经营决策常用的成本概念和方法综述.pptx

《经营决策常用的成本概念和方法综述.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经营决策常用的成本概念和方法综述.pptx（49页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第五章第五章经营决策常用的经营决策常用的成本概念和方法成本概念和方法v决策是管理的心脏，管理是有一系列决策组决策是管理的心脏，管理是有一系列决策组成的，管理就是决策。成的，管理就是决策。v美国著名的管理学家赫伯特美国著名的管理学家赫伯特.西蒙西蒙五个经营决策案例给我们的启示五个经营决策案例给我们的启示v在棋界有句话：在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活正确与否。科学的经营决策能使企业充满活

2、力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。v案例一：案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱三菱”汽车公司合资汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车亿美元生产的新款汽车“沙格型沙格型”隆重隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光

3、荣产品光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为研究，认为“沙格型沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目因此，技术上未达到先

4、进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，标市场决策中出现失误，“沙格型沙格型”汽车为马来西亚工业带汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。来的好梦，只是昙花一现而已。v此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。v案例二：案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制年，英法航空公司开始合作研制“协和协和”式超音速民航

5、客式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和协和”式飞机却不能满足

6、消费者的式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工行评审，而

7、且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。v此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在此例说明，企业决

8、策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。定过程中各阶段的控制。v案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。胆决策购买股权。1982年用年用2.5亿美元从美国英特尔公司手亿美元从美国英特尔公司手中买下了中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑

9、战；的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是另一次是1983年，又以年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的动化设备方面的“霸王霸王”地位。又如，早在地位。又如，早在1965年，美国的年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成

10、大批量生产，者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。多，而美国则长期处于劣势。v此例说明，经营决策正确，可以使企业在风

11、雨变幻的市此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。v案例四：案例四：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，在

12、他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马野马”。1964年年4月纽约世界博览会期间，月纽约世界博览会期间，“野马野马”正式在市场上露面，在正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一

13、番舆论，掀起了一股此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆万辆“野马野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马野马”的问世和巨的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。v此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。高利润，进而占领市场。v案例

14、五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品

15、，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王尿布大王”。资本仅资本仅1亿日元，年销售额却高达亿日元，年销售额却高达70亿日元。亿日元。v经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产

16、品的开发。这种决策一旦成功，会使处于发。这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽山穷水尽”状况的企业状况的企业顿感顿感“柳暗花明柳暗花明”。v凡凡是是决决策策行行为为的的影影响响期期间间在在一一年年（或或一一个个营营业业年年度度）之之内内，仅仅对对日日常常生生产产经经营营活活动动产产生生影影响响的的决决策策称称经经营营决决策策；凡凡是是决决策策行行为为的的影影响响期期间间在在一一年年（或或一一个个营营业业年年度度）以以上上，对对企企业业长长远远发发展展有有重重大大影影响响(如如企企业业经经营营方方向向的的改改变变、重重大的投资活动等大的投资活动等)的决策称投资决策。的决策称投资决策。两者有着明显的

17、区别：两者有着明显的区别：（1）目目的的不不同同。经经营营决决策策旨旨在在解解決決经经营营资资金金的的有有效效使使用用问问题题，而而投投资资决决策策则则在在于于解解决决企企业业长长远远目目标标的的实实现现及及投投资资使使用用效效益益的的问问题。题。（2）应用的概念及方法不尽相同。经营）应用的概念及方法不尽相同。经营决策釆用固定成本、变动成本、边际贡献等决策釆用固定成本、变动成本、边际贡献等概念及本量利分析法，而投资决策则釆用资概念及本量利分析法，而投资决策则釆用资金时间价值、风险价值、资本成本等概念及金时间价值、风险价值、资本成本等概念及净现值法、现值指数法等决策方法。当然，净现值法、现值指数

18、法等决策方法。当然，经营决策和投资决策也釆用某些相同的概念经营决策和投资决策也釆用某些相同的概念和方法，如机会成本、相关成本、差量成本、和方法，如机会成本、相关成本、差量成本、差量分析法、概率分析法等。差量分析法、概率分析法等。（3）决策者不同。经营决策涉及企业）决策者不同。经营决策涉及企业日常经营的各个方面，其决策者一般处于企日常经营的各个方面，其决策者一般处于企业较低管理层次；而投资决策往往涉及企业业较低管理层次；而投资决策往往涉及企业长远经营目标的主要方面，对企业未来影响长远经营目标的主要方面，对企业未来影响甚大，因而往往由企业较高层次的管理者甚大，因而往往由企业较高层次的管理者（甚至最

19、高管理层）做出。（甚至最高管理层）做出。对不同备选方案的择优选择的基本对不同备选方案的择优选择的基本形式有两种：形式有两种：一是将备选方案的所得一是将备选方案的所得(如收入如收入)与所费与所费(如成本如成本)比较，只要所得大于所比较，只要所得大于所费，该备选方案就具有可取性；费，该备选方案就具有可取性；二是将不同备选方案的所费进行比二是将不同备选方案的所费进行比较，凡是所费最少的就越可取。可见，较，凡是所费最少的就越可取。可见，无论采取哪种形式，成本的高低都是决无论采取哪种形式，成本的高低都是决定备选方案取舍的重要因素。定备选方案取舍的重要因素。1、定定义义：企企业业在在进进行行经经营营决决策

20、策时时，必必须须从从多多个个备备选选方方案案中中，选选择择一一个个最最优优方方案案，而而放放弃弃另另外外的的方方案案。此此时时，被被放放弃弃的的次次优优方方案案所所可可能能获获得得的的潜潜在在利利益益就就称称为为已已选选中中的的最最优优方方案案的的机机会会成成本本。也也就就是是说说，不不选选其其他他方方案案而而选选最最优优方方案案的的代代价价，就就是是已已放放弃弃方方案案的获利可能。的获利可能。2、注意：、注意：（1）、机机会会成成本本产产生生于于公公司司的的某某项项资资产产的的用用途途选选择择。具具体体讲讲，如如果果一一项项资资产产只只能能用用来来实实现现某某一一职职能能而而不不能用于实现其

21、他职能时，不会样生机会成本。能用于实现其他职能时，不会样生机会成本。（2）、机机会会成成本本仅仅仅仅只只是是被被放放弃弃方方案案的的潜潜在在利利益益，而而非非实实际际支支出出，因因而而不不能能据据以以登登记记入入帐帐。但但由由于于公公司司资资源源的的有有限限性性，而而必必须须充充分分利利用用资资源源效效益益，所所以以，机机会会成成本本在在经经营营决决策策中中应应作作为为一一个个现现实实的的重重要要因因素素予以考虑。予以考虑。一、一、机会机会成本成本(1)差差量量成成本本是是指指企企业业在在进进行行经经营营决决策策时时，根根据据不不同同备备选选方方案案计计算出来的成本差异。算出来的成本差异。(2

22、)差差量量成成本本这这一一概概念念还还经经常常用用于于反反映映不不同同的的生生产产能能力力利利用用率率在在成成本本上上发发生生的的差差别别，也也就就是是由由于于在在原原来来基基础础上上因因追追加加批批量量产产品品的的生生产产所增加的成本数额。所增加的成本数额。(3)差量成本与边际成本的既有差量成本与边际成本的既有联系又有区别。联系又有区别。二、二、差量差量成本成本1、定义：定义：从从理理论论上上讲讲，边边际际成成本本是是指指产产量量（业业务务量量）向向无无限限小小变变化化时时，成成本本的的变变动动数数额额。当当然然，这这是是从从纯纯经经济济学学角角度度来来讲讲的的，事事实实上上，产产量量不不可

23、可能能向向无无限限小小变变化化，至至少少应应为为1个个单单位位的的产产量量。因因此此，边边际际成成本本也也就就是是产产量量每每增增加加或或减减少少一一个个单单位位所所引引起起的的成本变动数额。成本变动数额。2、注意：、注意：边边际际成成本本和和变变动动成成本本是是有有区区别别的的，变变动动成成本本反反映映的的是是增增加加单单位位产产量量所所追追加加成成本本的的平平均均变变动动，而而边边际际成成本本是是反反映映每每增增加加一一个个单单位位产产量量所所追追加加的的成成本本的的实实际际数数额额。所所以以，只只有有在在相相关关范范围围内内，增增加加一一个个单单位位产产量量的的单单位位变变动动成成本本才

24、才能能和和边边际际成成本本相相一一致。致。此外，如果把不同产量作为不同方案来理解此外，如果把不同产量作为不同方案来理解的话，边际成本实际就是不同方案形成的差量成的话，边际成本实际就是不同方案形成的差量成本。本。三、三、边际边际成本成本沉沉没没成成本本是是指指过过去去已已经经发发生生了了并并无无法法由由现现在在或或将将来来的的任任何何决决策策所所改改变变的的成成本本。可可见见，沉沉没没成成本本是是对对现现在在或或将将来来的的任任何决策都无影响的成本。何决策都无影响的成本。可见，沉没成本是企业可见，沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现在以前经营活动中已经支付现金，而金，而在现在或将来经营期间在

25、现在或将来经营期间摊入成本费用的支出。因此，摊入成本费用的支出。因此，固定资产、无形资产、递延资固定资产、无形资产、递延资产等均属于企业的沉没成本。产等均属于企业的沉没成本。四、四、沉没成本沉没成本付现成本是指由现在或将来的任何决策付现成本是指由现在或将来的任何决策所能够改变其支出数额的成本。可见，付现所能够改变其支出数额的成本。可见，付现成本是决策必须考虑的重要影响因素。成本是决策必须考虑的重要影响因素。在一定条件下在一定条件下,付现成本比总成本更具付现成本比总成本更具现实意义现实意义,付现成本的高低有可能成为评价方付现成本的高低有可能成为评价方案优劣的标准案优劣的标准,特别是企业资金拮据特

26、别是企业资金拮据,筹资比筹资比较困难的情况下较困难的情况下.五、付现成本v例如例如:某企业有一台设备损坏某企业有一台设备损坏,需要维修需要维修.现有俩现有俩维修商前来洽谈维修商前来洽谈,条件如下条件如下:vA:要价要价60000元，一次性付清。元，一次性付清。vB:要价要价80000元，首付元，首付20000元，余额分三次元，余额分三次于于6个月内付清。个月内付清。v请选择采用哪个方案。请选择采用哪个方案。固固定定成成本本还还可可以以按按其其所所涉涉及及范范围围的的大小，划分为专属成本和联合成本。大小，划分为专属成本和联合成本。专专属属成成本本是是指指可可以以明明确确归归属属于于企企业业生生产

27、产的的某某种种产产品品，或或为为企企业业设设置置的的某某个个部部门门而发生的固定成本。而发生的固定成本。联联合合成成本本是是指指为为多多种种产产品品的的生生产产或或为为多多个个部部门门的的设设置置而而发发生生的的，应应由由这这些些产产品品或这些部门共同负担的成本。或这些部门共同负担的成本。在在进进行行方方案案选选择择时时，专专属属成成本本是是与与决决策策有有关关的的成成本本，必必须须予予以以考考虑虑；而而联联合合成成本本则则是是与与决决策策无无关关的的成成本本，可可以以不不予予以以考考虑。虑。应注意的是应注意的是:专属成本与联合成本的专属成本与联合成本的划分是就固定成本而言的划分是就固定成本而

28、言的,所有的变动成本所有的变动成本都是与決策相关的成本都是与決策相关的成本,无所谓专属成本或无所谓专属成本或联合成本联合成本.六、六、专属成本专属成本和和联合成本联合成本固固定定成成本本按按照照是是否否能能够够随随管管理理者者的的行行动动改改变变而而改改变变，划划分分为为可可选选择择成成本本和和约约束束性性成成本本两两部部分。分。由由企企业业管管理理者者的的决决策策来来决决定定其其是是否否发发生生的的固固定定成成本本，称称为为可选择成本。可选择成本。那那些些为为进进行行企企业业经经营营而而必必须须负负担担的的，不不能能改改变变的的最最低低限限度度的固定成本，称为约束性成本。的固定成本，称为约束

29、性成本。一一般般说说来来，可可选选择择成成本本是是相相关关成成本本，约约束束性性成成本本是是无无关关成本。成本。七、七、可选择成本可选择成本与与约束性成本约束性成本相相关关成成本本:是是对对决决策策有有影影响响的的各各种种形形式式的的未未来来成成本本，如如差差量量成成本本、机机会会成成本本、边边际际成成本本、付付现现成成本本、专专属属成成本本、可可选选择择成成本本等。等。无无关关成成本本:那那些些对对决决策策没没有有影影响响的的成成本本。这这类类成成本本过过去去已已经经发发生生，对对未未来来决决策策没没有有影影响响，因因而而在在决决策策时时不不予予考考虑虑，如如沉沉没没成成本、联合成本、约束性

30、成本等。本、联合成本、约束性成本等。八、八、相关成本相关成本与与无关成本无关成本注意v1、相关成本与无关成本的区分并不是绝对的。、相关成本与无关成本的区分并不是绝对的。有些成本在某一决策方案中是相关成本，而在另有些成本在某一决策方案中是相关成本，而在另一决策方案中却可能是无关成本。一决策方案中却可能是无关成本。v2、两方案中均发生的完全相同的成本，属于无、两方案中均发生的完全相同的成本，属于无关成本。关成本。v例如；例如；棉花棉纱直接出售直接出售进一步加工为棉布后出售进一步加工为棉布后出售共同成本经常采用的决策方法有：边际贡献分经常采用的决策方法有：边际贡献分析法、差量分析法、成本无差别点分析

31、法、析法、差量分析法、成本无差别点分析法、概率分析法等。概率分析法等。边边际际贡贡献献分分析析法法是是在在成成本本性性态态分分类类的的基基础础上上，通通过过比比较较各各备备选选方方案案贡贡献献毛毛益益的的大大小小来来确确定定最最优优方方案的分析方法。案的分析方法。一、贡献毛一、贡献毛益分析法益分析法“贡献贡献”是指企业的产品或劳务对是指企业的产品或劳务对企业利润目标的实现所作的贡献。传统企业利润目标的实现所作的贡献。传统会计认为只有当收入大于完全成本时，会计认为只有当收入大于完全成本时，才形成贡献；而管理会计则认为只要收才形成贡献；而管理会计则认为只要收入大于变动成本，就会形成贡献。因为，入大

32、于变动成本，就会形成贡献。因为，固定成本总额在相关范围内并不随业务固定成本总额在相关范围内并不随业务量（产销量）的增减变动而变动，因此，量（产销量）的增减变动而变动，因此，收入减变动成本后的差额（即边际贡献）收入减变动成本后的差额（即边际贡献）越大，则减去不变的固定成本后的余额越大，则减去不变的固定成本后的余额（即利润）也就越大。也就是说，边际（即利润）也就越大。也就是说，边际贡献的大小，反映了备选方案对企业利贡献的大小，反映了备选方案对企业利润目标所作贡献的大小。润目标所作贡献的大小。在在运运用用边边际际贡贡献献法法进进行行备备选选方方案案的的择择优优决决策策时时，应应注注意意以以下几点：下

33、几点：（1）在在不不存存在在专专属属成成本本的的情情况况下下，通通过过比比较较不不同同备备选选方方案案的的边边际际贡贡献献总总额额，能能够够正正确确地地进进行行择优决策；择优决策；v例如：某企业现有生产能力例如：某企业现有生产能力40000机器小时，尚有机器小时，尚有20的剩余生产能力，为充分利用生产能力，准备开的剩余生产能力，为充分利用生产能力，准备开发新产品，有甲、乙、丙三种新产品可供选择，资发新产品，有甲、乙、丙三种新产品可供选择，资料如下：料如下：v要求：根据以上资料作出开发哪种新产品的决策。要求：根据以上资料作出开发哪种新产品的决策。产品名称产品名称预计售价（元）预计售价（元）预计单

34、位变动成预计单位变动成本（元）本（元）单位产品定额工单位产品定额工时时甲甲1005040乙乙603020丙丙301210v甲产品最大销售量甲产品最大销售量=4000020%40=200件件vTCM甲甲=200（100-50）=10000元元v乙产品最大销售量乙产品最大销售量=4000020%20=400件件vTCM乙乙=400（60-30）=12000元元v丙产品最大销售量丙产品最大销售量=4000020%10=800件件vTCM丙丙=800（30-12）=14400元元v因为因为TCM丙丙TCM乙乙TCM甲甲v所以，应开发丙产品。所以，应开发丙产品。（2）在存在专属成本的情况在存在专属成本的

35、情况下，首先应计算备选方案的剩余下，首先应计算备选方案的剩余边际贡献（边际贡献总额减专属边际贡献（边际贡献总额减专属成本后的余额），然后比较不同成本后的余额），然后比较不同备选方案的剩余边际贡献（或边备选方案的剩余边际贡献（或边际贡献）总额，能够正确地进行际贡献）总额，能够正确地进行择优决策；择优决策；v例如：某企业现有生产能力例如：某企业现有生产能力40000机器小时，尚有机器小时，尚有20的剩的剩余生产能力，为充分利用生产能力，准备开发新产品，有甲、余生产能力，为充分利用生产能力，准备开发新产品，有甲、乙、丙三种新产品可供选择，乙、丙三种新产品可供选择，其中假设生产丙产品需要购置其中假设生

36、产丙产品需要购置一台专用设备，其成本价为一台专用设备，其成本价为5000元。元。v其他具体资料如下：其他具体资料如下：v要求：根据以上资料作出开发哪种新产品的决策。要求：根据以上资料作出开发哪种新产品的决策。产品名称产品名称预计售价（元）预计售价（元）预计单位变动成预计单位变动成本（元）本（元）单位产品定额工单位产品定额工时时甲甲1005040乙乙603020丙丙301210v甲产品最大销售量甲产品最大销售量=4000020%40=200件件vTCM甲甲=200（100-50）=10000元元v乙产品最大销售量乙产品最大销售量=4000020%20=400件件vTCM乙乙=400（60-30）

37、=12000元元v丙产品最大销售量丙产品最大销售量=4000020%10=800件件vTCM丙丙=800（30-12）-5000=9400元元v因为因为TCM乙乙TCM丙丙TCM甲甲v所以，应开发乙产品。所以，应开发乙产品。（3）在在企企业业的的某某项项资资源源（如如原原材材料料、人人工工工工时时、机机器器工工时时等等）受受到到限限制制的的情情况况下下，应应通通过过计计算算、比比较较各各备选方案的单位资源边际贡献额，来正确进行择优决策；备选方案的单位资源边际贡献额，来正确进行择优决策；（4）由由于于贡贡献献毛毛益益总总额额的的大大小小，既既取取决决于于单单位位产产品品贡贡献献毛毛益益的的大大小

38、小，也也取取决决于于该该产产品品的的产产销销量量，因因此此，单单位位贡贡献献毛毛益益额额大大的的产产品品，未未必必提提供供的的贡贡献献毛毛益益总总额额也也大大。也也就就是是说说，决决策策中中我我们们不不能能只只根根据据单单位位贡贡献献毛毛益益的的大大小小来来择择优优决决策策，而而应应该该选选择择贡贡献献毛毛益益最最大大的的方方案案作作为为最优的方案。最优的方案。贡献毛益分析法适用于收入成本型（收益型）方贡献毛益分析法适用于收入成本型（收益型）方案的择优决策，尤其适用于多个方案的择优决策。案的择优决策，尤其适用于多个方案的择优决策。1、定义：当两个备选方案、定义：当两个备选方案具有不同的预期收入

39、和预期成具有不同的预期收入和预期成本时，根据这两个备选方案间本时，根据这两个备选方案间的差量收入、差量成本计算的的差量收入、差量成本计算的差量损益进行最优方案选择的差量损益进行最优方案选择的方法，就叫差量分析法。方法，就叫差量分析法。RA-RB=DRCA-CB=DC二、差量分二、差量分析法析法 0 A B=A或或BDR-DC=在在运运用用差差量量分分析析法法时时，应应首首先先明明确确几个概念：几个概念：（1）差差量量，是是指指两两个个备备选选方方案案同同类指标之间的数量差异；类指标之间的数量差异；（2）差差量量收收入入，是是指指两两个个备备选选方方案预期收入之间的数量差异。案预期收入之间的数量

40、差异。（3）差差量量成成本本，是是指指两两个个备备选选方方案预期成本之间的数量差异。案预期成本之间的数量差异。（4）差量损益，是指差量收入与差量差量损益，是指差量收入与差量成本之间的数量差异。当差量收入大于差量成本之间的数量差异。当差量收入大于差量成本时，其数量差异为差量收益；当差量收成本时，其数量差异为差量收益；当差量收入小于差量成本时，其数量差异为差量损失。入小于差量成本时，其数量差异为差量损失。差量损益实际是两个备选方案预期收益之间差量损益实际是两个备选方案预期收益之间的数量差异。的数量差异。2、注意：注意：差差量量分分析析法法比比较较适适用用于于两两个个方方案案之之间间的的比比较较；如

41、如果果有有多多个个方方案案可可供供选选择择，采采用用贡贡献献毛毛益益法法选选择择出出最最优优方方案案比比较较方方便。便。差量分析的方法，可以应用于企业差量分析的方法，可以应用于企业的各项经营决策。的各项经营决策。v例如：某企业现有生产能力例如：某企业现有生产能力40000机器小时，尚有机器小时，尚有20的剩余生产能力，的剩余生产能力，为充分利用生产能力，准备开发新产品，有甲、乙种新产品可供选择为充分利用生产能力，准备开发新产品，有甲、乙种新产品可供选择。其其具体资料如下：具体资料如下：v要求：根据以上资料作出开发哪种新产品的决策。要求：根据以上资料作出开发哪种新产品的决策。产品名称产品名称预计

42、售价（元）预计售价（元）预计单位变动成本（元）预计单位变动成本（元）单位产品定额工时单位产品定额工时甲甲1005040乙乙603020甲产品最大销售量甲产品最大销售量=4000020%40=200件件乙产品最大销售量乙产品最大销售量=4000020%20=400件件差量收入差量收入=40060-100 200=4000元元差量成本差量成本=40030-50 200=2000元元差量损益差量损益=4000-2000=2000元元0因为差量损益因为差量损益=2000元元0故选择第一个方案，开发乙产品故选择第一个方案，开发乙产品1、适用范围：、适用范围：（1）业务量不确定）业务量不确定（2）只涉及成

43、本而不涉及收）只涉及成本而不涉及收入即成本型方案的选择，如入即成本型方案的选择，如零部件自制还是外购的决策、零部件自制还是外购的决策、不同工艺进行加工的决策等。不同工艺进行加工的决策等。这时可以考虑采用成本无差这时可以考虑采用成本无差别点分析法进行方案的择优别点分析法进行方案的择优选择。选择。三、成本无三、成本无差别点分差别点分析法析法2、定义：所谓成本无差别点、定义：所谓成本无差别点是两个不同方案的总成本相等时的是两个不同方案的总成本相等时的业务量。业务量。但当高于或低于该业务量但当高于或低于该业务量水平时，不同方案就具有了不同的水平时，不同方案就具有了不同的业务量优势区域。利用不同方案的业

44、务量优势区域。利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方不同业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法，称为成本无差别案的选择的方法，称为成本无差别点分析法。点分析法。3、步骤、步骤假设：假设：X为成本无差别点业务量，有为成本无差别点业务量，有I和和II两方案；两方案；a1、a2分别代表方案分别代表方案I和方案和方案II的固定成本总额；的固定成本总额；b1、b2分别代表方案分别代表方案I和方案和方案II的单位变动成本。的单位变动成本。y1、y2分别代表方案分别代表方案I和方案和方案II的总成本。的总成本。于是：于是：（1）写出两方案的模型）写出两方案的模型y1=a1+b1xy2=a2+b2x（

45、2）求出成本无差别点）求出成本无差别点y1=y2a1+b1x=a2+b2xx=（a1a2）（）（b2b1）（3）XI方案II方案（4）如果X0X，采用I方案方案如果X0X，采用II方案方案如果X0=X，采用I和和II两方案均可两方案均可 a1a2根根据据成成本本无无差差别别点点时时，两两个个方方案案总总成成本本相等的原理，令：相等的原理，令：y1=y2则则a1+b1x=a2+b2x变型得：变型得：X=（a1-a2）/（b2-b1）v例如：设例如：设102#零件，若自制零件，若自制,单位变动成本为单位变动成本为2元元,但需为此但需为此购置一台设备购置一台设备,价值价值7500元元(使用一年使用一

46、年)。若外购，单价。若外购，单价4元。元。v要求：作出在什么需求量条件下，要求：作出在什么需求量条件下，102#零件应自制；在什么零件应自制；在什么需求量条件下，需求量条件下，102#零件应外购。零件应外购。vY=7500+2xvY=4xX=1875件件Y=7500+2xY=3x1875件件当需要量在（当需要量在（0，1875件）时，采用外购；件）时，采用外购；当需要量在（当需要量在（1875件，件，+）时，采用自制；）时，采用自制；当需要量当需要量=1875件时，采用外购、自制均可。件时，采用外购、自制均可。v考虑：设考虑：设102#零件，若自制零件，若自制,单位变动成本为单位变动成本为2元

47、元,但需为此但需为此购置一台设备购置一台设备,价值价值7500元元(使用一年使用一年)。若外购，采购量在。若外购，采购量在10，000件之内，单价件之内，单价3.1元元/件；件；在在10，000件以上，单价件以上，单价2.6元元/件。件。v要求：作出在什么需求量条件下，要求：作出在什么需求量条件下，102#零件应自制；在什么零件应自制；在什么需求量条件下，需求量条件下，102#零件应外购。零件应外购。以以上上三三种种决决策策分分析析方方法法，都都是是在在有有关关条条件件已已知知或或确确定定情情况况下下采采用用的的，但但如如果果企企业业决决策策者者对对未未来来情情况况不不甚甚明明了了，则则无无法

48、法采采用用上上述述三三种种决决策策分分析析方方法法，而而应应采采用用概概率率分分析析法进行决策。法进行决策。概率分析法就是对企业经营概率分析法就是对企业经营中的诸多因素（如产品售量、变动中的诸多因素（如产品售量、变动成本、固定成本等），在一定范围成本、固定成本等），在一定范围内的变动程度作出估计，从而把影内的变动程度作出估计，从而把影响决策的各种现象都考虑进去，因响决策的各种现象都考虑进去，因而使决策更加接近于实际情况。而使决策更加接近于实际情况。四、四、概率概率分析法分析法在采用概率分析法时，应按以下步骤进行：在采用概率分析法时，应按以下步骤进行：（1）确定与决策结果有关的变量；确定与决策结果有关的变量；（2）确定每一变量的变化范围；确定每一变量的变化范围；（3）凭凭决决策策者者假假定定或或以以历历史史资资料料为为依依据据，确确定每一变量的概率；定每一变量的概率；（4）计算各变量相应的联合概率；计算各变量相应的联合概率；（5）将不同联合概率条件下的结果加以汇总，将不同联合概率条件下的结果加以汇总，得到预期值。得到预期值。谢谢诸位！