如何成为一个受欢迎的管理者.pptx

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1、目录管理人才的基础老外和古人眼中的管理者中层管理干部十大必备素质故事中的管理智慧了解员工的需求一起来提升“管理水平”管理人才选择之基础第一，自己是精力旺盛的人；第二，可以调动别人的激情，不光是自己做得好，还要激励人家做得更好；第三，要有决策的勇气；第四，要能够落实决策。看看自己是否具备这样的基础，如果还缺乏的话，请培养自己这个方面的能力，这个是成为一个良好管理者的基础“老外”眼中的领导Thewickedleaderishewhothepeopledespise.糟透了的领导是老百姓糟透了的领导是老百姓蔑视蔑视的那些的那些Thegoodleaderishewhothepeoplerevers.好

2、的领导是老百姓好的领导是老百姓尊敬尊敬的那些的那些Thegreatleaderishewhothepeoplesay,“wediditourselves”.伟大的领导则在于老百姓会说伟大的领导则在于老百姓会说“事情是我们事情是我们自个儿自个儿干的。干的。”彼得.圣吉 建立学习型组织“古人”眼里的领导“大上，下知有之，其次亲誉之，其次畏之，大上，下知有之，其次亲誉之，其次畏之，其下侮之。信不足，案有不信。猷呵！贵其其下侮之。信不足，案有不信。猷呵！贵其言也。成功遂事，而百姓谓我自然。言也。成功遂事，而百姓谓我自然。”最好的领导者百姓最好的领导者百姓只知道有他只知道有他；其次是老百姓；其次是老百姓

3、亲近他、赞誉他亲近他、赞誉他；再次；再次一等的是老百姓一等的是老百姓害怕他害怕他；最次的就是老百姓；最次的就是老百姓侮辱他侮辱他。老子道德经老子道德经“老子”话语解读1第一层次的领导者对被领导者而言只是“知有之”，即“无为”的领导者。但“无为”不是“不为”，而是“为”的方法不同。按韩非子在主道的主张，领导者无为而治的方法和准则在于：领导者要坚守虚静。因为，虚心才能知道事物真相，静气才能知道自己行动的善恶，也就是心态要平和；领导者要审合形名，看属下的言与行、事与功是否相符，要保持信息渠道的通畅，不能让属下封闭了领导者的信息来源，同时杜绝属下擅自发号施令、控制财产、培植私党、个人施恩，保持领导者的

4、绝对权柄；建立法度，正确运用赏罚。人多是功利主义者，趋利避害，所以要把潜规则变成显规则，大家都明白行为的后果和预期，通过正面激励和负面处罚，让老百姓知道该干嘛就干嘛。无为的境界，表面上看，事情是老百姓自己干的，却是按领导者设定的轨道在运行。就像天上的行星，看过去是他们运动无章可循，实际上，却被太阳的引力吸引，乖乖的围绕太阳周围，在各自的轨道上运动。“老子”话语解读2第二层次的领导者是为老百姓亲近、赞誉的那些人。这个问题不好判断。有权优势，当然是百姓趋附的对象，你可以决定我的生死、富贵，至少是饭碗、薪水，只要脸皮稍微厚一点人的，都会来亲近领导者。从传统看，中国的文化讲究尊卑、长幼；在职场中，你具

5、有比我高的职位，当然我要从职业的角度尊敬你，服从你的决策，但是，不一定是我认可你这个人，打心眼儿里服你。所以，就有一部分领导被这种现象蒙蔽，自己感觉还不错，虽然不是无为而治，但也达到了收百姓爱戴的层次了。谬也！“老子”话语解读3第三层次，最实在，是老百姓“畏之”的领导者。马基雅维利说：“人们的爱戴之情是他们自己作出的选择，其危惧之心取决于君主的选择，明君应当尽量求诸自身而不是求诸他人”，所以“令人畏惧要比受人爱戴更安全”。当然若同时获得百姓的爱戴和敬畏是更好的，但做单选题时，宁可要选择令人危惧。其根据在于人性避险逐利。大多数人善于反复无常、装模作样、虚情假意、忘恩负义，只会在你不需要的时候，给

6、你表决心和显示忠诚，而一旦真的需要，他们却不理你。但你若是能使百姓害怕，他们就不敢欺瞒和怠慢于你了。“人们冒犯一个自己爱戴的人要比冒犯一个自己畏惧的人较少顾虑，因为爱戴维系于思义，而由于人性之恶，人们随时都会为了自身利益而忘恩负义；但是危惧之心，却会由于害怕必定降临的惩罚而持之有恒。”所以，口号是：不能被人爱，就让人害怕！“老子”话语解读4第四层次，领导者为百姓蔑视和侮辱。被人痛恶的领导，表现有很多方面。对这个层次，不讨论领导如何被百姓轻侮，只谈谈如何避免受到轻侮。马哥的看法很简单“令人危惧又不受憎恨是可以圆满兼顾的，做到这一点不难，只要不对公民或臣民的财产妻女打主意就行了。”把这个说法转换一

7、下，只要职场中的领导给的薪水合理，发放及时，不对职员进行性骚扰，处理员工正当，基本上就不会受到憎恨了。鉴于“多数人都是以貌取人”的，至少还要从表面上表现出仁慈、虔诚、正直、人道，千万不要让无视优秀品质的言论脱口而出。此外，“多变、轻率、柔弱、怯弱及优柔寡断”也是被百姓轻蔑的原因，所以在行动中要展示伟大、气魄、威严和力量！中层管理干部十大必备素质1.灵活贯通的关照中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理人员对所有的同事都给于充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业

8、发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。中层管理干部十大必备素质2.坚定不移的执着执着是成功者的通行证。对中层管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设

9、定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。中层管理干部十大必备素质3.必不可少的宽容睚眦必报者不能管理。所以，作为中层的管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬

10、、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。中层管理干部十大必备素质4.合理适度的创新中层管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力的事上。中层管理干部十大必备素质5.近乎偏执的仔细近乎偏执的仔细是中层管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事

11、不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是“不放过任何一个细节（松下幸之助语），从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗劣地对待任何一个环节。中层管理干部十大必备素质6.长期共同的学习学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不管注的一种理念。对中层管理者而言，只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活，能亦合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外，我们更关注的是管理者带动全体的共同学习思潮，特意组织和安排相关的人员参与集中式学习，在日常工

12、作中采取现代多媒体手段实施日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。中层管理干部十大必备素质7.融洽欢畅的沟通中层管理者的日常工作之一就是沟通，应该如此讲，能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来，更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不躁，管理者要运用各种方法进行协调，创造沟通中地融洽和欢畅。中层管理干部十大必备素质8.决不彰显的奉献面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可

13、贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们中层管理人员必须重视的是不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。中层管理干部十大必备素质9.大智若愚的智慧领导者自有谋略，管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者而言，更需要智慧，而且是一种大智若愚的智慧，而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织环境的

14、稳定。中层管理干部十大必备素质10.勇敢沉着的果断中层管理者的第十项必备素质是处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。故事中的管理智慧1袋鼠与笼子袋鼠与笼子有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十米加高到二十米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决

15、定再将高度加高到三十米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”【心得】事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。故事中的管理智慧2扁鹊的医术扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢

16、？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”【心得】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。故事中的管理智慧3曲突徙薪曲突徙薪有位客人到某人家里做客

17、，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。【心得】一般人认为，足以解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这

18、是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。故事中的管理智慧4秀才买材秀才买材有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而內虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材走了。【心得】管理者平时最好用

19、简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。员工需求调查1.在工作中知道公司对我有什么期望；2.我有把工作做好所必须的工具和设备；3.在工作中有机会做我最擅长的事；4.在过去的天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5.在工作中上司把我当一个有用的人来关心；6.在工作中有人常常鼓励我向前发展；7.在工作中我的意见一定有人听取；8.公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9.我的同事们也在致力于做好本职工作；10.我在工作中经常会有一个最好的朋友；11.在过去的个月里，有人跟我谈过我的进步；12.去年，我在工作中有机会学习和成长。盖

20、洛普公司一个普通员工的来信如何成为卓越的管理者序：追求卓越的基本要素 汤姆彼得斯（Thomas Peters）和罗伯特沃特曼（Robert H.Waterman）在合著的追求卓越中总结了成功公司（有创新精神的优秀企业）的八大特点。1崇尚行动：在采取行动之前它们也会进行分析，但不会被那些现象蒙蔽。它们的行动原则是：先做、再修改，然后再尝试。2贴近顾客：从顾客身上学习。它们提供无与伦比的高质量、优质服务和信用卓著的可靠产品不但能用，而且还用得很舒服。具有创新精神的公司总是从顾客那里得到有关产品方面的最好想法，这是不断地、有目的地倾听的结果。3自主创新：这类企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才

21、。它们不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。4以人促产：尊重个人，人人参与，每个人都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。5价值驱动：IBM的托马斯沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”6不离本行：优秀公司的产品几乎都沿着它们所熟悉的方面扩展，很少进入它们未知的领域。7精兵简政：这些企业没有一家实行复杂的矩阵结构。它们的组织形式和系统简单明了，上层管理人员尤其少。8宽严并济：自主权下放到基层，但重要问题实行严格的中心控制。第一部分 员工卓越的动力日程第二部分 追求卓越的战略 第三部分 追求卓越的技能 第四

22、部分 展望日程第一部分 员工卓越的动力第二部分 追求卓越的战略 第三部分 追求卓越的技能 第四部分 展望第一部分：第一部分：员工员工卓越的动力卓越的动力关键问题第一章第一章 企业文化企业文化企业文化的定义：企业文化是能影响企业全体雇员思想和行为的价值准则和信仰。第二章 员工敬业精神1.每一位雇员对经营原则清楚并受其鼓舞吗？2.如果因为坚持这些原则而处于不利地位，你还会坚持吗？3.你的价值标准和信仰能使你对顾客的需求尽快做出相应反应并能不断改进吗？4.你真的认为应该满足利益相关者的需求吗？5.你心目中的组织是什么样的？同当今现实的组织相比有无差别？第一部分：第一部分：员工员工卓越的动力卓越的动力

23、如何创造追求卓越的企业文化？第一章第一章 企业文化企业文化第二章 员工敬业精神1.界定卓越2.界定价值准则和组织目的3.赢得员工的真心支持4.持之以恒第一部分：第一部分：员工员工卓越的动力卓越的动力企业文化的“十不要”第一章第一章 企业文化企业文化第二章 员工敬业精神1.不要认为企业文化只针对管理层；2.不要把企业使命束之高阁；3.不要虚伪；4.不要失去耐心；5.不要保留对顾客有敌意的员工；6.不要忘记你的利益相关者；7.不要在排除顾客驱动目的下思考；8.不要回避变化；9.不要认为价值只适用于教堂；10.不要自鸣得意。第一部分：第一部分：员工员工卓越的动力卓越的动力关键问题第一章 企业文化第二

24、章第二章 员工敬业精神员工敬业精神定义：雇员为获得组织目标而做出努力，包括激励（使员工更有效工作的行为）和自我激励或授权（使员工自我激励）。1.你的雇员直接参与并制定影响他们工作的重要决策吗？2.他们具有干好工作的知识吗？3.管理层和员工之间的双向沟通是尽可能有效的吗？4.在你的组织里，员工对未来感到振奋吗？5.你在制定新的战略时，考虑员工的需求吗？第一部分：第一部分：员工员工卓越的动力卓越的动力如何创造履行敬业精神的员工？第一章 企业文化第二章第二章 员工敬业精神员工敬业精神1.与组织息息相关：目标明确（员工必须了解工作目标，并了解他们同实现组织目标之间的联系。），道德情感（必须激发雇员相信

25、组织的道德目标），强调管理者与普通员工的共同利益，与努力相关联的奖励。2.不断地满足需要3.认可雇员的权利4.参与5.通过授权产生的责任6.高质量招聘、教育培训造就优秀的人力资源7.相互尊重和信任：平等待人（机会均等、按业绩晋升、管理层和雇员之间各种条件的和谐），受尊敬的上级，完美的程序。8.让工作充满乐趣：友谊和团体，团队精神，个人挑战和激励，乐趣和幽默，工作设计，工作和休息的均衡。9.报酬及其他经济利益10.雇佣保障11.消除官僚组织结构12.打开沟通和信息渠道13.关怀和咨询14.保健计划 第一部分：第一部分：员工员工卓越的动力卓越的动力敬业精神的“十不要”第一章 企业文化第二章第二章

26、员工敬业精神员工敬业精神1.不要忘记你的雇员是有情感的人；2.不要忽视员工倾听他们的意见；3.不要性别歧视和种族歧视；4.不要不自觉地指责员工；5.不要低估员工的潜力；6.不要不坦率；7.不要依赖你的权威地位；8.不要认为“我们”有一套规章，“他们”有另一套规章；9.不要打破心目中的奖励和努力之间的联系；10.不要忘记这个等式：绩效能力努力（激励）外部因素（如：资源）日程第一部分 员工卓越的动力第二部分 追求卓越的战略 第三部分 追求卓越的技能 第四部分 展望第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略关键问题第三章第三章 公司战略公司战略定义：公司战略是使决策影响到整个组织以取得现在和未

27、来顾客的完全满意。它区别于其他两个层次的战略：事业战略（涉及组织的特殊单位），职能战略（营销、人力资源和财务等不同的职能部门如何有助于公司战略和事业战略）第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.你制定的战略能给顾客提供什么利益？2.现在和未来你的竞争优势来源是什么？3.你的主要竞争对手是谁？你能完全利用他们的弱点吗？4.当年、三年、五年和十年内，你的成长计划是什么？你有完成计划的必要资源吗？5.你的战略能给所有你的利益相关者提供价值吗？第二部分：第二部分：追求

28、卓越的战略追求卓越的战略如何通过战略获得成功？第三章第三章 公司战略公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.为顾客着想：必须以客户为导向。2.设立获胜目标：这些目标有激励作用，能够使沟通顺畅。3.一体化：协调一致。4.简洁：7S员工（Staff）、技能（Skills）、风格（Style）、共同价值观（Shared Values）、结构（Structure）、系统（System）、战略（Strategy）5.利用你的核心能力：核心能力的定义在生产、市场营

29、销、质量和创新等领域里的各种技能和技术，是促使企业长期成功地在服务方面与竞争对手持续保持优势的各种活动，对顾客至上的价值准则有极大的贡献，能提供通往未来市场的途径。6.评估外部环境：PEST分析政治、经济、社会和技术。迈克尔波特的五种竞争力量模型表明一个获利行业应有厂商之间的低度竞争（因为高行业增长率或可能的共谋），高进入障碍（规模经济、产品差异化、专利、高资金需求），对买方和供方的很强的讨价还价能力（因为产品差异化、大规模和资源），低价格、高效用的替代品的较小威胁。（接下页）第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略如何通过战略获得成功？（续上）第三章第三章 公司战略公司战略第四章 领

30、导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理7.选择正确的产品：波士顿矩阵，应该在“金牛”和“明星”之间保持平衡：金牛（高市场占有率，低销售增长率）：处于产品寿命周期的成熟期，销售量不如以往增长迅速，但各种支出相对降低。所以，“金牛”产品可获得大笔收入用来支持“明星”产品。明星（高市场占有率，高销售增长率）：处于产品寿命周期的增长期。销售增长率高，大支持成长的现金费用也高。“明星”产品进入成熟期、销售增长率下降是，最终将会变成“金牛”产品。问号/幼童（低市场占有率，高销售增长率

31、）：努力提高市场份额或销售量。狗（低市场占有率，地销售增长率）：放弃。8.风险最小话9.慎重对待多元化10.严格控制，但放手管理：保持集权和分权之间的平衡。11.评估：有三个标准对战略进行评估可接受性：能够满足利益相关者吗？适用性：是否适合公司的SWOT分析？它是否利用了核心优势（核心能力）和外部机会？它是否避开了自己的弱点和外部竞争/威胁？可行性：是否可以控制这些资源（尤其是知识和员工）成功地实施战略？第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略战略“十不要”第三章第三章 公司战略公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营

32、第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.不要忘记利益相关者，特别是顾客、雇员和供应商；2.不要把战略强加于员工；3.不要在没有同盟的情况下进行行动；4.不要把计划写完，锁进文件柜里；5.不要认为战略管理只是推动实施的、将官话的文件它应该使人感到振奋；6.不要忘记直觉；7.不要埋头于战略管理技巧，而不问为什么你使用这些技巧；8.不要在未分析竞争对手的情况下行动；9.不要忽视你的核心竞争力；10.不要过于保守。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略关键问题第三章 公司战略第四章第四章 领导与管理领导与管理定义：领导是激励，管理是汗水。领导者识别并沟通组

33、织目标，管理者确保该目标以顾客满意为目的。第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.你经常观察员工，同他们交谈并倾听他们的意见吗？2.你有清晰的能鼓舞员工获得良好成绩的未来远景吗？3.你信任员工，赞成他们的目标，给他们自主权吗？4.你奖励良好绩效，反馈并鼓励员工吗？5.你能公平对待员工，理解员工，并尽最大努力满足他们的需求吗？第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略如何成为激励型领导者？第三章 公司战略第四章第四章 领导与管理领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七

34、章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.创造激情：领导应当通过赢得追随者的尊敬，在他们中间创造热情、振奋的气氛。守信、坚持原则、真诚对人、公开、坚韧、公平、亲切关怀对优秀领导者的特点。领导者必须与其雇员沟通内容集中于顾客的的企业使命和企业的未来远景。2.给员工以希望：领导者通过共同目的、信任、员工莫名恐惧心理的消除、注重行动等方法激起员工的希望。追求实用主义，如果是最好的成功机会，则竭尽全力去做。3.共鸣：领导者必须既严厉又温和。己所不欲，勿施于人。要善于倾听、学习和安排处理员工问题的时间。他们必须坚定不移和果断

35、，必须相信他们所做的事情是正确的，必须能够做出残酷的决策。4.内在力量：卓越领导者必须用一种内在力量来处理迎面而来的问题。这种力量来自于通过思考而产生的自知之明和通过倾听他人建议而采取的行动。必须有自知之明，坦诚面对自己的弱点，没有错觉和虚伪。5.追求卓越：通过自我激励，无穷的精力和热情，时间和压力的管理，以工作的彻底性来取得成功。更为重要的是，通过向常规戒律挑战和接受新思维方式，而不断地学习和为变化做准备。6.观察而不要干预：卓越的领导应多接触员工观察、赞扬、交谈和倾听。真正授权给员工，让他们为工作负起责任时，不要进行干预，永远作一名教练和提供便利者。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓

36、越的战略领导的“十不要”第三章 公司战略第四章第四章 领导与管理领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.不要忽视未来；2.不要对员工的感情和潜力不以为然；3.不要妄自尊大；4.不要整天把自己所在办公室里；5.不要被点头称是者所包围；6.不要害怕承认过错和接受新观点；7.不要容忍平庸和甘居人下；8.不要对学习三心二意；9.不要丢掉紧张；10.不要忘记顾客。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略关键问题 第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章第五章 顾客至上顾

37、客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.即使顾客毫无道理，你对满足顾客仍然忠心耿耿吗？2.你知道谁是顾客？五年至十年后谁是你的顾客？3.你对他们的需求，和未来需求可能如何变化了解吗？4.你指派职能小组解决顾客的问题吗？5.即使只有一点儿小错误，你对顾客的投诉采取行动吗？第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略如何赢得和挽留顾客？第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章第五章 顾客至上顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章

38、 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.解决问题：组织必须解决顾客的问题。组织工作的重点应该是产品的功效和可转换的利益而不是产品本身。组织应该越来越重视他们提供给客户的“经历”。2.授权：只有快乐的雇员才能意味有快乐的顾客。通过以下方法可以达到：文化和目标、领导、聘用及选拔、减少官僚管理、团队精神、衡量和奖励、参与、培训和个人发展。3.到达（促销和分销）：成功的促销有四个特点吸引潜在顾客的注意力（Attention）、唤起对产品或服务的兴趣（Interest）、创造对产品或服务所带来的利益的渴望（Desire）、顾客立即采取行动。4.附加值：可以利用信息技术、注重小事、速度、跨部门

39、的优秀设计、发展与供应商和分销商的长期稳定关系、创新、定价、商标、可靠性。5.发展与客户的密切关系。6.创造和直觉。7.共鸣。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略顾客至上的“十不要”第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章第五章 顾客至上顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.不要认为有比你的顾客还重要的人。2.不要忽视顾客的需求。3.不要忘记未来。4.不要害怕重新创造你的行业。5.不要永远听信顾客竞争者和技术可能改变他们的看法。6.不要使雇员士气低沉。7.不要靠空话和口号

40、。8.不要只在口头上使客户高兴。9.不要认为顾客至上容易做到。10.不要忘记做到客户至上需要时间。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略关键问题 第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章第六章 全面质量全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.你所有的雇员都为质量充满热情吗？2.在团队里他们都工作出色吗？3.你的生产系统能在最短的时间内以最低的成本生产最佳的产品吗？4.你同供应商定期联系并改进他们的质量和服务吗？第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略如何达到全面质量？

41、第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章第六章 全面质量全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.从顾客开始：顾客是整个生产线上最重要的部分。2.设立完美标准。3.通过领导手段在质量上求生存。4.授权给质量管理人员。5.全面持续的改进（kaizen）。6.追求简明。7.审视系统：通过质量系统的认证方案证明组织的系统达到了某种质量水平。8.小批量和柔性生产。9.掌握统计技术控制。10.耐心。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略全面质量的“十不要”第三章 公司战略第四章 领导与管

42、理第五章 顾客至上第六章第六章 全面质量全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.不要责备员工；2.不要认为这是别人的工作；3.不要抵制变化；4.不要把质量看成是不可接受的支出；5.不要过分强调短期效果；6.不要对质量一时狂热然后弃之不问；7.不要忘记让你的雇员、顾客和供应商参与；8.不要忘记竞争；9.不要认为得到质量回报就中止履行；10.不要在士气消沉的员工身上指望质量。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略关键问题 第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章第

43、七章 创新创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.你给员工足够的思考和休息时间使他们在脑力和体力上充满活力吗？2.在追求完善过程中你鼓励和奖励失败吗？3.你经常运用良好的思维吗？4.你鼓励和支持员工向陈规旧俗挑战吗？5.你与创新同呼吸共命运吗？第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略如何创新？第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章第七章 创新创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.选人正确2.体验并

44、热爱新思维3.永远提出问题4.重视每个人5.顾客至上6.长远考虑7.有远见的领导8.倾听和学习9.永不满足10.思维敏捷11.利用跨职能团队12.审视结构和系统 第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略创新“十不要”第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章第七章 创新创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.不要抛弃梦想：展望和想象是至关重要的；2.不要害怕与众不同：在常规面前要展开翅膀飞翔；3.不要犹豫不决：一个产品如果晚进入市场6个月，利润则下降三分之一；4.不要单一地考虑问

45、题：要考虑事物间的相互联系；5.不要忘记沉思：宁静时刻最能产生创造性思维；6.不要丢掉好奇：观察、提问和假设；7.不要只考虑过去：向前看并预测未来的顾客需求；8.不要埋头苦想：通过交谈和倾听向他人学习；9.不要担心打破现状：安逸的地方不是创新之所；10.不要戴眼罩：向新思维敞开大门。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略关键问题 第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章第八章 道德与社会责任道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.人们尊重你吗？2.正直是你突出特点吗？3.最近

46、，你对做过的或未做的事感到内疚吗？4.你心态平和吗？5.你清楚自己的人生价值和人生目标吗？第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略如何成为有道德和承担社会责任的组织？第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章第八章 道德与社会责任道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.说服怀疑者2.确定什么是正确的3.倾听人们对道德的看法4.将价值准则用于行动中 第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略道德和社会责任的“十不要”第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全

47、面质量第七章 创新第八章第八章 道德与社会责任道德与社会责任第九章 全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.不要丢弃责任；2.不要利用别人；3.不要感觉迟钝；4.不要忘记人们的想法；5.不要忽视你的良心；6.不要软弱无力；7.不要逃避苦难；8.不要忘记你的价值准则；9.不要屈服于讥讽和怀疑；10.不要忘记你的利益相关者。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略关键问题 第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章第九章 全球经营全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章

48、企业变革第十三章 财务管理1.你有全球性品牌吗？2.在世界三大市场北美、亚洲和欧洲，你的销售情况好吗？3.你在全世界的经营是有效的一个整体吗？4.在你的产品销往的每个国家中，你对那里的顾客需求敏感吗？5.你能充分利用全球员工中不同文化的优势吗？第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略如何成为真正的全球性企业？第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章第九章 全球经营全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.共同的价值准则2.成功地将产品销到欧洲、北美和亚洲3.从全球角度思考问题，按

49、当地情况采取行动4.总部和子公司的和谐一致5.雇佣合适人员6.让文化多样性成为你的优势7.要有耐心 第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略全球经营的“十不要”第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章第九章 全球经营全球经营第十章 组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.不要在总部和海外公司之间产生对立；2.不要认为只有你的文化才具有智慧；3.不要忽视当地习惯和经营方式；4.不要忘记当地顾客说本族语；5.不要对当地顾客需求和其他利益相关者利益置之不理；6.不要雇佣本位主义的眼光狭窄的人；7.不

50、要选错外方合作者；8.不要把国界看成障碍；9.不要对他人抱有成见；10.不要销售无差别性的产品。第二部分：第二部分：追求卓越的战略追求卓越的战略关键问题 第三章 公司战略第四章 领导与管理第五章 顾客至上第六章 全面质量第七章 创新第八章 道德与社会责任第九章 全球经营第十章第十章 组织变革组织变革第十一章 学习型组织第十二章 企业变革第十三章 财务管理1.你的所有雇员能自我激励并对变革感到振奋吗？2.在自我管理的团队里他们能有效工作吗？3.第一线雇员能不经预先批准为顾客的利益工作吗？4.在你进行变革之前，会等待现状产生的失败吗？5.为明天的美好，你准备消除过去的不足吗？第二部分：第二部分：追