领导原理.pptx

《领导原理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导原理.pptx（53页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第七讲 领导原理领导原理领领导导与与领领导导者者领领导导品品质质理理论论领领导导行行为为理理论论领领导导权权变变理理论论领导原理领导原理领导与领导者领导与领导者领导的定义领导者定义领导权力构成领导工作边界领导与管理领导功能一、领导与领导者（一）领导(Leading)(Leading)的定义传统观点：领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。现代观点：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术活动，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。农民企业家：禹作敏，大邱庄的创始人农民语言家：“低头向钱看，抬头向前看，只有向钱看，才能向前看。”曾经一口气购进16辆奔驰车http:/ 思考

2、：如何理解“人家都叫你领导的时候，你未必是领导；当你是领导的时候，你未必是真是一个领导”。余世维讲座管理与领导的区别活动管理领导制定计划制定实现目标的详细步骤，分配资源建立方向，愿景及战略建立组织组织结构和人员配备，分配责任和权力，制定政策和程序培养与愿景和战略一致的有效团队执行计划控制和解决问题激励和鼓舞成果建立可预见性和秩序变革要求根据“面对一把小提琴沉思的男孩”的画面 写一篇富有想象力的文章，有两位同学这样写：A、爸爸、妈妈坚持要儿子学习小提琴，因为他们确信只有这样，孩子才能够成为音乐家。儿子却不这样想，他寻思着和伙伴们去踢足球，他无法理解父母为什么会强迫他拉这个和老鼠一样吱吱叫的东西。

3、在父母逼迫下苦练了四个月，这天，孩子厌倦到了极点，爸爸见儿子毫无进展而不再坚持，妈妈也无奈地放弃希望。孩子在想：足球赛就要开始了！B、这个小男孩拥有音乐家的气质，他被小提琴打动了，涌动着演奏它的强烈欲望。他刚刚完成正规训练，而对自己不能演奏出想象中的美妙音乐不甘心。他暗暗发誓，要坚持练习，一定要演奏出自己满意的东西来，让父母和别人欣赏自己。凭着这种精神，小男孩终于成为优秀的小提琴家！请根据两个人的作品，判断谁是领导型人才？谁是管理型人才？为什么？A：从作文可发现A（管理者）怎样看待人际关系乐意和他人一起玩而不愿意独自练习，作者更喜欢与伙伴们共同活动；对待问题较少情绪化，描述的三个人都能够面对事

4、实而妥协。求同存异、追求妥协和权力平衡，缺乏热情，凭直觉感受他人情感和思想的能力强，是典型的管理者思维模式。B：多数领导力强者所使用语言富有情感色彩，这种语言运用能力使他在与人交往中更加从容，更加主动善于运用鼓动性语言者容易成为领导者。马俊仁的“马家军”何伯全的“生命核能”（百事可乐）（三）领导的权力构成权力的来源：权力的来源：职位的权力职位的权力 非职位权力非职位权力职位（合法）权力职位（合法）权力组织层级：组织层级：法定权法定权 奖励权奖励权 惩罚权惩罚权非职位权力非职位权力个人认同：个人认同：模范权模范权 魅力权魅力权 专长权专长权 感情权感情权（四）领导的功能指挥：依靠行政权力对员工施

5、加影响。激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。感召：领导者以人格魅力激发和鼓舞员工努力工作。造势：设计和维持良好的工作环境和文化氛围。（五）领 导 者领导者：担任某种职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。领导者的作用：指挥、协调、激励领导理论：影响领导有效性的因素领导行为理论领导行为理论领导品质理论领导品质理论权变理论权变理论他是值得信任和令人尊敬的人；他是仪表堂堂和看起来有点身份的人；他是心地坦荡和善良的人。在学校里，他总是得到老师的喜欢；在活动中，他总是受到他人的追捧；在职场中，他总是受到老板的赏识。他与我们同时参加某项活动且从事同样职业，但他总在不同场合展示出与

6、别人不同的态度、想法、做法和结果。走在路上，他总能吸引周围人们的眼球，不是他英俊和高大，也不是她美丽和漂亮，而是他总在友好地微笑。他似乎永远没有烦恼，无论何时何地都热情并快活着，风趣且幽默，无论他走进车厢或房间，立即就会成为那里的主角即使他不说话。他直率坦诚，并非人云亦云而是勇于挑战他人的观点，但我们总觉得他充满关怀和尊重，表现出的是理解和宽容，无论是把他当成“朋友”还是当作“敌人”的人，都总是敬畏和感佩他。无论他参与什么样的讨论，大家都期待着他发言，愿意静下来听他讲话。无论他参加什么活动，人们似乎都以赞赏的眼神看这是些什么样的人呢这是些什么样的人呢二、领导品质理论英特尔的领导更替诺依斯出面者

7、，发明家和技术天才，承担风险，忠诚、领袖魅力。摩尔思想者，“摩尔定律”，更关注技术，放手，安详，让其他人作决定。格罗夫行动者，将摩尔的思想化为行动，“intel inside”,风格是竞争性的、生硬的、骄傲和不容置疑的。“偏执狂”贝瑞特从技术转向客户，更安详，更自我约束，更好接近，完美主义者。品质理论（Trait theory）把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。对品质理论的两种观点：传统：认为品质和性格是遗传决定。现代：认为品质和性格是在实践中逐步形成的，可以通过教育训练加以培养和改造。传统的特质理论“存在天生或天才的领导者。有些人所具有的特殊形象或特殊个性使其成了领导如

8、身高、相貌、语言等外貌特征（“两耳坠肩、两手过膝、鼻梁通天）；特殊心理素质；“捏出”和“甩出的人”。血统论）。案例案例李某通过竞聘成为中学校长，现在要自主选择办公室主任。由于该位置涉及学校内部管理、社会形象和工作业绩，因此，该人选的社会评价、文字水平、计算机能力和诚信记录等，都将对学校和李某个人未来发展产生重要影响。而该拟任者的管理能力、既往业绩以及所受教育水平，又应该能够在教师中具有影响力和获得广泛认可，否则无法处理教学业务和管理下属。同时，还应该具有和校长相同的教育理念和价值准则，否则会经常出现观念冲突和矛盾。李物色了三位候选人。A：办公室现任干事，中等师范毕业生，有长期办公室工作经验，在

9、该校工作10年。同志们认为他善于合作，有创新性和观察力，就是学历低而缺少自信；B：教育管理硕士，大学期间担任学生干部，档案显示社会交往和人际关系很成功，特别是计算机能力较强，来校三年；C：一位资深数学老师，在这个地区工作16年，各方面表现都不错，家长和教师公认他诚实、正直。曾经获得过省级先进教师。三年后教育局将根据业绩和管理水平等考核校长，决定李某的任免，他必须为自己选择适当的人选。问题：根据特质理论回答1、李校长应该选择哪一个人？为什么？2、在选择办公室主任这类领导时，特质理论有什么作用？3、通过这个案例，你认为特质理论的缺陷是什么？领导品质理论缺陷领导品质理论缺陷忽视了管理者的地位和影响作

10、用没有认识到领导特征的变化性特征的重要性与结果相当不一致，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，而不是必然，还需要正确的行为。20世纪40年代后人们放弃了品质研究，转而研究领导者行为。“会让员工高兴的领导！会让员工高兴的领导！”某企业因各种原因经营不好，经理人经反复计算，年终奖金只能多发一个月，和往年的三个月差距较大。经过反复思考，为了不使大家意见过大，他这样做了快接近年底时，办公室传出这样的消息：由于各种因素的影响，我们单位今年效益不好，需要裁员20%。于是大家纷纷猜测，可能要裁掉谁了，某人表现不好，某人今年有重要失误。人心惶惶，人人心理压力都挺大。于是，有人提出最好不要裁员，我

11、们愿意在原来基础上少拿一点工资，大家共同度过难关。在议论纷纷情况下，经理出来讲话：虽然我们今年效益不好，但公司考虑再三，认为裁员20%不利于未来经营和发展，董事会经过研究，先保住大家的岗位，尽量不裁员。于是全场欢呼，大家似乎忘记奖金少的问题了。年关时节，有个稳定的工作岗位，踏踏实实过年已经非常满意了！谁还在乎奖金的多少。当大家精打细算，人人都做好了过个穷年的时候。在临近放假的那天下午，临下班前一小时，广播通知各部门领导人立即到经理办公室开会。宣布年终为每个员工发一个月奖金。于是，整个单位沸腾，大家高兴异常，今年又能够过个富裕的年了。三、行为理论领导三、行为理论领导在特质方面探寻的失败，令研究者

12、转而调查其他变量的影响领导者的行为。领导行为理论试图发现在领导行为和员工反应（满意度，绩效）之间存在一致性的关系。(一一)领导作风理论（勒温三种极端的领导作风）领导作风理论（勒温三种极端的领导作风）（二)利克特的四种领导方式压榨式集权压榨式集权仁慈式集权仁慈式集权协商式民主协商式民主参与式民主参与式民主（三）四分图理论 俄亥俄州立大学1945年开始研究领导行为，最终将领导行为的内容归结为关心工作和关心人两个方面高-高型领导较其他三种类型更能使下属达到高绩效和高满意度关关怀怀工作工作高关怀高关怀低工作低工作低关怀低关怀低工作低工作低关怀低关怀高工作高工作高关怀高关怀高工作高工作（四）（四）管理方

13、格图理论（美国的布莱克和穆顿1964年提出）1.1:1.1:贫乏型的管理贫乏型的管理9.1:9.1:任务型的管理任务型的管理1.9:1.9:俱乐部型管理俱乐部型管理5.5:5.5:中间型管理中间型管理9.9:9.9:团队型管理团队型管理对工作关心的成度对工作关心的成度对人的关心程度对人的关心程度低低高高高5.55.11.59.55.9（五）领导行为连续一体理论 领导权力的运用领导权力的运用(主管人员自由区主管人员自由区)下属的自主范围下属的自主范围(非主管人员自由区非主管人员自由区)领导领导者作者作出并出并向下向下属推属推销决销决策策领导领导者作者作出决出决策并策并有下有下属执属执行行领导领导

14、者作者作出决出决策并策并允许允许提出提出问题问题领导领导者提者提出设出设想由想由下属下属讨论讨论修改修改领导领导者提者提出问出问题征题征求意求意见再见再决策决策领导领导者规者规定界定界限由限由团体团体做出做出决策决策允许允许下属下属在规在规定界定界限内限内有决有决策权策权领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的.影响领导方式选择的因素有:对领导者的个性：价值观，对下属的信心、个人倾向和安全感 下属特征：独立性、责任感、知识经验等 情境因素：组织类型、问题性质和时间压力领导行为理论缺陷在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性

15、关系上并不成功。不同的环境导致了不同的结果，因此很难作出概括性的陈述。四、领导权变理论 领导的有效性=f（领导者被领导者环境）菲德勒模型 路径目标理论 情境领导理论 （一）菲德勒模型（两种领导方式，三种环境，八种情境）（两种领导方式，三种环境，八种情境）好好坏坏明确明确 不明确不明确不明确不明确明确明确 强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱强强 弱弱1 2 3 4 5 6 7 8 有有 利利任任 务务 型型中中 间间 状状 态态关关 系系 型型不利不利任务型任务型任务导向型任务导向型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型领导所处的情境领导所处的情境有效领导方式有效领导方

16、式 关系导向型关系导向型菲德勒的菲德勒的LPC（最难共事者）问卷（最难共事者）问卷快乐快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐不快乐友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善拒绝拒绝 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 接纳接纳有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无益无益轻松轻松 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 紧张紧张亲密亲密 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 疏远疏远热心热心 8 7

17、6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 冷漠冷漠合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作助人助人 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意敌意有趣有趣 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 无聊无聊融洽融洽 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 好争好争自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫开朗开朗 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 郁闷郁闷开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1

18、 8 7 6 5 4 3 2 1 防备防备高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效菲德勒模型的观点及问题个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者有效性的途径：（1）替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。问卷作答者的LPC分数并不稳定，权变变量在实践中过于复杂和困难，如难确定上下级关系有多好，任务结构化程度有多高，以及领导者拥有的职权有多大。（二）路径目标理论（二）路径目标理论下属的特性下属的特性控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力领导方式领导方式指导式指导式支持式支持式参与式参与式成就导向式成就导向式结果结果绩效绩效满意满意工作环境工作环

19、境任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体当今最受关注的领导理论之一，从俄亥俄州立大学领导研究中和激励的期望理论中吸收了重要元素。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与组织整体目标相一致。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，会对员工的绩效和满意度起到积极作用；当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理时，如果领导者还花费时间解释这些任务，则下属会把这种指导性行为视为多余。与菲德勒理论不同，路径-目标理论认为领导可以改变自己的风格和行为以适应情境的需要。路径目标理论的假设范例与高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不与高度结构

20、化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度；度；当下属执行结构化时，支持型领导导致了员工高当下属执行结构化时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度；绩效和满意度；对知觉能力强或经验丰富的下属指导型领导可能对知觉能力强或经验丰富的下属指导型领导可能被视为多余；被视为多余；组织中正式权力关系越明确、越官僚化，领导者组织中正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为；越应表现出支持型行为，降低指导型行为；控制点为内部的下属，对参与型风格更为满意；控制点为内部的下属，对参与型风格更为满意；当任务结构不

21、清时，成就导向型领导将会提高下当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。属的努力水平，从而达到高绩效的预期。（三）赫塞-布兰查德情境领导理论四种领导方式命令型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。领导方式选择要依据下属的成熟度，被用来作为的企业主要的培训手段不成熟不成熟(M1):(M1):下属缺乏接

22、受和承担任务的能力下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望和愿望,既不能胜任又缺乏自信既不能胜任又缺乏自信（用命令型）（用命令型）初步成熟初步成熟(M2):(M2):下属愿意承担任务下属愿意承担任务,但缺乏足够但缺乏足够的能力的能力,有积极性但缺乏技能有积极性但缺乏技能（用说服型）（用说服型）比较成熟比较成熟(M3):(M3):下属有完成任务的能力下属有完成任务的能力,但没有但没有足够的动机和愿望足够的动机和愿望（用参与型）（用参与型）成熟成熟(M4):(M4):下属有能力且愿意完成任务下属有能力且愿意完成任务（用授（用授权型）权型）情境领导理论模型-生命周期理论思考：思考：情境领导理论与领导方格理

23、论的比较情境领导理论与领导方格理论的比较五、信息沟通：五、信息沟通：沟通：沟通：指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。程。五层含义：五层含义：1.1.沟通对象是人，且必须涉及沟通对象是人，且必须涉及2 2人以上人以上 2.2.沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容 3.3.沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文字字 4.4.信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整 5.5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟

24、通方式。不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。信息沟通的特点信息沟通的特点1 1人人与与人人之之间间的的沟沟通通主主要要是是通通过过语语言言来来进进行行的的，但也有姿态和手势等交流。但也有姿态和手势等交流。2 2人人与与人人之之间间交交流流的的内内容容非非常常广广泛泛，除除一一般般信信息息交交流流外外，还还包包括括思思想想、感感情情、态态度度和和观观点点的交流。的交流。3.3.在在人人与与人人之之间间沟沟通通中中，存存在在着着心心理理因因素素和和心心理障碍的影响。理障碍的影响。信息沟通的过程信息沟通的过程构成信息沟通过程的八个要素：构成信息沟通过程的八个要素：a.a.发送者发送者 b.b.

25、信息信息 c.c.编码编码 d.d.通道通道 e.e.译码译码 f.f.接受者接受者 g.g.反馈反馈 h.h.噪音噪音 信息沟通过程模型信息沟通过程模型噪噪 音：音：内部、外部内部、外部反反 馈馈发送者发送者:技能、态度、知识、价值观技能、态度、知识、价值观信息信息编编 码码信信 道道接接 收收译译 码码接收者接收者通通 道道信息沟通的分类信息沟通的分类按信息沟通按信息沟通渠道渠道分分 正式沟通和非正式沟通正式沟通和非正式沟通按信息沟通的媒介分按信息沟通的媒介分 书面沟通、口头沟通和非语言沟通书面沟通、口头沟通和非语言沟通按信息沟通的按信息沟通的方向方向分分 垂直（上行或下行）沟通、平行沟通

26、垂直（上行或下行）沟通、平行沟通和斜向沟通和斜向沟通按发送者与接收者的地位是否变化分按发送者与接收者的地位是否变化分 单项沟通和双向沟通单项沟通和双向沟通评价沟通方法的要素反馈技能复杂性能力潜在宽度私密性编解码容易度时空限制费用人情味正规度正式沟通非正式沟通优点沟通效果好、约束力强、保持权威速度快、信息量大，覆盖面广，满足员工需要缺点刻板、速度慢有一定片面性信息沟通的网络信息沟通的网络信息沟通网络是由各种沟通路径组成的信息沟通网络是由各种沟通路径组成的结构形式，包括：结构形式，包括：正式沟通网络正式沟通网络 链式、轮式、链式、轮式、Y式、式、环式、全通道式环式、全通道式 注意各种不同沟通网络的

27、比较注意各种不同沟通网络的比较 非正式沟通网络非正式沟通网络 单线式、流言式、单线式、流言式、偶然式、集束式偶然式、集束式沟通网络类型链式轮式全通道式速度中快快准确性低高中强有力领导者中高无成员满意度中低高 信息沟通的障碍信息沟通的障碍个体障碍组织障碍冲突的或不一致的信号缺乏信誉不愿意沟通缺乏良好倾听习惯先入为主地位权力差异不同知觉（选择性）噪音过载信息失真情况实例信息失真情况实例最初的信息最初的信息董事会董事会 100%副总裁副总裁 63%部门主管部门主管 56%工厂经理工厂经理 40%第一线工长第一线工长 30%职工职工 20%最终的信息最终的信息 改善沟通效果的措施改善沟通效果的措施1 1、运用反馈、运用反馈2.2.简化语言，并使用适合于听众的语言。简化语言，并使用适合于听众的语言。3.3.积积极极倾倾听听（听听的的速速度度是是说说的的速速度度的的五五倍倍，专专注、移情、接受、对完整性负责）注、移情、接受、对完整性负责）4.4.抑制情绪抑制情绪5.5.尽尽量量减减少少沟沟通通环环节节，缩缩短短传传递递的的渠渠道道，以以免免信息失真。信息失真。6.6.注意非语言提示注意非语言提示 思考讨论题领导者与管理者的区别领导行为领导权变相关理论及各理论的管理启示.有效沟通