绩效管理在企业中的作用讲义.pptx

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1、经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理1绩效管理反映的管理思想战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事 Peter F Drucker Peter F Drucker搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍 柳传志柳传志柳传志柳传志企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的企业是为企业目标而存在的 何文磊何文磊何文磊何文磊2企业文化建设企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系激励体系建设建设绩效管理体绩效

2、管理体系建设系建设培训发展体培训发展体系建设系建设各级干部各级干部战战略略规规划划与与目目标标实实现现各各项项战战略略目目标标层层计划层层计划优化的组织结构优化的组织结构和岗位设置和岗位设置制度规范制度规范体系体系业务模式与业务模式与业务流程业务流程检查推进检查推进3绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理工作目标确定工作目标确定工作目标确定工作目标确定年度计划年度计划年度计划年度计划绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略工作分析工作分析工作分析工作分析组织与流程设计组织与流程设计组织与流程

3、设计组织与流程设计人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估4绩效管理的三个侧重点绩效管理绩效管理控制导向控制导向控制导向控制导向发展导向发展导向发展导向发展导向经营导向经营导向经营导向经营导向5侧重点比较控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向关注核心关注核心人人人人组织组织主要目的主要目的薪酬晋升薪酬晋升绩效改进绩效改进战略沟通战略沟通沟通程度沟通程度少少多多多多需要者需要者HR经理经理业务经理业务经理企业高层企业高层组织影响组织影响中中高高极高极高6控制导向的绩效

4、管理简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序完全由直接上级凭个人判断作出排序1.张三张三2.李四李四3.王五王五4.赵六麻子赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差效率高、效益差7同简单比较法同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充可作为其他绩效考核方法的补充张三张三李四李四王五王五赵六麻子赵六麻子张三张三000李四李四100王五王五110赵六麻子赵六麻子 111控制导向的绩效管理控制导向的绩效管理对偶比较对偶比较对偶比较对偶比较8发展导向的绩效管理目标管理绩效管理绩效管理绩效管理

5、绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环循环循环考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定结果使用结果使用结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务指导任务指导任务指导 岗岗 位位 职职 责责岗岗 位位 职职 责责 组组 织织 目目 标标组组 织织 目目 标标计划计划计划计划 任务确认任务确认任务确

6、认任务确认 权重确认权重确认权重确认权重确认 指标指标指标指标&标准确认标准确认标准确认标准确认9发展导向的绩效管理360度评估参与评价者参与评价者上级、同事、下属、客户上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高操作复杂，成本高可结合其他考核方法可结合其他考核方法10经营导向的绩效管理KPI要求清晰的岗位职责与工作流程要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位适用于工作内容相对单纯的岗位可结

7、合其他考核方法可结合其他考核方法职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.送水员送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员业务员新客户开发新客户开发11销售部KPI样例月度月度年度年度KPI权重权重实施实施KPI权重权重销售收入销售收入401销售收入销售收入30销售费用率销售费用率301预算费用执行率预算费用执行率15应收帐款及周期应收帐款及周期201应收账款额及周期应收账款额及周期20业务报表及时准确率业务报表及时准确率101市场占有率市场占有率10销售产品损耗销售产品损耗3经销商消费者满意度经销商消费者

8、满意度5新品销售额新品销售额3渠道效率渠道效率10大卖场销售额大卖场销售额*3经销商库存月销量比例经销商库存月销量比例61.销售收入：以回款为标准销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）等处理）4.新品：投放市场半年内的产品新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理12部门

9、绩效计分卡样例874536分数分数备注备注969896949290888684825采购费用预算执行采购费用预算执行率率部门：生产管理部部门：生产管理部 考核期：考核期：2001.9管理者签字：管理者签字：*复核者签字：复核者签字：*得分：得分：5.05908085909510010511011512010生产产品周期生产产品周期(h)97610080915103530权权重重829491888582797673次品率次品率(%)9.97891010.51111.512生产产品损耗生产产品损耗(t)719590858075706560计划准确率（）计划准确率（）94.5859095100105

10、110115120生产成本生产成本(十万）十万）实际实际87654321指标指标目目目目 标标标标最最最最 差差差差优优优优 秀秀秀秀13量化考核和目标考核的误区量化考核和目标考核的误区绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上能能能能 支撑公司的战略支撑公司的战略支撑公司的战略支撑公司的战略？是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效的脱节，部门绩效的脱节，部门绩效的脱节，继而产生短期绩效继而产生短期绩效继而产生短期绩效继而产生短期绩效同长期发展战略之同长期发展战略之同长期发展战略之同长期发展战略之间的脱节？

11、间的脱节？间的脱节？间的脱节？现象：现象：现象：现象：从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从从个体到部门，从部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效部门到整体的绩效都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却都具佳，但企业却面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的面临危机：企业的战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效战略未能得到有效的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持的实施，企业可持续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限续发展能力受到限制制制制绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节经营导向的绩效管理经营导向

12、的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡14平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想通过通过财务财务、客户客户、内内部经营过程部经营过程、学习与成长学习与成长四方面指标之间相互驱动四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。战略修正的目标。客户群客户群经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡15财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标业务状态业务状态业务

13、状态业务状态目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标客户客户客户客户目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡16市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入资本投入资本投入资本市场价值市场价值市场价值市场价值投入资本投入

14、资本投入资本投入资本$1355$1355$1355$1355亿亿亿亿$1879$1879$1879$1879亿亿亿亿$1345$1345$1345$1345亿亿亿亿$104$104$104$104亿亿亿亿通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车可口可乐可口可乐可口可乐可口可乐19961996年数据年数据年数据年数据经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理EVA17经济增加值同时衡量了盈利和增长经济增加值同时衡量了盈利和增长n n经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值=税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润税后净营业利润-投资资本投资资本投资资本投资资本 加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成

15、本加权平均资本成本也可表达为也可表达为也可表达为也可表达为:n n经济增加值经济增加值经济增加值经济增加值=(=(=(=(投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率投资资本回报率-加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本加权平均资本成本)x )x )x )x 投资资本投资资本投资资本投资资本经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理EVA18价值驱动因素价值驱动因素 “价值树分析价值树分析”图例图例图例图例:高度影响高度影响高度影响高度影响中度影响中度影响中度影响中度影响低度影响低度影响低度影响低度影响经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理EVAEVA19案 例优化业务流程导致 绩效管理变革2

16、0纯净水配送流程优化之前订水电话订水电话订水电话订水电话客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员调度员调度员调度员调度员送水员送水员送水员送水员调度单调度单调度单调度单订订订订水水水水信信信信息息息息送送送送水水水水付款付款付款付款需求征询需求征询需求征询需求征询业务员业务员业务员业务员订水信息订水信息订水信息订水信息客户开发客户开发客户开发客户开发21关键绩效指标定义流程优化之前职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.调度员调度员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性3.送水员送水员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性客户满意度客户满意度4.业务员业务员

17、新客户开发新客户开发客户满意度客户满意度回款回款22存在的问题企业绩效企业绩效车辆利用效率车辆利用效率低低送水差错率高送水差错率高送水及时性差送水及时性差客户满意度低客户满意度低员工绩效员工绩效职位承担了不合适的职位承担了不合适的绩效指标绩效指标同一绩效指标由不同同一绩效指标由不同职位负责，出现问题职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推时，相互之间扯皮推诿诿绩效考核的结果存在绩效考核的结果存在很大的争议很大的争议23纯净水配送流程优化之后自动拨号自动拨号自动拨号自动拨号客户客户客户客户接线员接线员接线员接线员送水员送水员送水员送水员送送送送水水水水付款付款付款付款业务员业务员业务员业务员客户开发

18、客户开发客户开发客户开发CRMCRM中央数据库中央数据库中央数据库中央数据库信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入信息录入送水信息送水信息送水信息送水信息24关键绩效指标定义流程优化之后职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.送水员送水员车辆效率车辆效率送水及时性送水及时性客户满意度客户满意度回款回款3.业务员业务员新客户开发新客户开发25达成的效果企业绩效企业绩效车辆效率显著提车辆效率显著提高高送水差错率减少送水差错率减少送水及时性问题送水及时性问题得到很好的缓解得到很好的缓解客户满意度提高客户满意度提高工作效率提高工作效率提高 3 倍倍员工绩效员工绩效绩效指标明确，绩效指标明确，由恰当的职位承由恰当的职位承担担避免了绩效考核避免了绩效考核的结果的争议的结果的争议26结结 论论企业中信息技术的应用必须以业务流程的优企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提化为前提优化的业务流程必须有相应的管理手段保障优化的业务流程必须有相应的管理手段保障绩效管理必须着眼于业务能力的提升绩效管理必须着眼于业务能力的提升在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强2728