第九章绩效管理的流程设计、绩效面谈与绩效指导以及改进.pptx

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1、第九章绩效管理的流程设计、绩效面谈与绩效指导以及改进本章主要内容绩效管理的基本流程绩效计划的定义持续的绩效沟通绩效考核绩效面谈绩效面谈绩效考核结果的运用绩效改进一、绩效管理的基本流程 绩效计划的制定绩效实施过程的管理绩效考核绩效反馈绩效考核结果的分析与应用 组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探

2、讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训绩效改进绩效改进和导入和导入绩效管理工作流程图二、绩效计划的定义绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由分管主任和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的公识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现。绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和说明的是：组织整体

3、的目标是什么？组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？成工作的期限？被管理这应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成的认识自己对工作目标和如何完成的认识自己所存在的对工作的疑惑和不解之处自己所存在的对工作的疑惑和不解之处自己对工作的计划和打算自己对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源在完成工作中可能遇到

4、的问题和所需的资源参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素是否参与态度的形成过程。是否参与态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺三、持续的绩效沟通持续的绩效沟通的意义持续的绩效沟通的方式1.持续的绩效沟通的意义对于主管 通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意

5、度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。2.持续的绩效沟通的方式书面报告定期面谈管理者参与的小组会议或团队会议非正式沟通2.1书面报告它是指员工定期或不定期的使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通的方式。书面报告的优点节约了管理者的时间解决了管理者和员工不在同一地点的问题培养员工边工作边总结，进行系统思考培养员工的书面表达能力可以在短时间内收集大量信息书面报告的缺点信息单向流动，从员工到管理者容易流于形式，使员工

6、厌烦写报告适用性有限不适合以团队为工作基础的组织形式组织信息不能共享2.2一对一正式会谈优点可作较深层次沟通气氛好沟通障碍少缺点主观费时3.管理者参与的小组会议或团队会议优点便于团队沟通缩短信息传递的时间和环节缺点耗费时间长难以取得时间上的统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易沉于形式，走过场大家对会议的需求不同对信息会有选择性的过滤耗费时间长难以取得时间上的统一性有些问题难以在公开场合进行讨论容易沉于形式，走过场大家对会议的需求不同对信息会有选择性的过滤怎样才能进行次有效的会议沟通呢充分准备会议主持人详尽的会议记录4.非正式沟通优点形式多样、时间地点灵活及时解决问题，办事效率高提高员工满意

7、度，起到很好的激励作用增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通缺点缺乏正式沟通的严肃性并非所有情况都可采用非正式沟通缺乏正式沟通的严肃性并非所有情况都可采用非正式沟通四、绩效考核绩效考核的作用绩效考核困难的原因绩效考核过程中评估错误1.绩效考核的作用奖励的依据晋升和淘汰的依据激励与控制作用导向作用个人发展奖励的依据较好的报酬模式=工资+奖金工资:在履行职责奖金：履行职责的好坏避免干好干坏一个样如何评价好坏：需要考核晋升和淘汰的依据晋升和淘汰的重要性晋升和淘汰的艰难性用绩效考核结果比较有说服力激励与控制作用人有自尊的需要考核好了，人很高兴，会继续好好干考核不好，人有压力，今后会改导向作用人的能力是

8、有限的，不可能在任何方面都做得很好人是希望自己的考核结果好与考核相关的事情就做与考核不相关的事情就不做考核就起到了导向的作用个人发展绩效考核可以找出每个人的不足可以通过自己的努力或培训来克服不足使个人得到不断的发展绩效有助于企业的成功翰威特公司：绩效组织企业成功的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统 全面股东收益0。0%7。9%股票收益4。410。2资产收益4。68。0投资现金流量收益4。76。6销售实际增长1。12。2人均销售126100美元169900美元2.绩效考核困难的原因主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人员工怕受批评或惩罚害怕

9、自身的弱点暴露出来有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索3.绩效考核过程中评估错误1234512345Stereotyping 刻板印象刻板印象（简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应绩效考核过程中评估错误(续)1234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向绩效考核过程中评估错误（续）过宽或过严倾向过宽或过严倾向五、绩效面谈五、绩效面谈绩效面谈的目的绩效面谈的目的面谈前的准备面谈前的准备面谈面谈 中应注意的问题中应注意的问题面谈的技巧绩效面谈中的误区1.绩效面谈的目的绩效面谈的目的对考核的结果形成一致的看法

10、；对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足既承认员工的优点，又指出存在的不足对下一阶段工作的期望达成一致的协议；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。划等。主管人员的准备主管人员的准备选择适宜的时间选择适宜的时间准备适宜的场地准备适宜的场地准备面谈的材料准备面谈的材料充分的心理准备充分的心理准备员工准备员工准备准备自己绩效的资料或证据；准备好个人的准备自己绩效的资料或证据；准备好个人的发展计划发展计划准备好向主管提出的问题准备好向主管提出的问题将自己的工作安排好将自己的工作安排好2.面谈前的准备3.面

11、谈面谈 中应注意的问题中应注意的问题建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；氛；清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；自己；鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；顾表达自己的看法；注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；突；集中绩效本身而回避性格问题；集中绩效本身而回避性格问题；集中未来而不是追究既往；集中未来而不是追究既往；优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效

12、的期望；望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。壮志等。4.面谈的技巧几种典型面谈方式的处理学会倾听表达的技巧几种典型面谈方式的处理优秀的下级与前几次比没有显著进步的下级绩效差的下级年龄大工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级学会倾听1.使用目光接触2.展现赞许的点头和表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免中间打断说话者7.不要多说8.使听者与说者的角色顺利转换表达的技巧提一些开放性的问题做出适当的反应恰当地提问5.绩效面谈中的误区 晕轮效应近因效应期望效应投射。晕轮效应通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，将

13、其扩大成为整体行为特征的认知活动。以点代面近因效应是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。期望效应知觉者期望某一事情发生，则这一事件就更有可能发生。投射把自己的特征视为他人的特征的倾向。六、绩效考核结果的运用培训与开发劳动工资与报酬岗位调配与晋升人力资源管理的专题研究基础管理的健全和完善1.培训与开发绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开

14、发员工潜力，提高其工作能力2.劳动工资与报酬考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。劳动工资与报酬（图）321-1ABCDE工资增长幅度考核结果3.岗位调配与晋升DCBA任职资格标准通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将

15、其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干4.人力资源管理的专题研究制定新的测评指标的基础应用于招聘录用检验人力资源政策的效用制订人力资源规划编制人力资源培训计划5.基础管理的健全和完善绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善；绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用七、绩效改进确定绩效改进目标确定绩效改进目标绩效改进过程中的诊断与分析选择绩效改进的工具选择和实施绩效改进方案绩效改进结果评估绩效改进的影响因素分

16、析1.确定绩效改进目标确定绩效改进目标工作绩效改进目标工作绩效改进目标个人能力提升目标个人能力提升目标注意注意目标要具体，难度要适当目标要具体，难度要适当容易改的先改，容易见效的先改容易改的先改，容易见效的先改2.绩效改进过程中的诊断与分析通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工不良绩效员工分类技能态度价值观弱差好态度强能力3.选择绩效改进的工具波多里奇卓越绩效标准六西格玛管理ISO质量认证体系标杆超越4.选择和实施绩效改进方案时机是很重要的：及早指出，及时处理应彻底及客观地调查给予员工改善的劝告和机会以正式的文件明确下来采取行动前，应与高层管理者和人力资源顾问进行协商5.绩效改进结果评估柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的效果四级评价模型反应层面学习层面行为层结果层6.绩效改进的影响因素分析能力性格态度动机价值观压力工作条件和工作环境