企业量化管理实施.pptx

《企业量化管理实施.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业量化管理实施.pptx（93页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业量化管理实施n主要内容 一.企业量化管理实施导读 二.量化管理综述 三.综合记分卡简介 四.利用综合记分卡实施量化管理 五.KPI等相关知识 六.利用KPI设计量化指标 七.公司量化管理实施策划一、企业量化管理实施导读新经济时代对企业带来的冲击批量生产时代批量生产时代新经济时代新经济时代“客户决定在何时、何地以及以何种方式采购哪些产品或服务”质量时代质量时代TQL TQL ISO14000 ISO14000 TQM QS9000TQM QS9000 ISO9000 QAF ISO9000 QAFv规模经济v成本控制v现货供应v稳定性v可靠性v耐用性v维修服务v全球化竞争v差异化/个性化产品

2、v产品/服务升级和创新v市场定价v客户参与n 量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。n H.James Harrington量化管理是什么 通过建立一套平衡的、涵盖企业各个关键成果领域（包括财务、市场、内部经营流程、学习与成长、供应商等）的绩效量化指标体系，把企业的战略与行动紧密结合起来，对企业经营管理全过程进行监测、评估激励和不断地反馈改进，从而保证企业战略目标得以实现。量化管理定义的解释n n（1）关键的绩效指标体系；n n（2）与公司战略密切相关；n n（3）指

3、标的全面性和平衡性；n n（4）自我反馈的管理体系。案例 案例：大陆航空公司到1994年已十年没有利润，各项指标排序均在最后，95年开始赢利，后被评为飞行500英里以上最好的航空公司。两年实现转变的关键因素:重建的量化指标系统 关键的战略绩效指标 组织员工的详细沟通本书主要内容n n第一部分第一部分 量化管理的重要性和现状量化管理的重要性和现状n n1 1）什么是量化管理？）什么是量化管理？n n2 2）为什么要开展量化管理？）为什么要开展量化管理？n n3 3）企业量化管理的现状及存在问题。）企业量化管理的现状及存在问题。n n第二部分第二部分 如何推行量化管理如何推行量化管理n n1 1）

4、推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计）推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计量化指标、量化指标分解、植入新文化。量化指标、量化指标分解、植入新文化。n n2 2）克服量化管理实施中的误区。）克服量化管理实施中的误区。第一章量化管理：它是什么？它值得努力吗？1.对组织长期战略起关键作用的六个关键绩效范围是什么？2.简述量化管理企业与一般企业的差异。3.有效的量化型领导包括什么？4.为什么量化管理是有效的？第二章量化管理和明天的组织1.面对未来的挑战，企业如何建立可持续的竞争优势？2.量化管理可以对知识组织起哪些作用？第三章公司的量化状况如何1.建立量化型组织的五个制约因素是什么？2.企业乱用量

5、化指标体现在哪里？3.量化管理遇到的心理抵制有哪些？第四章量化管理型组织的水平1.对组织及文化进行量化管理所需要的四个关键因素是什么？2.在量化管理的组织中，量化履行了三个不同的职能，它们是什么？分别简述之。3.“理顺组织的基础结构”中基础结构指什么？“理顺”是什么含义？第五章第五章 开发战略模板开发战略模板1开发战略模板阶段的任务是什么？2完成本阶段任务的四个关键点是什么？3简述：为什么高层领导的决心和参与量化管理实施成功的必要条件？第六章第六章 设计量化指标设计量化指标1设计量化指标阶段要求实现的两个关键目标是什么？2好的量化标准的准则有哪些？简要说明之。3如何理解量化指标之间的平衡？第七

6、章第七章 量化指标分解量化指标分解1量化指标的分解指什么？要达到什么目标？2成功进行量化指标分解的5各关键点是哪些？3建立量化系统之间的联系是什么含义？第八章第八章 植入新文化植入新文化1大多数成功的组织在植入量化管理文化时要关注哪四个方面？2如何使战略绩效量化与日常管理相一致？3为什么量化管理系统必须与奖励体系相结合？如何使人们接受量化管理？第九章第九章 从量化神话到量化管理从量化神话到量化管理1量化的“硬”的方面和“软”的方面一般指什么？2量化指标是否越多越好？为什么？二、量化管理综述量化管理给企业带来什么【目标与运作】【目标与运作】n n量化管理有助于形成企业协调一致的战略，及时为量化管

7、理有助于形成企业协调一致的战略，及时为高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运作紧密联系。作紧密联系。【管理量化的误区】【管理量化的误区】目标迷失与路线错误目标迷失与路线错误 重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多 衡量指标的选择衡量指标的选择(二八定律、二八定律、KPIKPI、五个关键绩、五个关键绩效范围）效范围）以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手段等。段等。【控制】【控制】建立建立适应战略适应战略，阐明游戏规则；不能重战术而轻，阐明游戏规则；不能重战术而轻战略。战

8、略。量化管理与绩效的关系量化管理的企量化管理的企业（业（%）非量化管理非量化管理的企业的企业（%）过去三年是行业领过去三年是行业领导者导者74744444同行业财务绩效前同行业财务绩效前三名三名83835252三年投资收益率三年投资收益率80804545企业变革比较成功企业变革比较成功97975555样本：58个量化管理公司和64个非量化管理公司量化管理展示的文化差异量化管理的量化管理的企业（企业（%）非量化管理非量化管理的企业的企业（%）企业高层战略目标一致企业高层战略目标一致93933737管理层有良好的配合与合管理层有良好的配合与合作作85853838绩效量化和战略量化相结绩效量化和战略

9、量化相结合合74741616组织内的信息开放共享组织内的信息开放共享71713030就战略进行有效沟通就战略进行有效沟通60608 8雇员愿意承担风险雇员愿意承担风险52522222个人绩效与部门量化相结个人绩效与部门量化相结合合52521111雇员对绩效进行自我监督雇员对绩效进行自我监督42421616长期战略目标促进因素图1-1良好绩效的内容及运作财务目标完成未完成完成未完成象限1目标完成战略促进因素完成象限2目标完成战略促进因素未完成象限3目标未完成战略促进因素完成象限4目标未完成战略促进因素未完成建立量化管理型组织的制约因素n n 经济环境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地经济环

10、境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提供了思路和方法，但在实践中应克服如下因素的制约：供了思路和方法，但在实践中应克服如下因素的制约：n n1.1.目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。）变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。）n n2.2.乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统计性指标或其他感觉性指标的混合

11、。）计性指标或其他感觉性指标的混合。）n n3.3.心理抵制（不愿改变现状）心理抵制（不愿改变现状）n n4.4.领导层意见不一致、缺乏决心领导层意见不一致、缺乏决心n n5.5.文化障碍（有害的文化理念）文化障碍（有害的文化理念）应该怎么办n n量化的困惑：量化的困惑：量化的困惑：量化的困惑：对财务指标感觉容易，对软指标有疑对财务指标感觉容易，对软指标有疑惑。惑。n n量化涉及方面：战略的制定量化涉及方面：战略的制定管理过程的指标设立管理过程的指标设立及监控及监控结果的考评（绩效考核）结果的考评（绩效考核）n n综合记分卡综合记分卡综合记分卡综合记分卡提供了将上述几方面相结合对企业进行提供了

12、将上述几方面相结合对企业进行战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。是目前国际上广泛认同和使用的量化工具。是目前国际上广泛认同和使用的量化工具。三、综合记分卡简介1999年的一份调查显示n n56%的企业正对目前使用的业绩管理体系进行调整;n n58%的企业将对其业绩管理系统进行重大变革;n n63%的企业在业绩管理中采用了非财务指标;n n87%的企业相信非财务指标将在企业业绩管理得到更为广泛的的使用传统业绩管理模式的转变综合记分卡财务指标财务指标内部流程建设内部流程建设学习与发展学习与发展市场与客户市场与客户企业战略企业战略企业战略企业战

13、略综合记分卡概念 将战略变成行动。将战略变成行动。1.1.综合记分卡在保留了传统的财务衡量方法的基础上，综合记分卡在保留了传统的财务衡量方法的基础上，增加了衡量未来业绩驱动因素的方法，通过在四个增加了衡量未来业绩驱动因素的方法，通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡来实现运作，即常常冲突的衡量标准中实现平衡来实现运作，即财财务、客户、内部运作及企业学习和成长的能力。务、客户、内部运作及企业学习和成长的能力。2.2.识别和监控识别和监控各个层级各个层级上的上的关键衡量标准关键衡量标准，整合战略，整合战略与运作层面的活动，企业可将综合记分卡运用于战与运作层面的活动，企业可将综合记分卡运用于战略管理

14、的全过程，从而管理企业战略。略管理的全过程，从而管理企业战略。综合记分卡概念3.3.综合记分卡强调对未来的投资综合记分卡强调对未来的投资(价值创造过程的长价值创造过程的长波波)，着眼于实现长远的目标，不仅关注结果，更，着眼于实现长远的目标，不仅关注结果，更看重过程和未来。看重过程和未来。4.4.综合记分卡继续注重财务结果，其他的几种衡量方综合记分卡继续注重财务结果，其他的几种衡量方法都必须通向财务目标（财务是起点也是终点）。法都必须通向财务目标（财务是起点也是终点）。5.5.可以不限于四方面，只要对实现企业的经营战略必可以不限于四方面，只要对实现企业的经营战略必要的因素，都可纳入综合记分卡。（

15、如供应商）要的因素，都可纳入综合记分卡。（如供应商）6.6.和现行管理方法的衔接，企业可把现有的根据目标和现行管理方法的衔接，企业可把现有的根据目标进行管理的程序与综合记分卡挂钩，即可实现综合进行管理的程序与综合记分卡挂钩，即可实现综合记分卡中的战略目标和评估手段。记分卡中的战略目标和评估手段。提高股东收提高股东收益益提高利润提高利润率率销售收入增销售收入增长长销售创新性产销售创新性产品品战略目标战略目标业绩目标业绩目标F1每股收益(EPS)保持在同行业的前25%F2 销售收入保持稳定的增长速度F3新产品通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先F4 盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之

16、一F1每股收益率达到 1.7元F2 销售收入增长达到15%F3 未来24个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上F4 利润率达到13%财务指标举例战略目标战略目标业绩目标业绩目标C1建立良好的品牌形象展示公司在产品质量和创新方面的形象C2 按时供货在向客户按时供货方面提高公司的声誉C3 提供客户化服务为客户提供高度个性的服务C1.1 在关键产品的市场竞争中增加5%的投入C1.2 有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到4.4分和4.6分C2.1 在目标市场的客户保有率达到98%C2.2及时完工率和发货率达到99%C3对于客户服务的满意度调查结果达到4.2分建立良好建立良好

17、的品牌形的品牌形象象提供客户化提供客户化服务服务按时供货按时供货客户指标举例I1低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平I2推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品低成本结低成本结构构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本至345元5%的预算差异发放新产发放新产品品I1.1单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本、和办公费用等等)I1.2部门预算执行差异在5%以内I2.1进入中试阶段的新产品数量达到5个I2.2将新产品开发周期缩减到18个月I2.3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到3家 战略目标战略目标业绩目标业绩目标内部流程指

18、标举例战略目标战略目标业绩目标业绩目标培养复合型人才培养复合型人才推广信息技术推广信息技术建立以客户建立以客户为中心的文化为中心的文化G1.1 能够使用LAN的员工比例达到95%G1.2 通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息G2 所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念G3 战略技能员工掌握率达到20%G1信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势G2建立以客户为中心的企业文化 在员工中建立一种超越客户期望的工作热情，无论是在公司内部还是在公司外部G3在员工中发展战略技能和核心竞争能力学习与发展指标举例财务指标财务指标客户指标客户指标内

19、部流程指标内部流程指标创新与发展指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品指标间的相互关系某保险公司综合记分卡某保险公司综合记分卡战略目标战略评估手册核心成果（滞后）业绩手段（提前）财务财务F1-满足股东的期望F2-提高经营业绩F3-实现利润增长F4-降低股东的风险股票收益综合比例业务构成重大损失客户客户C1-改善代理机构的表现C2-让目标投保人满意获得新客户/保住老客户（与计划相比）获得新客户/保住

20、老客户（按领域划分）代理机构的表现（与计划相比）投保人满意程度调查内部内部11-开发目标市场12-承保要有利可图13-把索赔同业务挂钩14-提高生产效率业务构成（按领域划分）亏损比例索赔的频繁程度索赔的严重程度支出的比例业务发展（与计划相比）承保质量审计索赔质量审计人口统计运动开支管理运动学习学习L1-提高员工的能力L2-获得战略性信息员工生产效率员工的发展（与计划相比）战略意义的I/T可用性比例（与计划相比）q内部环境和外部环境q业绩驱动因素和结果q财务的和非财务的q短期指标和长期指标平衡的理念 内部环境内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保

21、有率经营领域内部环境与外部环境之间的平衡业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡 财务指标财务指标税后利润单位销售费用每股收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率财务指标与非财务指标的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量短期指标与长期指标之间的平衡v综合计分卡是一种战略规划的理念，它突出了长期被忽视的潜在企业价值和企业能力。v综合计分卡的平衡理念是相对的，而不是绝对的。v综合计分卡四个方面在不同的企业

22、发展阶段也会有不同的侧重点。v对于处于高科技产品制造业的中兴公司来说，财务指标应当受到高度重视应用综合计分卡的要点快速增长阶段快速增长阶段组织转型阶段组织转型阶段稳定增长阶段稳定增长阶段初步形成产品线初步形成产品线保证服务质量保证服务质量建立基础客户群建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系形成规范的管理体系产品线重心转移产品线重心转移地域扩张地域扩张提供高质量高附加值服务提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力维护并发展核心能力研究开发新产品研究开发新产品投入必要资源投入必要资源保证公司增长保证公司增长市场环境和业务结构市场环境和业务结构的变化给企业管理结的变化给企业管理结构带来影响同时企

23、业构带来影响同时企业效率受到困扰效率受到困扰无法维持早期在业无法维持早期在业务上取得的成功务上取得的成功设计并实施新的设计并实施新的管理体系以适应管理体系以适应环境的变化和实环境的变化和实现企业战略目标现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平成本、质量和服务水平未能建立有效未能建立有效的管理体系以的管理体系以巩固早期的成功巩固早期的成功企业不同发展阶段的业绩管理重点四、利用综合记分卡实施量化管理用综合记分卡实施量化管理的步骤n n（一）制定战略：明确必须量化的绩效领域（一）制定战略：明确必须量化的绩效领域(结果结果和驱动因素和驱动因素)n n（二）设计量化指标

24、：决定如何准确的量化（二）设计量化指标：决定如何准确的量化n n（三）量化指标分解：企业整体战略的量化措施必（三）量化指标分解：企业整体战略的量化措施必须分解到部门、最终到每一位员工须分解到部门、最终到每一位员工n n（四）引进新文化：企业的各系统、过程和结构必（四）引进新文化：企业的各系统、过程和结构必须为量化体系创造土壤须为量化体系创造土壤（一）制订公司战略（一）制订公司战略 量化管理的前提是必须有清晰、稳定的战略。量化管理的前提是必须有清晰、稳定的战略。为此，必须做到：为此，必须做到：1.1.确保确保高层领导高层领导高层领导高层领导的参与的参与 2.2.制定明确的战略目标制定明确的战略目

25、标 3.3.确保公司高层对发展战略的认同确保公司高层对发展战略的认同(否则就难以确否则就难以确定什么是真正重要的和什么是需要量化的定什么是真正重要的和什么是需要量化的)其中战略目标（其中战略目标（结果）结果）结果）结果）是进行决策和制定战略是进行决策和制定战略的前提条件的前提条件,应描述企业走向成功的因素应描述企业走向成功的因素驱动驱动因素。因素。（一）制订公司战略（一）制订公司战略n n应保证目标体系的平衡性应保证目标体系的平衡性促进因素与结果之间的平衡促进因素与结果之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡“软软”的与的与“硬硬”的绩效领域之间的平衡的绩效领域之间的

26、平衡不不同同利利益益方方面面的的平平衡衡（投投资资者者、顾顾客客、雇雇员员和和供供应商）应商）n n本阶段提出应量化什么。本阶段提出应量化什么。（二）设计量化指标n n 明确了明确了“是什么是什么”，才能知道应该，才能知道应该“怎么做怎么做”，才有可，才有可能获得成功。能获得成功。n n目标：目标：从技术上正确识别量化指标，使整个组织对于量化什从技术上正确识别量化指标，使整个组织对于量化什么和如何量化达成一致的认识。么和如何量化达成一致的认识。n n内容：内容：1.1.让中层干部认同战略并在组织中组织和传播量化系让中层干部认同战略并在组织中组织和传播量化系统（贴近客户的中层与低层对于如何成功地

27、运作经营的看法统（贴近客户的中层与低层对于如何成功地运作经营的看法很关键，人们对亲手参与建设的事情会更加认可）很关键，人们对亲手参与建设的事情会更加认可）n n2.2.识别有效的、可靠的量化评估措施（标准）识别有效的、可靠的量化评估措施（标准）n n3.3.设定绩效目标（企业目前的绩效标准和行业最好的标准）设定绩效目标（企业目前的绩效标准和行业最好的标准）n n本阶段解决如何量化。本阶段解决如何量化。（三）分解量化指标n n组织内对战略的无知是极大的危险，理解战略、并组织内对战略的无知是极大的危险，理解战略、并把工作与战略相联系的那些人才是最有效的员工。把工作与战略相联系的那些人才是最有效的员

28、工。n n本阶段主要内容本阶段主要内容n n1.1.确定分解结构（分解结构应服从战略、有时战略确定分解结构（分解结构应服从战略、有时战略要量化到核心流程而不是职能层）要量化到核心流程而不是职能层）n n2.2.战略沟通（高层领导亲自讲解、员工随时提问）战略沟通（高层领导亲自讲解、员工随时提问）n n3.3.各量化子系统衔接（部门的量化指标应与公司的各量化子系统衔接（部门的量化指标应与公司的关键绩效目标紧密联系，硬指标有加和关系）关键绩效目标紧密联系，硬指标有加和关系）n n4.4.量化与行为相联系（改变行为）量化与行为相联系（改变行为）（四）引入新文化 进行经常性的量化进行经常性的量化,就能进

29、行经常性的管理就能进行经常性的管理.n n主要内容：主要内容：n n1.1.将战略绩效量化融于管理过程（量化将战略绩效量化融于管理过程（量化优先权优先权定期考评量化定期考评量化战略反馈）战略反馈）n n2.2.理顺人力资源系统（建立与量化系统相联系的理顺人力资源系统（建立与量化系统相联系的绩效管理、奖励机制等）绩效管理、奖励机制等）n n3.3.与信息系统结合（通过网络监控、提高数据传与信息系统结合（通过网络监控、提高数据传递和处理效率）递和处理效率）n n4.4.修正修正“经营理论经营理论”（战略改变（战略改变检验并调整经检验并调整经营模型营模型调整量化目标调整量化目标实现新战略实现新战略）

30、三.实施量化管理需关注的问题n n（一）（一）制订公司战略制订公司战略n n传统战略管理的四大问题：1.想法和战略无法操作；2.公司经营战略与各部门和员工的目标之间缺乏联系；3.经营战略同长期或短期的人力物力分配没有联系；4.反馈是战术性的，而非战略性的。n n全员参与公司战略（战略目标与部门和个人目标挂钩、战略与奖励机制奖金挂钩，但操作时要谨慎）n n与年度人力物力分配和预算相联系（不能将战略计划和业务预算作为两个独立的程序分割开来。战略计划必须同年度业务预算联系在一起，使行动与计划一致。）实施量化管理需关注的实施量化管理需关注的问题问题（二）评估手段的确定（二）评估手段的确定(战略目标转化

31、为评估手战略目标转化为评估手段段)衡量体系衡量体系衡量体系衡量体系(因果关系因果关系因果关系因果关系;衡量未来业绩的驱动因素衡量未来业绩的驱动因素衡量未来业绩的驱动因素衡量未来业绩的驱动因素,通通通通过对提前指标的评估过对提前指标的评估过对提前指标的评估过对提前指标的评估,达到对滞后指标的补充和完达到对滞后指标的补充和完达到对滞后指标的补充和完达到对滞后指标的补充和完善善善善)1.1.财务方面财务方面 2.2.客户方面客户方面 3.3.企业的内部经营过程企业的内部经营过程(为企业内部经营过程制订为企业内部经营过程制订目标和评估手段是与传统的业绩评估制度之间最目标和评估手段是与传统的业绩评估制度

32、之间最显著的区别之一。从关注部门的作用显著的区别之一。从关注部门的作用关注关注经营过经营过程和流程程和流程)4.4.企业的学习和成长过程企业的学习和成长过程(综合记分卡强调对未来综合记分卡强调对未来进行投资进行投资,目的是使企业实现长期规划。目的是使企业实现长期规划。)5.5.伙伴伙伴/供应商供应商财务指标财务市场份额客户满意度竞争力从客户处获得的利润率信用状况服务雇员能力服务产品质量品牌客户内部经营过程激发积极性/授权与联合学习与成长供应商/合作伙伴信息系统的能力客户满意度售后服务生产采购销售研发售前服务服务的驱动因素研究创新过程生产经营过程售后服务过程组织机构/职责团队运作领导战略业务流程

33、 企业战略目标和评估体系战略目标战略目标 核心成果核心成果(滞后滞后)业绩手段业绩手段(提前提前)财务财务 净收入的增长净收入的增长 成本（研发成本成本（研发成本/销售费用）销售费用）收入（销售额收入（销售额/每项产品销售利润）每项产品销售利润）生产效率（人均劳动生产率）生产效率（人均劳动生产率）资本运营（资金周转率资本运营（资金周转率/投资收益投资收益率率/库存）库存）客户客户 市场份额市场份额 现有产品市场份额现有产品市场份额/新产品上市时间新产品上市时间 /竞争对手产品市场份额竞争对手产品市场份额 客户满意度客户满意度 客户关系客户关系/新客户增长量新客户增长量/老客户留住老客户留住比率

34、比率 从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率 合同毛利润合同毛利润/合同净利润率合同净利润率 内部经营内部经营 服务服务 见上图见上图 过程过程 产品质量产品质量 合格率合格率/返修率返修率企业战略目标和评估体系战略目标战略目标 核心成果核心成果(滞后滞后)业绩手段业绩手段(提前提前)学习与学习与 员工能力员工能力 生产率生产率/员工满意度（能力员工满意度（能力/技术基础设施技术基础设施/成长成长 行动气氛）行动气氛）/是否愿意本职工作是否愿意本职工作 信息系统能力信息系统能力 信息反馈时间信息反馈时间/覆盖率覆盖率/准确性准确性 激发积极性激发积极性/企业文化企业文化/核心价值观核心价值观

35、/薪酬薪酬/个人职业发个人职业发展展 授权与联合授权与联合 生涯生涯供应商供应商/竞争力竞争力 产品关连度产品关连度/技术水平技术水平/企业规模企业规模合作伙伴合作伙伴 信用状况信用状况 合作方式合作方式/合作关系合作关系战略目标战略评估手册核心成果（滞后）业绩手段（提前）财务财务F1-满足股东的期望F2-提高经营业绩F3-实现利润增长F4-降低股东的风险股票收益综合比例业务构成重大损失客户客户C1-改善代理机构的表现C2-让目标投保人满意获得新客户/保住老客户（与计划相比）获得新客户/保住老客户（按领域划分）代理机构的表现（与计划相比）投保人满意程度调查内部内部11-开发目标市场12-承保要

36、有利可图13-把索赔同业务挂钩14-提高生产效率业务构成（按领域划分）亏损比例索赔的频繁程度索赔的严重程度支出的比例业务发展（与计划相比）承保质量审计索赔质量审计人口统计运动开支管理运动学习学习L1-提高员工的能力L2-获得战略性信息员工生产效率员工的发展（与计划相比）战略意义的I/T可用性比例（与计划相比）某保险公司综合记分卡总公司的战略日程指导原则总公司的记分卡下属业务部门A（高增长）下属业务部门B（成熟）财务方面强劲增长保持总利润率每个下属业务部门应根据市场形势追求强劲增长XXXX销售额增长率（与去年相比）XXXX新商店的销售额XXXX每个商店的销售增长率XXXX客户方面客户忠诚度全方位

37、服务XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX内部方面创名牌领导潮流产品质量购物经历每个下属业务部门应创一个名牌XXXXXXXXXXXX实现名牌战略的下属业务部门比例（%）XXXXXXXXXXXX重要产品的收入（%）XXXXXXXXXXXX市场份额XXXXXXXXXXXX学习方面战略技能个人成长XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX某公司综合记分卡(商业)实施量化管理需关注实施量化管理需关注的问题的问题(三)评估手段与战略衔接应遵循以下三项原则：应遵循以下三项原则：1.1.建立因果关系建立因果关系 综合记分卡通过一系列的因果关系展示公司的战略，评

38、估综合记分卡通过一系列的因果关系展示公司的战略，评估系统明确地表达因果关系并进行管理。系统明确地表达因果关系并进行管理。2.2.业绩的驱动力量业绩的驱动力量 反映出业绩是如何实现的，能尽早反映出公司的战略是否获反映出业绩是如何实现的，能尽早反映出公司的战略是否获得成功。得成功。3.3.同财务数字挂钩同财务数字挂钩 综综合合记记分分卡卡的的各各项项措措施施必必须须同同财财务务目目标标和和工工作作计计划划联联系系在在一一起起，工工作作表表现不是最终目标现不是最终目标。4.4.是持续改进过程是持续改进过程(改进关键程序、重新设计与改革）改进关键程序、重新设计与改革）n n(四四)量化管理失败的主要原

39、因量化管理失败的主要原因n n1.1.综综合合记记分分卡卡不不能能由由中中级级管管理理层层来来制制订订，要要反反映映出出高级主管层的战略设想，且运用于公司的高层管理。高级主管层的战略设想，且运用于公司的高层管理。n n2.2.不不能能简简单单模模仿仿，一一定定要要制制订订出出适适合合自自己己的的综综合合记记分卡，绝没有捷径可言。分卡，绝没有捷径可言。n n3.3.不不能能简简单单地地在在传传统统评评估估手手段段上上增增加加几几个个非非财财务务的的评评估估手手段段，综综合合记记分分卡卡是是一一个个体体系系，它它要要能能为为未未来来提供指导。提供指导。n n4.4.不不要要追追求求极极端端和和完完

40、美美，花花去去太太多多的的时时间间和和精精力力，恰当的做法是边实施边完善。恰当的做法是边实施边完善。实施量化管理需关注的问题实施量化管理需关注的问题五、KPI等相关知识 基本概念：因果分析、价值链、KPI 因果分析(鱼骨图)是将组织机构与背后的经营战略的各项因素紧密联系起来。即考虑到创造长期收益的各项影响因素，而这些因素，在会计或预算编制过程中，可能未被计算在内。因果分析（鱼骨图）关键因素业绩标准A关键业绩指标业绩标准B鱼骨图解法 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形状。

41、故而得其名“鱼骨图解法”。鱼骨图解过程是从把正考虑的问题放置在一个盒子里开始的。这个盒子呈鱼头的形状。在鱼骨的两极，以及在沿鱼骨45度角的地方，列出所有可能造成问题的原因。然后再把诸原因分解，并分解了的诸原因列于45度分支线上。一旦完成了图解，小组成员就可以将其用作讨论的工具了。考察诸观点的习惯性顺序是先易后难。即先从最简单的关系着手。没有奖金低于现行率不够激励员工维修不好故障太多工厂太老库存太少供应商靠不住不充分太慢未很好评估特别太多人力规划不当低新需要有技能的规划员日程安排不妥规划不好缺乏资料生产未达标工厂不能充分满足要求缺乏足够技工目标错误物资短缺操作员培训生产规划不佳不良图9-9 在图

42、中，我们看到生产没有达到预期的目标。鱼骨图解被用来寻找产生这种结果的原因。如图显示，一种可能的解释是在目标设置上存在问题。目标错误又可能是因为没有掌握足够的数据（在图解右侧底部）。鱼骨图解法鼓励使用者支研究问题的各个侧面，它有助手实现问题各部分之间的关系，并且也有利于揭示出各部分的相对重要性。此外，这种方法还有助于建立起一套以系统的方法来处理问题的诸多侧面的逻辑序列，同时，它还能够使人们养成从整体的问题情境来审视局部问题的眼光。价值价值链链 价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对销、发

43、运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。两部分组成。基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。价值价值链链 企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购原材料采购生产制造产成品储运销售售后服务边际利润支持

44、活动基本活动客户研发转产订单计划制造营销销售分销采购外协供应商/合作伙伴预测产品/解决方案售后服务/技术支持/用户培训公司价值链KPI指标指标n nKPIKPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）n n-是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。工具，是公司绩效管理系统的基础。KPIKPI可以使部可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPIKPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩

45、效考体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。核的关键。n n-KPI-KPI一般由一般由财务、运营和组织财务、运营和组织三大类可量化的指三大类可量化的指标构成，与较难量化的标构成，与较难量化的工作目标工作目标共同构成共同构成“综合记分综合记分卡卡”的内容的内容n n-设置设置KPIKPI应遵循的原则应遵循的原则n n（1 1）须与公司战略目标相符合）须与公司战略目标相符合n n（2 2）是被考核者能影响同时能够测量和明确的评）是被考核者能影响同时能够测量和明确的评价标准价标准n n（3 3）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持持n n（4

46、4）其结果须与个人薪酬挂钩）其结果须与个人薪酬挂钩确定公司KPI的基本方法之一：根据使命与愿景确定公司关键成果领域（KRA），并定义关键成果领域，确定公司战略性KPI。分析KRA的方法（举例）创造世界数一数二的业务赢利能力市场地位生产率产品主导地位员工发展员工的态度公共责任短期目标服从长期目标目标目标绩效过程绩效过程管理管理组组织织层层次次组织目标：组织目标：组织战略组织战略/方向明确了组织方向明确了组织产出和关键成功要素产出和关键成功要素 明确了公司经营模式和关明确了公司经营模式和关键绩效领域和绩效行为键绩效领域和绩效行为 明确了公司价值标准与价明确了公司价值标准与价值要素值要素组织执行方案

47、：组织执行方案：支持战略提高系统效率、必要、支持战略提高系统效率、必要、全部的职能领域使命定位全部的职能领域使命定位 职能输入职能输入/输出流动顺序输出流动顺序 企业经营系统图形企业经营系统图形组织管理：组织管理：目标输入有正确导向的职能目标输入有正确导向的职能区间区间 可衡量绩效类别可衡量绩效类别 资源分配合理资源分配合理流流程程职职能能层层面面流程目标：流程目标：组织服务的顾客（在组织组织服务的顾客（在组织利益相关者领域内）要求利益相关者领域内）要求的关键流程目标的关键流程目标 组织目标要求的关键流程组织目标要求的关键流程目标目标 关键流程的核心驱动要素关键流程的核心驱动要素流程执行方案：

48、流程执行方案：有效率的流程完成了流程目标有效率的流程完成了流程目标的方式的方式 有效益的流程完成了流程目标有效益的流程完成了流程目标的方式的方式 流程端流程端-线运作绩效线运作绩效流程管理：流程管理：设定正确的流程目标设定正确的流程目标 流程绩效管理标准（流程结流程绩效管理标准（流程结果指标、流程过程指标、流果指标、流程过程指标、流程关键界面指标）程关键界面指标）流程中资源分配状况（资源流程中资源分配状况（资源分配指标）分配指标）职职位位层层面面职位目标：职位目标：满足流程输出标准需求的满足流程输出标准需求的职位职位 职位产出是满足增值还是职位产出是满足增值还是满足具体要求满足具体要求 满足组

49、织职能要求的职位满足组织职能要求的职位职位方案：职位方案：流程要求职位性质流程要求职位性质 职位间支架逻辑关系职位间支架逻辑关系 职位绩效模型职位绩效模型 工作管理：工作管理：员工期望的工作成果及标准员工期望的工作成果及标准 员工工作是获得足够的资源、员工工作是获得足够的资源、清楚的信号和优先权及符合清楚的信号和优先权及符合逻辑的逻辑的 员工在达成工作目标过程管员工在达成工作目标过程管理理某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程总的战略目标战略成功要素-战略性支持流程确定战略性流程，设计流程级指标确定战略

50、性流程，设计流程级指标战略性流程确定。流程确定了公司怎么作，是一个投入产出系统。根据公司战略，那些使公司获得竞争优势达成组织目标的流程就是公司战略流程。一般地说，公司战略成功要素就是公司战略流程。流程总目标流程总目标:低成本快速满足客低成本快速满足客户对产品质量和服户对产品质量和服务要求。务要求。组织目标要求组织目标要求(客户满意度高客户满意度高)产品性能指标产品性能指标合格率合格率服务质量满服务质量满意率意率工艺质量合工艺质量合格率格率准时齐套发货准时齐套发货率率产品设计质量产品设计质量工程服务质工程服务质量量生产成本生产成本产品交付质量产品交付质量客客户户要要求求质量质量产品设计好产品设计