采购管理-外包与供应商关系（PPT36页）.pptx

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1、外包与供应商关系外 包1、Outsourcing是一个战略管理模型，业务流程转移到另一家公司。概念是：让一个第三方服务提供者进行一个或更多业务功能的管理和每日施行。2、最重要的动机为外包是：使组织竞争，通过保持集中在它的核心竞争力达到成本降低和效率。访问到特别资源或能力。刺激企业精神在小组织个体 OUTSOURCING的其他潜在的好处的其他潜在的好处更新的焦点在核心业务。风险的缓和由对专家的信赖。被改进的用户满意通过被改进的过程没有分开企业的文化或经验。能力奖励工作者以事业机会在专业公司中。项目改善。服务改善。技能升级。技能保留。技能通入。技术注入。成本会计和会计和业绩的整体可见性在业务流程中

2、。成本降低。挥发性的管理在费用通过财政工程学。财产转换。资本投资退避。ContractManufacturingContract Manufacturing是制造业工作的外包对一向着海岸或近海第三方。以执行工作的必要的基础设施和技术。Co-Sourcing或或CosourcingCosourcing是业务功能由内部职员和外部资源执行，例如顾问或外包供营商的地方，以业务功能的专业知识。OffshoringOffshoring是外包国外或在一个分开的国家。1、ApplicationServiceProvider(ASP)ASP是提供应用和相关服务在互联网的公司。例子包括电子邮件，工资单处理和ERP

3、应用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白领和职员工作者，典型地执行的Back Office和Front Office作用外包。例子包括会计、人力资源和医疗编制程序和副本。3、CompetitiveInsourcingCompetitive Insourcing是过程，藉以内部雇员在出价竞争反对竞争，第三方投标者为工作的一个被定义的范围。采购决策者面临的关键问题应该：1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗 2、使用一个或多个供应商 3、外购以前一直自制的东西吗如何：1、改进我们的供应商关系 2、创建新的供应源 3、与关键供应商发展合作伙伴或联盟关系一、自

4、制或外购自制或者外购的选择是一个重要的战略问题，我们需要以长期利益为标准进行选择。一般来说，过多的自制会使企业经营向纵深方向过度发展，企业的经营战线拖得过长，这样一来，一是会造成企业精力分散，无法集中优势进行竞争，二是会造成企业经营日益凝重，企业本身规模较大，且固定资产的投入均集中在同一行业，一旦遇到市场变化则很难摆脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环环紧扣，若有某一环节出问题，便会形成一连串的问题，使企业难以应付。但是，过多的外购，同样也不利于企业的发展。虽然，企业可以横向发展，但是，企业的经营方向就会发生变化，会造成技术分散，难以向高、精、尖方向发展。一般来说，企业在下列情况长期发

5、展的条件下，可以相应的选择自制或者外购的战略：（1）企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本避外购成本还低，可以采用自制；相反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自制往往没有规模效益，自制成本较高，那么就采用外购策略。（2）企业技术力量强，生产零部件的质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往通过自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资源质量又比较好，能满足企业的需要，则企业可以采用外购战略（3）企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别，或者因运输条件、食品保质等原因，外界无法满足企业要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通过外购来满足企业的需要。（4）对

6、供货商的控制或者协作关系也会影响自制或者外购。对供货商容易控制，双方协作关系比较好，可以外购零部件；相反，经常受人控制，对别人的依赖性太强，则尽可能的自制零部件。（5）保密因素。如果企业零部件有某种特殊的技术要求，如将该零部件交由其他企业生产，则很容易为竞争对手所熟悉，这样对企业不利。这时，企业可以选择自制策略。许多企业往往将一项最关键的技术留在企业内部自行生产，而把其他无关紧要的零部件统统有外界企业生产。总之，企业既要考虑自己的实力，又要对市场状况以及其发展趋势做出正确的判断；既要考虑短期利益，更要考虑长期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有经济利益的考虑，也要有非经济的，难以用

7、数字表示的利益考虑；要进行具体的、全面的分析判断，做出自制或者外购决策。（一）自制而非外购的原因（二）外购的原因（三）自制或外购的灰色地带二、分包 通常在军事和建筑行业采购活动中 主承包商就合同的一部分工作向其他承包商进行招标采购方法与工具Make or Buy Decision(自制或外购决策)測試如何决定原材料的自制还是外购?采购方法与工具Make or Buy Decision(自制或外购决策)Is the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy impo

8、rtant/core business?YesNoMAKEvsBUYBUYIs the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEvsBUYBUYHave we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we design capability?Have we design capability?NoYesB

9、UYMAKEvs BUYNoYesBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesBUYMAKEvs BUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?NoYesAre we competitive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUYNoYesAre we competitive?Are we competitive?BUYMAKEvs BUY自制或外购是对企业产生长期影响的

10、一项重要决策自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往自制企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能自制零部件保密因素采购方法与工具Make or Buy Decision(自制或外购决策)三、外包（一）外包原因1、分担风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产

11、生的风险。2、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。4、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、

12、技术、研究开发上的大额投资。（二）外包的问题1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。3、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。（三）外包方式1、研发外包研发外包是利用外部资

13、源弥补自己开发能力的不足。即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为外包企业要保持其技术优势，必须具备持续创新能力。2、生产外包生产外包一般是企业将生产环节安排到劳动力水平较低的国家，以提高生产环节的效率。大企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。3、物流外包物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链能够在一夜之间提供前所未有的服务。4、脑力资源外包 雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好

14、的问题。脑力资源外包内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。5、应用服务外包许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供用户所需要的信息服务。决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山耐克（Nike）公司是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商耐克无疑是成功的。从1

15、992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以实现。在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的

16、主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。（四）外包采购与物流职能1、外包矩阵 外包决策图形2、外包中的采购角色名词解释1、仓储和运输仓储和运输是物流最基本的职能。距离比较远的称为运输，距离近的叫做配送。不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。2、供应商货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。供应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略

17、的问题。3、库存控制库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。采购模式库存补货的方式取决于采购模式。4、物流信息处理物流信息处理要通过信息操作平台进行。5、包装包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。6、流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。7、装卸和搬运每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车物流外包给中远 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上

18、做到了零库存。他们是如何外包的？外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。生产线的旁边设立

19、“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制

20、造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。联合利华物流包给上海友谊联合利华物流包给上海友谊联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降

21、低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。世界的三方物流企业前世界的三方物流企业前10强经营管理模式强经营管理模式公司名称 经营模式UPS 90%美国，陆运为主，200多个国家，600万收件人/天，全球最大。Fedex 76%美国，空运为主，全球3.8万邮局收件箱德国邮政 71%欧洲，邮政占收入49%，83家分拣中心，与DHL 合作。Maersk 250艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37%日通 93%业务在日本市场，汽车运输为主，现代化规模化仓储服务Ryder 82%北美，设备租赁，机动车维修，与丰田合资TPLTNT 85%欧洲，邮递占42%营业额，

22、占76%利润，Expeditors 56%远东，63%空运，物流信息服务，擅长拼货。(美国注册)Panalpina 52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担保和无重量限制空运。Exel 39%英国，全球最大废品处理物流，为摩托罗拉和福特全球配送。CRM与SRMCRM:consumer Relationship Management 客户关系管理SRM:Supplier Relationship Management 供应商关系管理第二节 供应商关系一、以管理为基础的战略供应二、采购商与供应商关系1、供应商信誉2、采购商与供应商满意模式 满意图表3、采购商与供应商关系管理 SRM采购商与供应商

23、关系管理供应商关系管理中的问题：1、供应商缺乏分类管理2、供应商选择和评价标准缺乏全面性由于多数国内企业与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿用着传统供应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏一个综合的评估体系，并且搀杂了很多人为因素的影响，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。3、供应商选择和评价方法缺乏针对性由于缺少适合国内企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，国内企业在进行供应商的评价与选择时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适

24、合的评价指标，而是简单模仿或照搬、照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实情况。解决SRM困境的七种策略 1、供应商的分类选择2、让供应商更多地参与新产品的开发3、让供应商参与到企业的管理当中来供应商参与制造商的许多活动，他们往往最了解企业的强项和弱项。另一方面，供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者，他们是制造商进行标竿学习的最好选择。因此，制造商可以在建立双向交流的过程中向供应商学习，从供应商处取得宝量的意见，获得持续性地改善。同时，供应商参与到制造商的管理过程中来，可以使制造商在改善质量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供应商通过共同制定质量

25、方案，确定合作目标而获得高度整合。4、共享机密信息制造商和供应商应该要解决原有的企业一企业方式下培育出的消极的，甚至是敌对的关系。紧密结合的伙伴应该也有必要分享人员、一般价值、流程、成木以及其他方面的信息。共享过去许多视为机密的信息，可以降低信息资源的重复建设和浪费，同时，合作伙伴共同参与制定计划的过程，使参与供应链的每一个成员的优点可以获得最大限度的发挥。当然问题的关键是，制造商能不能习惯这种叛逆的反思维，愿意公开那些传统理念当中的公司机密。但是，制造商应该理解，这个问题的实质是，制造商是否愿意和自己的供应商建立起一种真正的伙伴关系。5、共同制定长期的发展规划当诺基亚制定星网计划，当通用汽车

26、决定在上海投资，他们必然面对着需要和自己的供应链上的伙伴共同规划的过程任何供应链上的决策都不能是一厢情愿的。制造商和供应商合作进行有利于双方组织的持续性发展规划是战略联盟的目标之一。这需要双方创造性的沟通以及对合作的另一方更加深人地，在每一个方面，包括管理、技术、开发、应用的透彻了解。在这里，企业不再是像过去那样以发布告示的形式来通知供应商自己的决定，这里的关键字是共同决策。6、合作财务分析有些制造商通过像邓白氏这样的评级机构对自己的供应商的财务状况作出单方面的评估，以降低经营当中的风险。他们的工作重点仍然放在对供应商的审核上，只不过由质量层面上升到财务层面。而有些企业己经走得更快，他们和自己

27、的供应商共同分析成本、利润，他们有着联合的绩效标准以及数据跟踪。而绩效重点放在管理供应商和企业的共同利润上。供应链上的成员将跟踪历史和预测的利润率，与供应链其他成员共享利益以及分担风险。有些供应链上的成员甚至共同制定技术性和特殊性服务的价格策略，来保证大家具有相同的利润。7、灵活处理供应商的数目一直是企业采购人员关注的问题。确实，随着新思想的传播，企业趋向于减少供应商的数目，而少量的供应商，除了我们经常讲述的各种好处，还可以让供应商更多地发挥学习曲线的效应，最终降低成本。但从另一个角度出发，新的供应商往往能够带来新的思想、新的技术，对企业的创新会起很大的作用。而对一些关键、紧缺的材料，任何一个

28、供应商发生问题都会对企业运营造成损害。另一方面，对许多中小型企业来说，害怕和大的供应商的关系过于密切而最终对己造成影响，而大的企业也不希望自己的供应商伙伴对自己有太多的依赖，他们愿意鼓励自己的供应商开拓更多的市场。三、合作伙伴与战略联盟1、无法接受的供应商2、可接受供应商3、好供应商4、优先供应商5、特殊供应商6、采购方与供应方合作伙伴或战略联盟7、SEMATECH的合伙观点8、供应商早期参与及采购方早期介入Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让 具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组 对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来 完成这部分工作9、对合作伙伴关系的思考10、合作伙伴关系的发展之路11、合作伙伴战略及成果12、战略联盟13、联合办厂与厂内办公四、反向营销与供应商开发反向营销要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的 产品，而是制造商主动向供应商提供机会。供应商开发和反向拍卖是反向营销的两种表现形式。