第二章企业管理体制与管理组织.pptx

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1、第二章第二章第二章第二章 企业管理体制与管理组织企业管理体制与管理组织企业管理体制与管理组织企业管理体制与管理组织学习目标：n掌握现代企业制度的定义和特征；n掌握现代企业制度的治理原则；n理解企业组织的基本结构形式；n理解企业组织的未来变化趋势；n熟悉现代企业制度的基本形式。知识点知识点知识点知识点n会选择适当组织结构形式对中小企业管理组织结构进行创新；n能根据企业发展现状选择企业的未来组织形式。技能点技能点技能点技能点引导案例：引导案例：引导案例：引导案例：蝴蝶效应蝴蝶效应蝴蝶效应蝴蝶效应q19791979年年1212月，洛伦兹在华盛顿的美国科学月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中

2、提出：一只蝴蝶在巴促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬之说就不胫而走，名声远扬了。原理是：初始条件十分微小的变化经了。原理是：初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的影响。大的影响。q西方流传的一首民谣对此作了形象的说明。西方流传的一首民谣对此作了形象的说明。这首民谣说：这首民谣

3、说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子的丢失，本是初始条件马蹄铁上一个钉子的丢失，本是初始条件一个十分微小的变化，但其一个十分微小的变化，但其“长期长期”效应却是效应却是一个帝国存与亡的根本差别。一个帝国存与亡的根本差别。第一节第一节第一节第一节 现代企业制度现代企业制度现代企业制度现代企业制度引入：我国企业制度的改革历程引入：我国企业

4、制度的改革历程第一阶段第一阶段：放权让利：放权让利 78 788484第二阶段第二阶段：实行两权分离：实行两权分离 85 859292第三阶段第三阶段：建立现代企业制度：建立现代企业制度 93 939797第四阶段第四阶段：国有企业战略性改组：国有企业战略性改组 97 97至今至今一、现代企业制度的概念及特征一、现代企业制度的概念及特征一、现代企业制度的概念及特征一、现代企业制度的概念及特征1现代企业制度的定义现代企业制度的定义现代企业制度是适应社会化大生产的需要，反映社会主义市场经济的要求，以规范和完善的企业法人产权产权制度为基础，以有限责任为基本特征基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保

5、证，以公司制企业为主要形态保证，以公司制企业为主要形态的企业制度。的企业制度。2.现代企业制度的特征现代企业制度的特征n产权明晰n权责明确n政企分开n管理科学3.现代企业制度的内容现代企业制度的内容n产权制度n法人制度n组织制度n管理制度二、现代企业制度的组织形式二、现代企业制度的组织形式1.1.有限责任公司有限责任公司n有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每位股东以其认购的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产为限对其债务承担责任的企业法人。n有限责任公司特征n股东人数有限（250人）n不能公开发行股票n股东承担有限责任n组织机构设置灵活、简便n有限责任公司的两种特殊形式：n（1）一

6、人有限责任公司n由一名股东(自然人或法人)持有公司全部出资的有限责任公司。一人有限责任公司的注册资本最低限额为人民币十万元，并需一次足额缴纳。作为自然人只能投资设立一个一人有限责任公司，且该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。（2）国有独资公司n国有独资公司是指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独投资设立的有限责任公司。国有独资公司不设股东会。（二）股份有限公司n股份有限公司是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部

7、资产对公司债务承担责任的企业法人。n股份有限公司特征n股东人数只有最低限，而无最高限（5 人）n公司资本由等额股份构成，并通过向社会发行股票募集资金n股东只承担有限责任n公司必须向社会公开披露财务状况股份有限公司与有限责任公司的区别股份有限公司与有限责任公司的区别股份有限公司与有限责任公司的区别股份有限公司与有限责任公司的区别n股东人数：股东人数：有限责任公司股东人数有最高、最低限（2-50人）；股份有限公司股东人数只有最低限，而无最高限（5-人）。n注册资本数额：注册资本数额：有限责任公司为3万以上；股份有限公司为1000万以上。n股票发行：股票发行：有限责任公司不对外发行股票；股份有限公司

8、通过向社会发行股票募集资金。n信息状况：信息状况：有限责任公司信息有保密性；股份有限公司必须向社会公开披露财务状况。举例说明股份有限公司与有限责任公司的异同有哪些？课堂讨论第二节第二节第二节第二节 现代企业治理结构现代企业治理结构现代企业治理结构现代企业治理结构一、企业治理结构的涵义一、企业治理结构的涵义一、企业治理结构的涵义一、企业治理结构的涵义nn企业治理结构的定义：企业治理结构的定义：企业治理结构的定义：企业治理结构的定义：企业治理结构又称企业治理结构又称企业治理结构又称企业治理结构又称企业领导制度是指企业工作机构的设置和企业领导制度是指企业工作机构的设置和企业领导制度是指企业工作机构的

9、设置和企业领导制度是指企业工作机构的设置和企业最高权力的划分、归属、制衡和运行企业最高权力的划分、归属、制衡和运行企业最高权力的划分、归属、制衡和运行企业最高权力的划分、归属、制衡和运行制度。也就是企业有哪些最高权力，每一制度。也就是企业有哪些最高权力，每一制度。也就是企业有哪些最高权力，每一制度。也就是企业有哪些最高权力，每一种权力由谁掌管、向谁负责、如何行使以种权力由谁掌管、向谁负责、如何行使以种权力由谁掌管、向谁负责、如何行使以种权力由谁掌管、向谁负责、如何行使以及各种权力之间相互关系。及各种权力之间相互关系。及各种权力之间相互关系。及各种权力之间相互关系。n企业治理结构的类型n一长制n

10、党委负责下的厂长负责制n厂长（经理）负责制二、现代企业治理结构二、现代企业治理结构二、现代企业治理结构二、现代企业治理结构1现代企业治理结构形式现代企业治理结构形式n外部治理结构外部治理结构：也称英美模式，它主要依靠企业外也称英美模式，它主要依靠企业外部的市场、政府、法律的严格约束与监督来实现治部的市场、政府、法律的严格约束与监督来实现治理。理。n内部治理结构内部治理结构：也称德日模式，主要依靠完善的企也称德日模式，主要依靠完善的企业法人治理来实现。业法人治理来实现。n法人治理结构：法人治理结构：由股东会、董事会、高级经理人员由股东会、董事会、高级经理人员三者组成的三层统治和管理公司的组织结构

11、。其基三者组成的三层统治和管理公司的组织结构。其基本形式是公司董事会领导下的总经理负责制。本形式是公司董事会领导下的总经理负责制。2 2现代企业治理结构框架现代企业治理结构框架现代企业治理结构框架现代企业治理结构框架n股东大会：最高权力机构n董事会：决策机构n经理层：执行机构n监事会：监督机构股东大会股东大会信托关系信托关系董事会董事会经理层经理层委托代理关系委托代理关系监事会监事会监监督督督督监监三、现代企业治理结构的优越性三、现代企业治理结构的优越性三、现代企业治理结构的优越性三、现代企业治理结构的优越性1.具有体制的有效性2.具有领导的权威性3.具有决策的集体性4.具有执行的专职性5.具

12、有广泛的职工参与性第三节第三节第三节第三节 现代企业管理组织现代企业管理组织现代企业管理组织现代企业管理组织一、管理组织结构的涵义及内容一、管理组织结构的涵义及内容一、管理组织结构的涵义及内容一、管理组织结构的涵义及内容 组织组织是为了达到某些特定目标经由分工是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。的人的集合。1管理组织结构的涵义管理组织结构的涵义n组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责

13、、职权及相互关系构成的结构体系。职权及相互关系构成的结构体系。n组织结构的本质是成员之间的分工协作关系。n组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又称为权责结构。2.管理组织结构的内容管理组织结构的内容n职能结构n层次结构n部门结构n职权结构直线职权直线职权Line authorityLine authority上下级之间的上下级之间的命令权力关系命令权力关系职能职权职能职权Functional Functional authorityauthority参谋职权参谋职权Staff authorityStaff authority根据授权而拥有根据授权而拥有的直接指挥权力的直接指挥权

14、力向管理者提供咨向管理者提供咨询或建议的权力询或建议的权力职职权权类类型型财务副经理财务副经理 人事副经理人事副经理 总经理助理总经理助理总经理总经理 生产副经理生产副经理 车间主任车间主任 工段长工段长班组长班组长 直直线线权权力力：组组织织中中上上级级指指挥挥下下级级工工作作的的权权力力，表表现现为为上上下下级级之之间间的的命命令令权权力关系。力关系。参参谋谋权权力力：组组织织中中成成员员所所拥拥有有的的向向管管理理者者提提供供咨咨询询或或建建议的权力。议的权力。职职能能权权力力：某某一一个个人人员员或或部部门门根根据据高高层层管管理理人人员员的的授授权权而而拥拥有有的的对对其其他他部部门

15、门或或人人员员直直接接指指挥挥的权力。的权力。参谋建议参谋建议直线指挥直线指挥直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权直线有大权直线有大权职能有特权职能有特权直线职权直线职权二、管理组织结构设计的原则二、管理组织结构设计的原则二、管理组织结构设计的原则二、管理组织结构设计的原则1.因事设职、因职用人原则：即“事事有人做”，而非“人人有事做”。2.合理管理幅度原则：管理幅度：一名管理者能直接、有效地管理下属的人数。影响因素：主管人员及其下属的素质和能力；面对问题的种类；个别接触的必要程度；授权；计划的完善程度；组织沟通的状况好不好；组织环境和组织自身的变化速度快慢。1416 64 256

16、1024 4096管理幅度：管理幅度：4 4人人管理层次：管理层次：7 7层层一线人员总数：一线人员总数：40964096人人管理人员总数：管理人员总数：13651365人人 8 8人人 5 5层层 4096 4096人人 585 585人人 16 16人人 4 4层层 4096 4096人人 273 273人人3.统一指挥原则：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，不允许存在“多头领导”、“越级指挥”现象。n4.集权与分权结合的原则：集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面会加重上层管理者的负担，从而影响决策质量，且不利于调动下属的积极性。分权的优缺点则正好相反。哪

17、些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；何时集权的成分应多一点，何时需要较多的分权。计划、人事、财务等决计划、人事、财务等决策权应较多地集中于高层；业务与日常管理权应尽可能多策权应较多地集中于高层；业务与日常管理权应尽可能多地放给基层。地放给基层。5.权责利相结合的原则：权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。6.专业分工与协作原则7稳定性与适应性相结合原则8决策执行与监督机构分设的原则9精简高效原则三、管理组织结构的特征及形式三、管理组织结构的特征及形式三、管理组织结构的特征及形式三、管理组织结构的特征及形式1.管理组织结构的特征管理组织结构的特征n用最小的代价实现管理目标 n因事设人，

18、人员称职，相对稳定，充分发挥人力资源的作用 n以理性原则为指导n准确地理解组织的性质和管理目标 n能够顺利地协调与各方面的关系2.2.管理组织结构的形式管理组织结构的形式管理组织结构的形式管理组织结构的形式（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）控股型组织结构（六）矩阵制（七）模拟分散管理组织（八）委员会组织(一一一一)直线制直线制直线制直线制 1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主

19、任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长(二二二二)职能制职能制职能制职能制1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 破坏统一指挥原则。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人（三）直线（三）直线（三）直线（三）直线职能制职能制职能制职能制1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直

20、线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长（四）事业部制（四）事业部制（四）事业部制（四）事业部制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项

21、目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。2.2.事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制结构形式事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？课堂讨论（五）集团控股型组织结构（五）集团控股型组织结构母公司母公司子子 公公 司司关联关联公司公司1控股型组织结构的含义：控股型组织结构中的事业部门由独立的子公司或分公司所替代，公司总部持有子

22、公司或分公司的部分或全部股份。2优点：子公司具有更大的独立性，总公司对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。3缺点：公司整体资源的运用存在一定的困难，子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调。（六）矩阵制（六）矩阵制（六）矩阵制（六）矩阵制1含义。在在原原有有的的纵纵向向垂垂直直领领导导系系统统的的基基础础上上，又又建建立立一一种种横横向向的的项项目目领领导导系系统统：各各成成员员既既同同原原职职能能部部门门保保持持组组织织与与业业务务上上的的联联系系，又又参参加加项目工作。项目工作。2优点。纵纵横横结结合合，资资源源共共享享，集集中中优优势势解解决决问问题。题。3缺点。员员工工卷卷入

23、入双双重重领领导。导。4适用。环环境境多多变变，创创新新性性强强，工工作作任任务务需需要要多多种技术的组织。种技术的组织。总经理总经理研发研发财务财务制造制造营销营销A A项目组项目组B B项目组项目组C C项目组项目组课堂讨论课堂讨论课堂讨论课堂讨论n学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。（七）模拟分散管理组织（七）模拟分散管理组织（七）模拟分散管理组织（七）模拟分散管理组织1模拟分散管理组织的含义：是指模拟地将企业分成若干个相对对立的生产经营单位，并给予尽可能多的生产经营自主权和相应的经济责任，每个单位担负模拟性的盈亏责任，但是不作为利润中心看待，一般也不直接同市场发生

24、联系，各生产组织单位之间按内部转移价格进行经济核算。2优点：高层管理人员可以减少日常行政工作，集中精力研究企业战略问题；有利于调动各单位的积极性和主动性，能够提高组织效率和企业效率。3缺点：很难明确规定各单位责任和进行考核，不利于企业内部信息沟通和传递联系。4适用：生产规模较大，并且生产过程具有连续性的大型联合企业。（八）委员会制（八）委员会制（八）委员会制（八）委员会制1委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。2属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3优点：最大优点

25、是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。5适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。课堂讨论课堂讨论课堂讨论课堂讨论学生讨论：你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组织？举例说明作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型的活动。3.3.组织结构的表现形态组织结构的表现形态组织结构的表现形态组织结构的表现形态n组织图：用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。n职位说明书：详细说明职位名称、主要的职能、职责、执行

26、此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。n组织手册：职位说明书与组织图的综合，表示各部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。四、管理组织结构的变革四、管理组织结构的变革四、管理组织结构的变革四、管理组织结构的变革管理组织结构的变革方向管理组织结构的变革方向n扁平化：组织结构的扁平化是其改革追求的目标和发展方向，其内容是通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员，用扁平化的、紧凑并且富有弹性的新型组织结构，来代替垂直型（高型）的传统组织结构。n网络化n虚拟化n柔性化n无边界化五、管理组织的未来发展趋势五、管理组织的未来发展趋势n1 1组织更加组织更加“智能化智能化”和和“人性化人性化”n2 2非正式组织将会得到更大的重视非正式组织将会得到更大的重视n3.3.跨部门虚拟团队会空前发展跨部门虚拟团队会空前发展n4 4学习型组织倍受关注学习型组织倍受关注n5.5.企业组织结构将以流程为中心企业组织结构将以流程为中心五、管理组织的未来发展趋势五、管理组织的未来发展趋势五、管理组织的未来发展趋势五、管理组织的未来发展趋势1组织更加“智能化”和“人性化”。2非正式组织将会得到更大的重视。3事业部制会空前发展。4学习型组织倍受关注。5企业再造由理论走向实践。