战者企业实力具有超过竞争对手的实力优势时，可以采用正面或全面进攻的策略。向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。常用的方法有价格战、产品对比和攻击性广告。2侧翼进攻侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，以己之长，攻彼之短，如进攻偏僻地区市场或

45、农村市场。也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻是一种最有效和经济的战略形式，比正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱或空白的地区发动攻击；另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的子市场。3围堵进攻当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时采用围堵进攻的策略。这是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线同时发动攻击，迫使对手全面防御，顾此失彼。挑战者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，从而夺取对手市场。4迂回进攻如果竞争对手的实力

46、较强，正面的防御阵线非常严密，市场挑战者企业可以采用迂回进攻的策略。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地绕过竞争者而迂回进攻。具体办法有三种：一是进入与竞争者无关的行业，开展多样化经营；二是以现有产品进入未被竞争者满足的市场；三是通过技术创新和产品开发，取代现有产品。其中，尤以技术创新的作法最为容易获得进攻成功。5游击进攻游击进攻适宜规模较小、实力较弱、短期内没有足够财力的企业，可以采用游击进攻策略。目的在于通过向对方不同侧面发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价、采用突然的强度促销措施等，干扰对手的士气，逐

47、渐削弱和瓦解对手的实力。游击进攻策略的特点是不能依仗每一个特别战役的结果决出战局的最终胜负，如果要想击败对手，还需要发动更强大、更猛烈的攻势。从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。每一种策略有其优势，也有其风险，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。可口可乐与百事可乐争雄战可口可乐与百事可乐争雄战2009年，可口可乐宣布未来4年将在中国市场注入巨资，加大非碳饮料的投入。这使可口可乐与百事可乐对垒进入白热化状态。早在2004年，可口可乐即率先染指国内低浓度果汁饮料市场，推出“美汁源果粒橙”，以果粒为卖点，细分低浓度果汁饮料市场，正确的市场定位及策略令其迅速在第二年即

48、与当时的传统果汁市场老大“统一”平分秋色，迄今为止仍以25.1%的市场份额傲居群雄。今年，稳固“美汁源”系列产品市场份额仍是其重头戏。而百事可乐则于2007年推出“纯果乐果缤纷”，开拓了混合果汁新品类，独辟蹊径，扩容了低浓度果汁市场，上市仅1年，已居市场前五名之列。然而仅是如此显然无法满足百事对果汁饮料市场的必得之心，从去年年底百事即逐步加大对非碳饮料市场的投入，在重庆投产全球首家百事非碳工厂，宣布4年投资10亿元布局中国市场，用于抢占内地果汁饮料市场。鉴于中国消费者对果粒饮料的情有独钟，百事先以“果缤纷”入市并于外围展开“包抄”，后于今年8月正式推出“鲜果粒”产品，正面对可口“果粒橙”所独占

49、的果粒市场发起攻击。“鲜果粒”以真实饱满果肉为概念，剑指同样是果肉类果汁“果粒橙”，却更针对于以其独创的生产技术保持果粒的新鲜完整，给消费者带来“汁中有肉、肉中有汁”的口感享受，而不仅仅是让消费者喝一瓶有果肉的果汁饮料。对此，百事国际大中华区非碳酸饮料副总裁瑞贝嘉表示：“百事一直致力于为中国消费者提供更加优质的果汁饮料及更健康的生活方式，在坚持创新的过程中力争提升果汁品类的标准，为此，百事一直在努力”。两大巨头的相继发力势必引发中国饮料市场新一轮的洗牌和连锁反应，特别是鲜果粒“饱满果肉”萃取技术的全新应用，再度加速了市场细分的步伐。三、市场跟随者策略美国管理学专家李维特普认为，对企业来说产品模

50、仿有时像产品创新一样有利。位居次要地位的企业，并不都要采取进攻竞争对手的挑战者战略，大多数企业更愿意采用市场跟随者战略。因为一种全新产品的开发要投入惊人的人、财、物力和持续较长的时间才能取得成功，企业因此而获得市场领先地位，而处于市场跟随者地位的企业仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领先者，但因不需如此大量的资源投入，也能够较轻松地获得可观的利润，其盈利率有时甚至可能高于全行业的平均水平。这种“自觉共处”的状态在产品同质而基础投资规模却很大的行业，如钢铁、冶金、石油冶炼等。差异化经营的机会不多，市场占有率相对稳定。市场跟随者不是被动地单纯模仿领导者，而是甘居次位采取“我也是”的借势定位策略。