领导管理学基础讲义.ppt

《领导管理学基础讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导管理学基础讲义.ppt（36页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第六章 领 导【教学目标】通过本章的学习，掌握】通过本章的学习，掌握领导领导的含义、作用、任务，权力的来源与的含义、作用、任务，权力的来源与构成。领导理论的主要内容。领导的构成。领导理论的主要内容。领导的艺术。艺术。【教学重点】领导的含义，领导权力的构】领导的含义，领导权力的构成，领导的艺术成，领导的艺术【教学难点】领导理论的主要内容】领导理论的主要内容【教学时数】41把你的下级看成把你的下级看成“经济人经济人”就会就会物质刺激；看成物质刺激；看成“社会人社会人”，就会，就会实施激励；看成实施激励；看成“现代人现代人”就会无就会无为而治。为而治。【引导案例】1，化妆品皇后与软件大王2(四四)利

2、克特的利克特的“工作中心工作中心”与与“员工中心员工中心”理论及理论及四种领导方式四种领导方式1961年，年，美美管理学家利克特（管理学家利克特（Rensis Likert)把领把领导者分为两种基本类型，即导者分为两种基本类型，即“以工作为中心以工作为中心”(Job-centered)的领导与的领导与“以员工为中心以员工为中心”(Employee-centered)的领导。的领导。1.以以“工作为中心工作为中心”（job-centered)的领导特点：任务分的领导特点：任务分配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行配结构化，严密监督，工作激励，依照详尽的规定行事。事。2.以以“员工为中心

3、员工为中心”(employee-centered)的领导特点：的领导特点：重视人员行为反应及问题，利用群体实现目标，给予重视人员行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围组织成员较大的自由选择的范围31967年又进一步提出了领导的四系统模型，把领导方式分年又进一步提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类系统：成四类系统：1.专制权威式专制权威式主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与处罚主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与处罚的方法，偶尔兼用奖励来激励人们，采取自上而下的沟通的方法，偶尔兼用奖励来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。

4、方式，决策权也只限于最高层。2.开明权威式开明权威式主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖励和惩罚主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖励和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通。并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通。3.协商式的民主领导协商式的民主领导主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖励，偶尔用惩罚他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖励，偶尔用惩罚方式。方式。4.参与式的民主领导参与式的民主领导 对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下对下属在一切事务

5、上都抱有充分的信心和信任，总是从下属处获取设想和意见。属处获取设想和意见。4(五五)俄亥俄州立大学的二维构面理论俄亥俄州立大学的二维构面理论俄亥俄州立大学的二维构面理论（俄亥俄州立大学的二维构面理论（Two Dimension Theory）俄亥俄二维构面理论也）俄亥俄二维构面理论也叫俄亥俄模型、四分图模型。归纳的结果是，叫俄亥俄模型、四分图模型。归纳的结果是，领导行为可以利用两个维度加以描述：领导行为可以利用两个维度加以描述：（1）关怀）关怀(Consideration)：领导者对其下属：领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到

6、低度关怀，中间可以有无数不同程高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀；度的关怀；（2）定规）定规(Initiating structure)：领导者对于：领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。的定规。5根据这两个维度，可以划分出四种领导方式：根据这两个维度，可以划分出四种领导方式：1）高关怀低定规2）低关怀高定规3）高关怀高定规4）低关怀低定规一般来讲，高关怀高定规的领导方式带来的领导效果最佳。6(六)布莱克和穆顿的管理方格理论1.1：放任式管理

7、：放任式管理9.1：任务式管理：任务式管理1.9：俱乐部式的：俱乐部式的 管理管理9.9：团队式的管：团队式的管 理理5.5：中间道路式：中间道路式 管理管理 3451.2对人的关心对工作的关心71.1型型(贫乏型管理或放任型贫乏型管理或放任型)只做一些维持自己职务只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。事不如少一事。9.1型型(独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理)强调有效地控制下属，强调有效地控制下属，努力完成各项任务努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的世界上一些大型的跨国公司的总裁。总裁。1.

8、9型型(乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业中国大多数国有企业的管理者。的管理者。5.5型型(中庸之道型管理中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的中国的传统管理者传统管理者9.9型型(战斗集体型管理或团队型战斗集体型管理或团队型)日本企业家吸收西日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日

9、本奇迹。方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。8(七)雷定的三维构面理论由二维构面理论进而到三维构面理论由二维构面理论进而到三维构面理论(three dimensional theory)，是，是70年代以来美国管理年代以来美国管理学家雷定学家雷定(William J.Reddin)的贡献。他所利的贡献。他所利用的三维构面用的三维构面 是：是：任务导向任务导向(Task orionted)；关系导向关系导向(Relationships-oriented)；领导效能领导效能(Leadership effectiveness)。管理方格理论中对人的关心和对生产管理方格理论中对人的关心和对生

10、产(工作工作)的关心构面相似。的关心构面相似。9雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式。雷定把领导方式简要地分为四种基本领导方式。(1)密切者密切者(related)是指这种领导者重视人际关系，是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。融洽，时间和效率均属次要。(2)分立者分立者(separated)是指这种领导者，既不重视工作，是指这种领导者，既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。照规定

11、行事，不考虑个人差异和创新。(3)尽职者尽职者(dedicated)是指这种领导一心只想完成是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。任务，铁面无私、秉公办事。(4)整合者整合者(integrated)是指这种领导兼顾群体需是指这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。于整合性质。10理论特点雷定的理论特点在于第三构面雷定的理论特点在于第三构面领导效能。领导效能。雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可效能，而是每一方式都可能发

12、生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式：另一代表无效的领一个代表有效的领导方式：另一代表无效的领导方式。导方式。雷定认为，一种领导方式有效或无效，取决于雷定认为，一种领导方式有效或无效，取决于组织和领导当时所处的环境；用得对了，便是组织和领导当时所处的环境；用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。11五、领

13、导权变理论（一）基本观点（一）基本观点依据权变领导理论的观点：领导行为的有效性不单纯依据权变领导理论的观点：领导行为的有效性不单纯是领导者个人行为，某种领导方式在实际中是否有效是领导者个人行为，某种领导方式在实际中是否有效主要取决于所处的情景和场合，取决于领导环境。也主要取决于所处的情景和场合，取决于领导环境。也就是说，有效的领导方是由具体的工作环境而定。权就是说，有效的领导方是由具体的工作环境而定。权变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最适合变领导理论来看，没有最好的领导模式，只有最适合的领导模式。的领导模式。权变领导理论用函数表示了影响领导方式有效性的多权变领导理论用函数表示了影响领导

14、方式有效性的多因素关系，这种关系为：因素关系，这种关系为：S=f(L,F,E)；其中，；其中，S代表领代表领导方式，导方式，L代表领导者特征，代表领导者特征，F代表追随者特征，代表追随者特征，E代代表环境。在环境变量中任务性质（任务复杂性、类型、表环境。在环境变量中任务性质（任务复杂性、类型、技术和规模）是重要的中间变量，此外还有群体的规技术和规模）是重要的中间变量，此外还有群体的规范、组织文化、控制的范围和外部的威胁与压力等诸范、组织文化、控制的范围和外部的威胁与压力等诸多要素。多要素。12(二)菲德勒的权变领导理论伊利诺大学的菲德勒伊利诺大学的菲德勒(Fred Fiedler)从从1951

15、 年年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达着手进行研究，经过长达15 年的调查试验，提年的调查试验，提出了出了“有效领导的权变模式有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力、任务结构和上下级关系。1.领导者与成员的关系领导者与成员的关系2.职位

16、权力职位权力3.任务结构任务结构13他认为，组织的环境情况主要包括三方面内容：一是他认为，组织的环境情况主要包括三方面内容：一是领导者与下属之间的关系，即组织成员对其领导者信领导者与下属之间的关系，即组织成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度；二是工作结构，即对工任、喜爱或愿意追随的程度；二是工作结构，即对工作明确规定的程度；三是地位权力，即领导者正式职作明确规定的程度；三是地位权力，即领导者正式职位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其他权力等。这三种环境情况的不同组合决定了领导者他权力等。这三种环境情况的不同组合决定了领导者应相应地采取

17、不同的领导方式。应相应地采取不同的领导方式。人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。14(三)领导生命周期理论1，该理论由赫塞，该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的提出，他们认为下属的“成熟度成熟度”对领导者对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度成熟度”

18、的员的员工采取的领导方式有所不同。工采取的领导方式有所不同。所谓所谓“成熟度成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机

19、。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。动机激励。152，领导生命周期理论把下属的成熟度划分为以，领导生命周期理论把下属的成熟度划分为以下四个阶段：下四个阶段：第一阶段：不成熟阶段，这些人对于执行某任第一阶段：不成熟阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。能被信任。第二阶段：比较不成熟阶段，这些人缺乏能力，第二阶段：比较不成熟阶段，这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。但愿意执行必要的工作任务。第三阶段：比较成熟阶段，这些人有能力，却第三阶段：比较成

20、熟阶段，这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：成熟阶段，这些人既有能力又愿意第四阶段：成熟阶段，这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。干领导者希望他们做的工作。163，四种领导风格：，四种领导风格：在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。参与式和授权式。1）高工作、低关系，这是命令式的领导方式）高工作、低关系，这是命令式的领导方式2）高工作、高关系，这是说服式的领导方式）高工作、高关系，这是说服式的领

21、导方式3）低工作、高关系，这是参与式的领导方式）低工作、高关系，这是参与式的领导方式4）低工作、低关系，这是授权式的领导方式）低工作、低关系，这是授权式的领导方式17(四)罗伯特豪斯(Robert.J.House)的路径-目标理论这是美国管理学者罗伯特这是美国管理学者罗伯特 豪斯发展的一种领导权变理豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的论。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。与群体或组织的总目标一致。“路径路径目标目标”指有效的指有效的领导

22、者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。这一理论可描述如下：关工作容易进行。这一理论可描述如下：领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。就可以提高下属对实现目标的效价。18如果下属的任务规定得不明确，领导者可以如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解

23、释目标等途径，来通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。这样期望值就会增大。如果下属的工作已经很明确，领导者就不应如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。19(五)乔治格里奥的领导者

24、-成员交换理论乔治乔治•格里奥（格里奥（George Graeo）的领导）的领导者者成员交换理论认为，领导者并不是对所有成员交换理论认为，领导者并不是对所有的下属都是相同的领导方式，事实是，领导者的下属都是相同的领导方式，事实是，领导者与某些下属形成了特殊关系，这些下属可能受与某些下属形成了特殊关系，这些下属可能受到领导更多的信任，得到某些特权，被奖励的到领导更多的信任，得到某些特权，被奖励的机会更多。机会更多。这个理论还指出，领导者与某下属相互作用的这个理论还指出，领导者与某下属相互作用的初期，就有可能根据下属的个性特征、能力高初期，就有可能根据下属的个性特征、能力高低等特点，将

25、其划到圈内或圈外。位于圈内的低等特点，将其划到圈内或圈外。位于圈内的下属与位于圈外的下属相比，绩效的评估级别下属与位于圈外的下属相比，绩效的评估级别更高，对领导的满意度更高，离职率更低。更高，对领导的满意度更高，离职率更低。20四、领导理论的新发展1，魅力理论领导者具有很高的、全面的自身素质，自信，具有战略头脑，善于鼓动员工的激情。2，变革型理论保持良好的沟通，积极自我认识，有效地激发，勇于谋求成功。3，后英雄时代领导领导者激励每个人，鼓舞士气，培育团队精神，树立英雄意识，努力让组织成员对自己的行为负责。21第三节 领 导 艺 术要实行有效的领导，领导者不仅要把握基本的要实行有效的领导，领导者

26、不仅要把握基本的领导方法，而且还需运用高超的领导艺术，这领导方法，而且还需运用高超的领导艺术，这样才能创造性地完成各项领导任务，达到预期样才能创造性地完成各项领导任务，达到预期的目标。讲究领导艺术是提高领导效能的重要的目标。讲究领导艺术是提高领导效能的重要途径。途径。22一、领导艺术的含义所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、经验所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。原则和方法的才能。也可以说，领导艺术是领导者的一种非凡才能，也可以说，领导艺术是领导者的一种非凡才能，是领导者的聪明、学识、胆略、经

27、验、作风、是领导者的聪明、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。领导艺术的实品格、方法、能力的综合体现。领导艺术的实质是领导者面对局面和事物的随机性、复杂性质是领导者面对局面和事物的随机性、复杂性和可变性，从实际出发，具体情况具体分析，和可变性，从实际出发，具体情况具体分析，运用创造性的领导方法来实现组织目标。运用创造性的领导方法来实现组织目标。23二、领导艺术的特征领导艺术是领导活动中科学性和艺术领导艺术是领导活动中科学性和艺术性的完整统一，包括经验的积累和实性的完整统一，包括经验的积累和实践的技巧，并具有以下特征：践的技巧，并具有以下特征：(一)创造性(二)非模式化(三)直觉

28、性(四)随机性24三、领导艺术的主要内容(一一)用人艺术用人艺术1.择人艺术择人艺术2.人才管理艺术人才管理艺术(二二)用权艺术用权艺术1.巩固权力巩固权力1)保持适度的距离感2)坚决果断3)协调各方面的关系2.分配权力分配权力1)大胆放手 2)适当超脱 3)虚怀宽宏(三三)授权艺术授权艺术1.适度授权适度授权2.视能授权视能授权3.信任支持信任支持4.授权应与控制相结合授权应与控制相结合25(四四)决策艺术决策艺术1.深谋远虑、决胜千里的决策艺术深谋远虑、决胜千里的决策艺术2.立足现实、量力而行的决策艺术立足现实、量力而行的决策艺术3.勇于创新、适度冒险的决策艺术勇于创新、适度冒险的决策艺术

29、4.审时度势、当机立断的决策艺术审时度势、当机立断的决策艺术(五五)人际关系艺术人际关系艺术1.正确处理与上级的关系正确处理与上级的关系2.正确处理与下级的关系正确处理与下级的关系(六六)时间管理艺术时间管理艺术1.要养成记录自己时间消耗的习惯要养成记录自己时间消耗的习惯2.学会合理地使用时间学会合理地使用时间3.提高开会的效率提高开会的效率26四，领导结构和领导素质四，领导结构和领导素质1领导结构领导结构 领领导导是是一一个个集集体体，是是一一个个班班子子，一一个个具具有有合合理理结结构构的的领领导导集集体体，不不仅仅能能使使每每个个成成员员人人尽尽其其才才，做做好好各各自自的的工工作作，而

30、而且且能能通通过过有有效效的的组组合合，发发挥挥巨巨大大的的集集体体力力量量。领领导导结结构构一一般般包包括括年年龄龄结结构构、知知识识结结构构、能能力力结构、专业结构、性别结构和性格结构等。结构、专业结构、性别结构和性格结构等。年龄结构年龄结构 现现代代生生理理科科学学和和心心理理科科学学研研究究表表明明，一一个个人人的的年年龄龄与与智智力力有有一一定定的的定定量量关关系系。不不同同年年龄龄具具有有不不同同的的智智力力、不不同同的的经经验验，领领导导班班子子应应该该是是老老、中中、青青三三结结合合，向年轻化的趋势发展。年龄与智力间的关系如表所示：向年轻化的趋势发展。年龄与智力间的关系如表所示

31、：27 年龄与智力间的关系年龄与智力间的关系 年龄年龄 1017 1829 3049 5069 7089 智力智力 知觉知觉 100 95 93 76 46 记忆记忆 95 100 92 83 55 比较与判断力比较与判断力 72 100 100 87 67 动作及反应速度动作及反应速度 88 100 97 92 71知识结构知识结构 知知识识结结构构指指领领导导班班子子中中不不同同成成员员的的知知识识水水平平构构成成。每每个个成成员员都都应应具具有有较较高高的的知知识识水水平平，广广博博的的知知识识面面，尤其现代社会应为知识型。尤其现代社会应为知识型。28能力结构能力结构 每个的能力是不相同

32、的，有的人善于思考分析问题，提每个的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问题的能力交差，因此，领导班子中应包括不同作，但分析问题的能力交差，因此，领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家。干家。专业结构专业结构 专专业业结结构构指指在在领领导导班班子子中中各各位位成成员员的的配配备备应应由由各各种种专专门门的的人人才才组组成成，形形成成一一个个合合理理的的专专业业结结构构，从从总总量量上上

33、强强调调这这个个班子的专业力量。班子的专业力量。292领导者的素质领导者的素质 作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、业务素质、业务技能、身体素质等。质、业务素质、业务技能、身体素质等。思想（品德）素质。思想（品德）素质。品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对现实的态度和行德观和法制观念，持续有力地指导着他对现实的态度和行为方式。作为一名领导者，应具有强烈的领导意识和良好为方式。作为一名领导者，应具有强烈的领导意识和良好的心理素质，有强烈的领导意愿和责

34、任感。如果一个人缺的心理素质，有强烈的领导意愿和责任感。如果一个人缺乏为他人工作承担责任，缺乏激励他人取得更大成绩的意乏为他人工作承担责任，缺乏激励他人取得更大成绩的意愿，那么他就不可能成为一个合格的领导者。领导意愿是愿，那么他就不可能成为一个合格的领导者。领导意愿是决定一个人能否学会并运用领导基本性能的主要因素。领决定一个人能否学会并运用领导基本性能的主要因素。领导者只有树立起一定的理想、有强烈的事业心和责任感，导者只有树立起一定的理想、有强烈的事业心和责任感，才会有干劲，才能有作为。领导者要具有创新、实干、合才会有干劲，才能有作为。领导者要具有创新、实干、合作和奉献精神；要有朴实的工作作风

35、，谦虚、无私、朴素、作和奉献精神；要有朴实的工作作风，谦虚、无私、朴素、律己、亲善；要有较高的情商即具有影响他人的魅力。律己、亲善；要有较高的情商即具有影响他人的魅力。30知识素质知识素质 知识是提高领导水平和领导艺术的源泉。领导者应掌握知识是提高领导水平和领导艺术的源泉。领导者应掌握政治、法律方面的知识；经济学和管理学知识；心理学和社政治、法律方面的知识；经济学和管理学知识；心理学和社会学知识；工程技术方面的知识等几个方面的知识。会学知识；工程技术方面的知识等几个方面的知识。业务技能业务技能 能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践，能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践，进行

36、具体领导、解决实际问题的本领。一个成功的企业领导进行具体领导、解决实际问题的本领。一个成功的企业领导者应具备以下能力：较强的分析、判断和概括能力；决策能者应具备以下能力：较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织指挥和控制能力；沟通、协调组织内部各种关系的力；组织指挥和控制能力；沟通、协调组织内部各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善用的能力能力；不断探索和创新的能力；知人善用的能力身体素质身体素质注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为注：有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C：Convition（可信）（可信）、Character(品质品质)、Care(关心人关心人)、Cour

37、age(勇气勇气)、Comunication(沟通沟通)、Compore heasive(综合综合)、Competence(能力能力)。31阅 读 材 料如何领导如何领导“80后后”员工员工32本 章 小 结领导是管理职能的基本组成部分，侧重于对组织中人领导是管理职能的基本组成部分，侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通的作用，以便更加有效地完成组织的目标激励和沟通的作用，以便更加有效地完成组织的目标与任务。领导者的权力既可以产生于一个人在组织中与任务。领导者的权力既可以产生于一个人在组织中的职位，又可以建立在个人

38、的个性特征基础之上。的职位，又可以建立在个人的个性特征基础之上。领导理论是研究领导有效性的理论，其核心是探讨影领导理论是研究领导有效性的理论，其核心是探讨影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性。按响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性。按照管理理论的发展历程，领导理论主要出现了三种理照管理理论的发展历程，领导理论主要出现了三种理论学派：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论学派：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论。论。要实行有效的领导，领导者不仅要把握基本的领导方要实行有效的领导，领导者不仅要把握基本的领导方法，而且还需运用高超的领导艺术。法，而且还需运用高超的领导艺术。33

39、习 题1.领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？什么不能单纯依靠职权？2.领导和管理是一回事吗？领导和管理是一回事吗？3.对领导素质的研究经历了哪几个阶段？在研究思想对领导素质的研究经历了哪几个阶段？在研究思想与方法上有什么问题？与方法上有什么问题？4.领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？是什么？5.在魅力型在魅力型-工具型领导理论中，魅力型领导应具备什工具型领导理论中，魅力型领导应具备什么特点？么特点？6.如何理解用权艺术？用权艺术与玩弄权术有何区别如何理解用权

40、艺术？用权艺术与玩弄权术有何区别？34案 例 分 析案例一案例一 嘉淇应该如何领导嘉淇应该如何领导问题：1.在菲德勒的领导理论中，哪一种可能最适合对程序设计师的领导？2.对电脑操作员们，该用哪一种领导方式呢？3.在具体实施的时候，按照路径-目标理论，嘉淇对这两方面的人应该怎样做？35案 例 分 析案例二案例二 设计院选择干部设计院选择干部问题：1.请运用所学过的领导行为理论分析刘工的领导行为特征。2.院长为什么要撤刘工的主任职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。3.请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任主任，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？4.请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。5.这个案例对你有哪些启示？36