管理学-领导概论(PPT 36页).pptx

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1、领导概论领导概论v 领导的内涵和本质领导的内涵和本质v 领导者的类型领导者的类型v 领导方式极其理论领导方式极其理论111.1 11.1 领导的内涵领导的内涵 领领导是管理的一项重要职能，是影导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。在与人相联系的特征上。1.1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，所具有的能力，指挥、命令和引导、影响指挥、命令和引导、影响下属下属为完成组织目标而努力工作的过程。

2、亦称为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导领导工作工作。（。（动词属性动词属性）2.2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称下属的人。亦称领导者领导者。（。（名词属性名词属性）2 3.3.领导的内涵的理解领导的内涵的理解 a.a.领导者必须有下属或追随者；领导者必须有下属或追随者；b.b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；c.c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完领导的目的是通

3、过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。成组织目标。4.4.领导与管理领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。作用的基础上。311.1.2 领导的本质领导的本质 领导就是使组织成员的追随与服从。领导并领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们

4、不能强逼他人非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而

5、因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。非指挥或命令。411.1.3 领导的作用领导的作用1.1.决策决策2.2.用人用人3.3.指挥：指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。达到目标的路径。4.4.协调：协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标

6、前进。动，朝着共同的目标前进。5.5.激励：激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。空间和职业生涯发展的行为。511.1.4 领导的影响力领导的影响力 所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权61.1.职权影响力职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的

7、职务、地位、权力等，使之具有支配下属人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。务发生联系。a.a.职权影响力的构成职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.b.制约职权影响力的主要因素

8、制约职权影响力的主要因素 传统观念；传统观念；职位因素；职位因素；资历因素。资历因素。72.2.非职权影响力非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。个人的自身因素，与职位没有关系。a.a.非职权影响力构成非职权影响力构成 专长权专长权 感召权感召权 b.b.制约制约非职权影响力的因素非职权影响力的因素 品格；品格；才干；才干；知识；知识；情感。情感。811.2 11.2 领导者的类型领导者的类型 11.2.1 权力与领导权力与领导 权力：管理者影响别人行为的能力权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理

9、制度权专长权、个人影响权、管理制度权 领导：关于如何有效行使管理制度权力的领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程过程 专长权、个人影响权具有不稳定性专长权、个人影响权具有不稳定性911.2.2 管理制度权力集中与分散相对立的领导者管理制度权力集中与分散相对立的领导者 1.1.集权式领导：集权式领导：把管理的制度权力相对牢固地进行控制把管理的制度权力相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。的领导者。下属受控制的力度较大。2.2.民主式领导：民主式领导：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且向被领导者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。主要依赖于其个人专长

10、权和影响权影响下属。1011.2.3 维持与创新相对立的领导者维持与创新相对立的领导者 1.1.维持型领导：维持型领导：亦称事务型领导，通过明确角色和任务要亦称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。组织效率。112.2.创新型领导创新型领导 a.a.魅力型领导者：魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导者的影响力来源：魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未来远景（下属可识

11、别且富有能力陈述未来远景（下属可识别且富 有想象力）有想象力）有能力提炼出每个人都赞同的公司价值有能力提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门和组织而超越自身的利益了部门和组织而超越自身的利益12 b.b.变革型领导者：变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.c.战略领导者战略领导者 用战略思维进行决策。用战略思维进行决

12、策。战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新1311.3 11.3 领导理论领导理论 11.3.1 领导方式的基本类型领导方式的基本类型 1.1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。执行。2.2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，量，集思广益，然后决策，要求上下融洽

13、，合作一致地工作。合作一致地工作。3.3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的工作。属的工作。14 11.3.2 特性理论特性理论 特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素

14、方面的 差异。但这些研究有很大的局限性：差异。但这些研究有很大的局限性：1.1.尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上的特性，种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。但从未找到完全一致的模式。2.2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。3.3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。4.4.忽视了下属的能动性。忽视了下属的能动性。5.5.不清楚是领导者的自信

15、导致了成功，还是领导者的不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的 成功建立了自信。成功建立了自信。1511.3.3 领导方式行为论领导方式行为论 1.1.密执安大学的研究密执安大学的研究 19471947年李克特（年李克特（Rensis LikertRensis Likert）及其同事试图）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.a.工作导向型领导行为工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限

16、和结果评估。群体任务良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。的完成情况是领导行为的中心。b.b.员工导向型领导行为：员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。相关，而

17、生产导向型领导行为反之。162.2.俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（曼（E.A.FleishmanE.A.Fleishman）及其同事的研究将领）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维即领导方式的关怀维度（度（ConsiderationConsideration）和定规维度）和定规维度（Initiation of StructureInitiation of Structure）。）。a.a.关怀维度关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念代表领导者信任和尊重下属的观念

18、程度。程度。b.b.定规维度定规维度代表领导者构建任务、明察群体之代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。c.c.四种基本的领导方式：高关怀四种基本的领导方式：高关怀高定规、高高定规、高 关怀关怀低定规、低关怀低定规、低关怀高定规、低关怀高定规、低关怀 低定规。低定规。173.3.管理方格理论管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（美国得克萨斯大学的布莱克（BlakeBlake）和穆）和穆顿（顿（MoutonMouton）提出了关于培养领导方式的管理）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究方格理论。这一研

19、究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成坐标界面上，并划分成9 9个等级，从而生成个等级，从而生成8181种不同的领导类型。种不同的领导类型。189.11.15.59.91.9对人的关心对人的关心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高19a.a.1.91.9型领导方式型领导

20、方式：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领b.b.导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种这种c.c.管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破到破d.d.坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管乡村俱乐部型管理理。b.b.9.19.1型领导方式型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称进取精神。亦称任务型管理任务

21、型管理。c.c.5.55.5型领导方式型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之中庸之 道型管理道型管理。d.d.1.11.1型领导方式型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称工作。亦称贫乏型管理贫乏型管理。e.e.9.99.9型领导方式型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理团队型管理。2011.3.4 领导方式情景论领导方式情

22、景论 1.菲德勒权变理论菲德勒权变理论 (1)权变理论权变理论 权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。被领导者的特点和环境的变化而变化。21 可以用公式来表示这一观点：可以用公式来表示这一观点：s=s=f f（L L，F F，E E）s s代表领导方式，代表领导方式，L L代表领导者的特征，代表领导者的特征，F F代表代表 追随者的特征，追随者的特征，E E代表环境代表环境,即领导方式是领导者即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。特征、追随

23、者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。价值观等。环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。文化影响、心理因素等。22(2)(2)菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。

24、应。a.a.三种权变因素三种权变因素：职位权力的大小；职位权力的大小；任务结构是否明确；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）上下级关系（下属乐于追随的程度）。b.b.一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜欢的同事，（最不喜欢的同事，Least preferred Least preferred coworker questionnairecoworker questionnaire）量表）量表。该量表主要内容是询问领。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认

25、为惯于命令和指挥，是只欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（关心生产的领导（低低LPCLPC型领导方式型领导方式）；如果能对最不喜欢）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（是以人为主的领导。（高高LPCLPC型领导方式型领导方式）23 根据菲德勒的研究认为：低根据菲德勒的研究认为：低LPCLPC型领导比型领导比较注重任务的完成，如果环境较差较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先他将首先保证完成任务保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地环境改善后，任务能够较好

26、地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPCLPC型领导正好相反。型领导正好相反。低低LPCLPC型领导型领导高高LPCLPC型领导型领导领导领导低目标低目标领导领导高目标高目标工作工作工作工作环境较好环境较好环境较差环境较差人际关系人际关系人际人际关系关系24工作关系工作关系好好 好好 好好好好 差差 差差差差 差差工作结构工作结构简单简单 简单简单 复杂复杂 复杂复杂 简单简单 简单简单 复杂复杂 复杂复杂职位权力职位权力强强 强强 弱弱弱弱 强强 弱弱强强 弱弱 环环 境境好好中等中等差差领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPC领导领导人际关系人

27、际关系不明确不明确工作工作高高LPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPC高高LPC低低LPCc.菲德勒模型菲德勒模型25（附）（附）八种环境状况对应的领导方式八种环境状况对应的领导方式工作工作人际关系人际关系工作工作领导首要目标领导首要目标低低LPC型型领导方式领导方式高高LPC型型领导方式领导方式不利不利一般一般有利有利环境有利性环境有利性87654321环境类型环境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构坏坏好好上下级关系上下级关系26 2.2.目标目标路径理论路径理论 由由罗伯特罗伯

28、特 豪斯（豪斯（Robert J.HouseRobert J.House）发展的一发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“目标目标路径路径”的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念：有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属

29、的相关工作容易进行的相关工作容易进行。领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在：a.a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。27指指 导导 型型支支 持持 型型参参 与与 型型成就导向型成就导向型下属的特点下属的特点环环 境境 因因 素素工工 作作 绩绩 效效工作满足度工作满足度领导者行为领导者行为情情 景景 变变 量量最最 终终 目目 标标取决于取决于导致导致28a.a.四种领导者行为四种领导者行为 指导型领导方式指导型领导方式：明确任

30、务并给予具体指导，：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；类同于定规维度；支持型领导方式支持型领导方式：更多地表现出对下属的关：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度；怀，类同于关怀维度；参与型领导方式参与型领导方式：在决策时询问并评价下属：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参的意见和建议，允许其参 与决策；与决策；成就导向型领导方式成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。并期望下属发挥最佳水平。豪斯豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。现出任一种领导方式。29b.b.两类情景变量

31、两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念未来而非环境控制未来的观念 外向控制点外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。于环境影响的观念。30c.c.大

32、量的范式大量的范式相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为导越应表现出支持型行为，降低指导性行为内向性控制点的下属，比较满

33、意于指导型风格内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期下属的努力水平，从而达到高绩效的预期313.3.领导生命周期理论领导生命周期理论 美国管理学家美国管理学家保罗保罗 何塞（何塞（Paul Paul HersheyHershey）和和肯尼斯肯尼斯 布兰查德（布兰查德（Kenneth Kenneth BlanchardBlanchard）研究认为，考虑领导情景因研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：素时，还应该补充另外一种因素：下属下属成熟度（成熟度（Maturi

34、tyMaturity）即领导行为在确定即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。命周期理论。32 成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括力和意愿。包括工作成熟度（工作成熟度（Job MaturityJob Maturity）和和心理成熟度（心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。工作成熟

35、度工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。能和技术知识水平。心理成熟度心理成熟度是下属的自信心和自尊心。是下属的自信心和自尊心。33任务行为任务行为低低高高低低高高关系行为关系行为M1M2M3M4低低中中高高下属成熟度下属成熟度成熟成熟不成熟不成熟指导指导S1授权授权S4参与参与S3推销推销S2高任务高任务高关系高关系低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系高任务高任务低关系低关系34 a.a.两种领导维度和四种领导方式两种领导维度和四种领导方式 指导型（指导型（tellingtelling）领导；）领导；推销型（推销型（sellingse

36、lling）领导；）领导；参与型（参与型（participatingparticipating）领导；）领导；授权型（授权型（delegatingdelegating）领导。）领导。b.b.四种成熟度四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度领导方式依赖于下属的成熟度 M1M1（低）（低）M4M4（高）。（高）。35c.c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。种周期性的领导方式。（本章结束）36