怎样做一个好的领导.pptx

《怎样做一个好的领导.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《怎样做一个好的领导.pptx（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、怎样做一个好的领导怎样做一个好的领导n领导的定义领导的定义n领导的角色定位领导的角色定位n管理科学与领导艺术的区别管理科学与领导艺术的区别n两种典型的领导方式两种典型的领导方式n领导的误区领导的误区n领导的风格领导的风格n提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n领导者必须抵御的诱惑领导者必须抵御的诱惑怎样做一个好的领导怎样做一个好的领导什么是领导什么是领导:带领团队带领团队,完成组织目标的人完成组织目标的人资源资源.方法方法.技巧技巧.目的性目的性.职责职责.义务义务.权利权利领导的角色定位领导的角色定位管理科学与领导艺术的区别管理科学与领导艺术的区别两种典型的领导方式两种典型的领导方式n

2、野牛型领导野牛型野牛型”就是整个企业只有一个首领最精明，他就是整个企业只有一个首领最精明，他最正确，所有的人都跟着他走。是他往东，大家都跟着往东，最正确，所有的人都跟着他走。是他往东，大家都跟着往东，他一声号令往西，大家就往西。一旦这个首领不在了，退休了，他一声号令往西，大家就往西。一旦这个首领不在了，退休了，那么这个企业整个完蛋了。那么这个企业整个完蛋了。l雁群型领导“雁群型雁群型”领导，就是像雁群一样，领领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领的空气阻力最大，体力消耗最

3、大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。飞，飞不了多远就会掉下来。领导的误区领导的误区1.1.急于行动、疏于计划急于行动、疏于计划n一个不善于做计划，但能够认真执行领导所一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的领导绝对不是一个合格的领导。而领无数的领导绝对不是一个合格的领导。而领导和一般员工的最大区别正在于：领导需要导和一般员工的最大区别正在于：领导需要对团队的工作进行分析和计划。对团队的工作进行分析和计划。n在管理工作中虽然敢于管理

4、，但过于急躁，在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。人，导致人际关系处理不当。领导的误区领导的误区2.目标模糊、计划不周目标模糊、计划不周n很多领导对于工作的目标往往不是十分明确，很多领导对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。针对性、实效性都会相应地大打折扣。领导的误区领导的误区3.只顾做事、不重绩效只顾做事、不

5、重绩效n衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少领导对的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少领导对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。资源，采用各种灵活的工作方式。领导的误区领导的误区4.行为过程、控制不力行为过程、控制不力n一些领导在

6、管理工作中，对员工的行为动作一些领导在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。领导的误区领导的误区5.缺乏训练、自然淘汰缺乏训练、自然淘汰n不少领导误认为员工的工作技能是慢慢适应，不少领导误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然

7、就会无师自通的，缺乏必要的职前自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，领导就采用自教。如果员工不能自学成材，领导就采用自然淘汰法进行然淘汰法进行“洗人洗人”，重新招聘一批人。，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数领导的通病。缺乏人力资源管理技巧是大多数领导的通病。领导的误区领导的误区6.效能低下、急事急办效能低下、急事急办n有些领导过于追求工作的速度和时效，急于有些领导过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要

8、精力和时间放在重要和有价法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。下。领导的误区领导的误区7.不善协作、沟通障碍不善协作、沟通障碍n不少领导个人工作能力很强，但却不善于与他人分工不少领导个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少领导常常以自我为中心，以小团体的利益为大。不少领

9、导常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。领导的误区领导的误区8.归罪于外、推卸责任归罪于外、推卸责任n工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所于将责任推诿于他人，却很少检

10、讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的领导应该归因于内，作为一个卓越或合格的领导应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。责任。领导的误区领导的误区9.经验主义经验主义n具体表现为由于惯性思维，思想保守，不愿具体表现为由于惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过；创新，无功无过，得过且过；领导的误区领导的误区10.过于和缓过于和缓/泛人情化泛人情化n具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得具体

11、表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。使团队疏于管理，缺乏凝聚力。n对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于人情化人情化领领导导风风格格 作为领导者，需作为领导者，需要形成什么样的领要形成什么样的领导风格导风格?领导风格领导风格下属的发展层次下属的发展层次n工作能力n工作意愿 领导风格领导风格下属的发展层次下属的发展层次时间时间工作能力工作能力领导风格领导风格下属的发展层次下属的发

12、展层次时间时间工作意愿下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段n阶段一：低能力，高意愿阶段一：低能力，高意愿n阶段二：部分工作能力，低工作意愿阶段二：部分工作能力，低工作意愿n阶段三：高能力，变动的意愿阶段三：高能力，变动的意愿n阶段四：高能力，高意愿阶段四：高能力，高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段，我们阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问挑战而感到兴

13、奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。题和困难，有时甚至言过其实。下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段 阶段二也并不是一个坏的阶段，阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。每一个人都要经过这么一个过程。下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段 阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段n阶段四阶段四大家都乐意大家都乐意,新的领导将在此产生新的领导将在此产生.下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段双赢结果双赢结果

14、员工员工投资者投资者领导风格领导风格两种典型领导行为两种典型领导行为“上”对“下”的二种典型行动：n指挥性行为n支持性行为领导风格领导风格:领导人在工作中形成的习惯性领导方式，领导人在工作中形成的习惯性领导方式，如诸葛亮事必躬亲，曹操知人善用等。如诸葛亮事必躬亲，曹操知人善用等。指挥性行为指挥性行为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。支持性的行为支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下

15、属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。四种领导风格四种领导风格3.支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持2.教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持4.授权型授权型低指挥低指挥低支持低支持1.指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为不同的人采用不同的领导风格不同的人采用不同的领导风格 员工发展层次员工发展层次对应的领导类型对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持教练型：指挥、支持

16、阶段三：高能力、变动的意愿阶段三：高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留授权型：授权、保留给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。关于权变理论，我们在前面已

17、经总结过：惟一不变的就是变；没有最好的只有最合适的管理。因此，根据下属和关于权变理论，我们在前面已经总结过：惟一不变的就是变；没有最好的只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；经过半年到一年，要采团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；经过半年到一年，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨

18、干时，则要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨干时，则要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。选择领导风格选择领导风格对于相同的人实施不同的领导风格对于相同的人实施不同的领导风格 例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？第一第一:指挥指挥?第二第二:授权授权?选择领导风格选择领导风格对于相同的人实施不同的领导风格对于相同的人实施不同的领导风格“企业老人企业老人”实施实施什么样

19、的领导风格什么样的领导风格支持型支持型?提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求21世纪企业的竞争，不仅仅是表面指标的竞争。能否训练出一只优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名领导是否优秀的标准。”提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n人格魅力人格魅力n人格：是人的性格、气质和能力人格：是人的性格、气质和能力（思想、道德情感、学识素养）（思想、道德情感、学识素养）-良好的道德品质良好的道德品质-杰出的工作能力（才干是魅力的杰出的工作能力（才干是魅力的支点）支点）-权力与影响力权力与影响力权力与影响力权力与影响力n认知权力n建立影响力n在特定情况下使用权力 就是将意愿强加于他人身上的支配力

20、量什么是权力？什么是权力？权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力权力滥用的现象权力滥用的现象n仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为n为了个人用途私自动用组织资源n以授权的名义将个人职责推给下属n在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施n主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为n给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚n运用权力“统一”下属的思想和行为总经理与部门经理监督机

21、制比较总经理与部门经理监督机制比较总经理董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行）董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督）监事会（对公司运营计划进行监督）财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）部门经理直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督无无无公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务

22、、人事、业务“一肩挑”，无监督者）慎慎用用权权力力n必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定n万不得已时再运用权力n让下属明白，为什么要这使行权力慎用权力慎用权力 影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力什么是影响力什么是影响力？影响力的特点影响力的特点n是一种追随 n是一种自觉n是一种认同n非制度化建立影响力的八个规则建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果 规则四：预见性-未雨绸缪 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属-员工即客户权力与影响力的差异权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影

23、响力来源来源法定职位，由组织带来和规定法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来业绩和魅力而来范围范围受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限甚至超越组织的局限大小大小确定确定1-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异，同一职位不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力，上的经理，有的人有影响力，有的人没有有的人没有方式方式以行政命令的方式实现是一种以行政命令的方式实现是一种自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响外在的作用外在的作用效果效果

24、服从、敬畏，也可以调职、离服从、敬畏，也可以调职、离追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴职的方式逃避职的方式逃避性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n有效沟通有效沟通管理工作有一个管理工作有一个“双双70定律定律”：即各层级主：即各层级主管平均花费约管平均花费约70的时间用于沟通，而日常的时间用于沟通，而日常管理中大约管理中大约70的管理问题是来自于沟通障的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。的普遍性。200名世界名世界500强的强的CEO当被问及：当被问及：你认为职业

25、经理人最重要的职业技能是什么你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？70的人回答是沟通技能，因为管理工作的人回答是沟通技能，因为管理工作大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。有效沟通有效沟通n双向沟通双向沟通n学会倾听学会倾听n巧用工具（巧用工具（Outlook/Calendar/Task)提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n善于学习善于学习-“向同行学、向书本学、向实践学向同行学、向书本学、向实践学”-“头脑风暴法头脑风暴法”-“”设置目标的设置目标的SMART原则原则“nS特殊性（特殊性（Specific）：目标应该具有一定的特殊性，一些重

26、要因素应该在）：目标应该具有一定的特殊性，一些重要因素应该在目标制定过程中给予重视。目标制定过程中给予重视。nM可测量性（可测量性（Measurable）：目标是过程预测的一部分，目标是否能达到）：目标是过程预测的一部分，目标是否能达到应该有非常明确的显示。应该有非常明确的显示。nA可实现性（可实现性（Achievable）：目标必须具有可实现性，不能实现的目标是）：目标必须具有可实现性，不能实现的目标是没有意义的。没有意义的。nR现实性（现实性（Realistic）：现实目标具有一定的挑战性。但是，这种挑战性）：现实目标具有一定的挑战性。但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通

27、过采取一些手段或者通过一些工作还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标。实现目标。nT时间基础（时间基础（Time-based）：要为目标限定一个时间期限。）：要为目标限定一个时间期限。-高效人士的七个习惯高效人士的七个习惯提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n自我调节自我调节/控制控制-“喜不失常，怒不变容，坦然对之喜不失常，怒不变容，坦然对之”成熟的领导人成熟的领导人-“情绪升级机情绪升级机”（情商（情商-控制情绪的能力）控制情绪的能力）提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n决策能力决策能力-两难选择两难选择vs.信息信息-“领导做对的事情，

28、主管把事情做对，员工愉领导做对的事情，主管把事情做对，员工愉快的做事快的做事”（即领导做决策，主管去执行，员工即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作具体去操作.)-领导掌握着企业大量资源，决策要领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。要决定把梯子靠在哪一面墙上。提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n用人艺术用人艺术-“人才的浪费是最大的浪费人才的浪费是最大

29、的浪费”-“垃圾是放错地方的宝贝垃圾是放错地方的宝贝”提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n有效激励有效激励有效激励技巧有效激励技巧以下是一些有效的激励技巧：百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。诱导比强迫好：给予员工积极工作的足够的自己的理由。巧用赞美肯定和鼓励：人性的特点是喜欢赞美和欣赏。提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n时间和效能管理时间和效能管理-“只顾做事，

30、不重绩效只顾做事，不重绩效”n时间和效能管理时间和效能管理n时间效率管理的方法时间效率管理的方法时间分配比例时间分配比例时间和效能管理时间和效能管理艾森豪威尔原则艾森豪威尔原则时间和效能管理时间和效能管理n“木桶理论木桶理论”-“链条的最大强度取决于最薄弱的环节链条的最大强度取决于最薄弱的环节”n“80/20效率法则效率法则”（帕累托法则）（帕累托法则）关注那些能够带来关注那些能够带来80%效果的效果的20%的关的关键措施键措施提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n责任感责任感-身为领导的第一心态身为领导的第一心态-你愿意担负的责任越大，你的成就也越大你愿意担负的责任越大，你的成就也越大

31、服务意识：服务意识：“反省自己反省自己vs.推诿推诿”-抱怨别人不愿意去负责的时候，想一想自己应抱怨别人不愿意去负责的时候，想一想自己应该负什么责任该负什么责任-“司机的反应司机的反应”提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n信任与授权信任与授权-授权是最重要的管理工作授权是最重要的管理工作之一之一-“窜岗窜岗”-“问题猴子问题猴子”-奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这是为什么呢？经理更加忙得不亦忙乎，这是为什么呢？提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求n创新创新“温水青蛙试验温水青蛙试验”提升领导力提升领导力-新时

32、代领导的素质要求赞美与批评的艺术赞美与批评的艺术n赞美的作用赞美的作用 提升领导力提升领导力-新时代领导的素质要求批评的艺术n以真诚的赞美做开头以真诚的赞美做开头n要尊重客观事实要尊重客观事实 n指责时不要伤害部下的自尊与自信指责时不要伤害部下的自尊与自信n友好的结束批评友好的结束批评 n选择适当的场所选择适当的场所 n人格和人身伤害人格和人身伤害n言语言语?批评批评=谩骂谩骂领导者必须抵御的诱惑领导者必须抵御的诱惑诱惑之一：选择地位而不是工作成果诱惑之一：选择地位而不是工作成果诱惑之二：选择个人声望而不是责任诱惑之二：选择个人声望而不是责任诱惑之三：选择正确决定而非清楚指示诱惑之三：选择正确

33、决定而非清楚指示(冒险冒险?)诱惑之四：选择表面和谐而不是争执诱惑之四：选择表面和谐而不是争执作为领导们随时的作为领导们随时的“警钟警钟”，提醒自己：成功常常导致一系列致，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。杀杀!实践指导实践指导n“离职测试离职测试”n“海尔无新闻海尔无新闻”n“钓鱼钓鱼-手机坏了手机坏了”请您思考请您思考:n你本人目前属于那种类型领导风格你本人目前属于那种类型领导风格?n你的下属情况你的下属情况,你清楚吗你清楚吗?n目前有无做得不妥之处目前有无做得不妥之处,如何改进如何改进?n在成为一个优秀领导者的道路上在成为一个优秀领导者的道路上,你是否还你是否还需要我们的什么帮助需要我们的什么帮助?如果是如果是,请列明请列明.问题解答？问题解答？谢谢！谢谢！