TPS流程管理(二)2.pptx

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1、要点要点标准时间标准时间（ST）与过程周期时间与过程周期时间（L/T）的关系及区别的关系及区别零件零件A和零件和零件B通过同样的通过同样的3道工序（道工序（#1#3），其真实过程周期时间（），其真实过程周期时间（LT,分）和标准时间（分）和标准时间（ST,分）的关系分别如下：分）的关系分别如下：（单位：分）（单位：分）零件A零件B工序从上图可以看出什么？哪一个是瓶颈工序？从上图可以看出什么？哪一个是瓶颈工序？瓶颈工序影响整体。部分最合适不能带来整体最合适。瓶颈工序影响整体。部分最合适不能带来整体最合适。电脑组装工厂的实例（每道工序的处理台数）电脑组装工厂的实例（每道工序的处理台数）工序(15)

2、作业内容机箱组装插入母板插入卡安装驱动质量检查1小时（分钟）每台的处理时间（分钟）每小时的处理台数每天的工作时间（小时）每天最多处理台数 瓶颈工序在哪里？着眼瓶颈工序后每道工序的处理台数着眼瓶颈工序后每道工序的处理台数工序(1-5)作业内容机箱组装插入母板插入卡安装驱动质量检查每天处理台数设备运转效率半成品库存第2道工序设定（每小时）3台库存的理由是什么？假设第1、第2道工序发生延迟，或者机械设备发生故障，不得不废弃掉产品的情况下；或者操作工人的操作速度没有快慢差别，都按照生产计划顺利生产的话，那么在瓶颈工序的前面就没有必要设定半成品库存。但是，现实是“缩短缩短停滞（滞留）時間停滞（滞留）時間

3、”过程周期时间短縮例1個的加工時間：工序：批量数：(加工時間）（停滞時間）（例）过程周期时间10秒5個10秒495個5,000秒1個的加工時間：工序：批量数：(加工時間）（例）过程周期时间10秒5個50秒过程周期时间过程周期时间短縮短縮10秒100個#110秒100個#210秒100個#310秒100個#410秒100個#510秒1個#110秒1個#210秒1個#310秒1個#410秒1個#5 概括对企业而言的过程周期时间企划设计设备调配生产计划生产物流据点 销售营销投资资金回笼对企业而言的过程周期时间生产现场的过程周期时间原材料调配开发的过程周期时间基本目標売上高経常利益率経常利益销售额总成

4、本0（年度）（千億円）0（年度）万台0（年度）0（年度）（千億円）直接材料費0（年度）（億円）构成构成経常経常收益的收益的基本項目（基本項目（汽车汽车例）例）（年度）（）下降目标良好固定費限界利益損益分岐点比率営業外収支率直接労務費能源費管理労務費間接労務費設備費経費固定費降低変動費计划目标成本界限利益増大=（）（）（销售台数）新产品一部改良需要的増大扩大销售努力市場需求的高适合性新規（千億円）営業外収支轿车卡车商用車（新製品）销售额変動費寄与度（大）0（年度）（千億円）0（年度）（百億円）狙狙狙目标狙目标目标狙狙（）（1）（）（）P迄今为止的成本管理学习丰田学习丰田方式方式（重要的在于重要的

5、在于関係性関係性和和思考性思考性单理解单理解手法手法或或技法技法是无益的是无益的）“为什么为什么”现在现在如此备受瞩目？如此备受瞩目？打造从打造从“守势经营守势经营”转向转向“攻势经营攻势经营”（成长战略）的基础（成长战略）的基础成本降低（成本降低（cost downcost down）作业改善、设备改善、工序改善。作业改善、设备改善、工序改善。（彻底排除浪费彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变 动费用的削减）动费用的削减），经营管理的持续不懈经营管理的持续不懈“修正（标准修正（标准再标准化）再标准化）”和和“水平提升（培水平提

6、升（培 养善于思索的人才）养善于思索的人才）”，内发战略的创造，内发战略的创造机会销售机会销售（）和机会利润的增大和创造和机会利润的增大和创造（促进对企业内被埋没经营资源促进对企业内被埋没经营资源=沉睡经营资源的有效利用沉睡经营资源的有效利用）现金流的增加（资本效率的提高），现金流的增加（资本效率的提高），JITJIDOUKA（伴随过程周期时间缩短的盘点资产周转率提高伴随过程周期时间缩短的盘点资产周转率提高）TPS的原则(缩短过程周期时间是命题)成本因生产方法不同而变化准时生产与自働化提高劳动生产率和降低成本过程周期时间是成本控制器准时生产（JUST IN TIME）基本原则目标策略方法工具手

7、段拉动式生产运用看板前后工序间的取件通过连锁式的补 充实施生产指示看板取件看板临时看板工序的流动化物同期化人-多能工化设备按照工艺顺序布局少人化生产线按照加工顺序摆放设备将在制品逐个后传一人多工序字形生产线混流生产线转盘接力区多能工化训练表（星级表）以必要数量决定节拍时间彻底实施标准作业节拍时间作業順序標準持有量不同零部件加工能力表标准作业组合表作业要领书标准作业指导书标准作业票小批量生产在实现缩短换产时间的基础上实行小批量生产超短换产一键式换产一次完成式换产内部换产和外部换产的区别从内向外的转化内部换产的改善外部换产的改善零调整对应变化消灭 生产过剩缩短过程 周期时间自働化中数字号为展开顺序

8、。TPS的原则(缩短周期时间是命题)成本因生产方法不同而变化准时生产与自働化提高劳动生产率和降低成本过程周期时间是成本控制器自働化基本原则目标对策方法工具和手段1。在工序内保证良好质量（过程质量控制）(质量控制功能)生产100%的优良产品发生异常时停止通过生产线内的自动检查装置停止生产线发生异常时人工停止设备（另一种自働化）自动停止装置停止按钮定位置信号安灯生产管理板一人多工序防差错AB控制NO-WORK；FULL-WORK明白异常通过灯光和声音显示异常 (目视化管理)省人（省人功能）降低人工数将人的工作和机器的工作分开取消设备监管人员机器进行更加工的时候，人去做下一道工序的工作只生产优质产品

9、JIT准时生产（质量产量時間，决定成本）水面（水面（库存库存量）量）地面地面生产过剩的浪费（过剩库存）隐藏诸多問題！問題！推進管理推進管理日程日程计划计划操業度操業度计划计划计划和设备的不完备计划和设备的不完备首先关注库存首先关注库存削減削減的的理由！理由！降低降低水面水面設備故障設備故障停顿停顿品質品質问题问题返工返工生产切换花费时间生产切换花费时间人員配置人員配置的不均衡的不均衡生産生産组织机制的不完备组织机制的不完备設備設備工序工序能力能力的不不均衡的不不均衡物品的传递方式物品的传递方式设备布局的不均衡设备布局的不均衡生産形態生産形態制造过剩的浪费制造过剩的浪费如果听任有余力的作业人员或

10、者生产线自行发如果听任有余力的作业人员或者生产线自行发挥能力挥能力、那就一定会不断前进那就一定会不断前进。这样就掩盖了浪这样就掩盖了浪费费。即生产过剩意味着作业人员过多，（与之相即生产过剩意味着作业人员过多，（与之相伴，）过早消耗了材料费，动力费，为作业人员伴，）过早消耗了材料费，动力费，为作业人员提前支付了薪金，在制品、成品的利息负担与整提前支付了薪金，在制品、成品的利息负担与整理理整顿（负担），仓库面积、产品搬运费等难整顿（负担），仓库面积、产品搬运费等难以计算的浪费产生了。以计算的浪费产生了。【大野語録】【大野語録】摘自摘自丰田生丰田生产方式的真髓产方式的真髓问：生产过剩和库存“为什么”

11、是浪费？“生产过剩的浪费”为什么可怕？将问题（改善的需要）隐藏起来）“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”引发新的浪费引发新的浪费（2 2次浪费次浪费）提前占用采购材料提前占用采购材料、零部件零部件（提前占用资金提前占用资金）浪费电、光浪费电、光、气等能源气等能源增加托盘增加托盘、储物箱储物箱、空间空间增加搬运车增加搬运车、起重机等搬运机械起重机等搬运机械产生多余的管理工时产生多余的管理工时恶化现金流恶化现金流）发生发生“制造过剩制造过剩”的原因的原因管理缺失管理缺失为应对机械故障为应对机械故障、次品次品、缺勤缺勤、变更等变更等异常情况异常情况负荷量不均匀负荷量不均匀错误提高运转率错误提高运转率提高

12、提高直观直观效率效率认为停止生产线是认为停止生产线是罪恶罪恶的想法的想法作业人员过多作业人员过多组织结构不好组织结构不好（工序的构造方式工序的构造方式、批量批量规格过大规格过大）水面（库存量）地面库存削减，迫使管理水平提升生産生産组织机制的不完备组织机制的不完备 設備設備工序工序能力能力的不均衡的不均衡 物流方式物流方式设备布局的不均衡设备布局的不均衡 生産形態生産形態 人員配置的不均衡生产切换花费时间生产切换花费时间品質问题返工設備故障設備故障 停顿停顿 推進管理推進管理 日程日程计划计划 操業度操業度计划计划计划和设备的不完备计划和设备的不完备首先关注库存首先关注库存削減削減的的理由！理由

13、！降低水面l物品物品標準標準持有量持有量库存库存（不可避免的库存不可避免的库存可避免的库可避免的库存存）l库存库存管理管理生産生産批量批量搬运批量搬运批量由交货前的后工序和本工序的库存是否由交货前的后工序和本工序的库存是否極少極少，可以，可以判断判断管理的好管理的好坏坏。在丰田，在丰田，“看板看板”是手段，通过看板不断挑战减少库存是手段，通过看板不断挑战减少库存。要点要点 标准持有量，是为了以同样标准持有量，是为了以同样順序順序重复重复作業作業，必要最小良的，必要最小良的工工序序内内的备品在制品数量的备品在制品数量，包括，包括機械機械设备所需要的数量设备所需要的数量。流程管理的展開例企业推进展

14、開例准时生产自働化平準化是前提浪费排除改善効率化-使工序流动（过程周期的極小化和少人化）-节拍时间（数量限制）-后工序领取（生产时机及微調）-有异常即停止-明确异常（建设无异常、无停顿的生产线）按工序顺序配置设备個流同期化多工序化多能工化站姿作業以必要数量決定防止生产过剩只生产必要数量（看板方式）只搬运必要数量（搬运方式）人和機械的組合（標準作業）目视管理的的構図構図（）培养人TPS推进展开的构造（流程管理的设计图）阶段局面（第一年）阶段局面（第二年）阶段局面（第三年）实践的基础改善（日常管理，动作经济）组装打磨清洗等工序的一个流、纵向一人多工序、按“表”准作业改善，2S现存问题的明确化和对策

15、ex、机械故障、次品、换产不善、缺件等。构筑目标状态生产的理想状况整流化构想标杆生产线的设定（物料、信息和时间的流动图等）创造工序的流动形成流动生产后采取拉动式（看板）生产目视管理流动的组织机制（制造物料工序的流动）标准作业制造组织流动（人，作业）更高水平构筑新的目标状态（包括标杆的推广）排除浪费使制造出的流动高效化，着眼于7种浪费新的实践挑战新的目标状态对实践活动的跟踪固化，提炼经验教训，构想下一步标准作业的订正与改善生产管理看板等工具的准备和组织机制的改善标准作业难于推行的地方的标准化异常管理防止同样的异常重犯物料的放置场地，整理放置方法、5S看板运用的充实、目视化管理工具的整备和活用标处

16、进一步参照后面说明对TPS推进展开的内容构造，特别是上述的内容再进一步分解说明。是推进展开时的着眼点。指对阶段局面進化（挑战新的標準化）。工厂的目标状态（例）来自顾客的订单信息实时传向生产线，生产和交货都以此进行，基本没有产品库存。（订单生产线）实现过程周期时间的极端缩短（1个产品的加工时间等于过程周期时间），能在比顾客要求的交货期还要短的时间周期内完成生産，能进行平準化生産，生産態勢是可以迅速对应量的变化和品种的变化的准时生产。（在必要的时候、只以必要的量、生产必要的产品）。流动生产使在制品库存不断逼近为零（1小时的量以内）的状态，多品种少量生产就像单一品种大量生产一样得以进行。（混流生产线

17、）整流化推进，准时生产和自働化徹底实施，生产始终处于井然有序，的流动状态，强劲的生产现场以监督人员为中心充满活力，保持同行业首位的极高的生产效率和低成本。来自現場的改善提案踊跃，採用率保持近。关于品質安全環境是前提条件各工序的目标状态（例）“目视化管理”得以实现，具有各种各样的“组织机制”和“预备机制”。有异常发生时迅速发现和处置。省人化（减少人员）、少人化（打破定員制的思维束缚）的改善不断推进，能根据生産量的変動高効率地进行人員配置。总按节拍时间（产品销售的速度）的节奏进行生産，保持生产状态稳定（平準化），管理体制（组织机制、预防机制、训练机制、行动模式）完善，能够有效控制生产过剩和生产不足

18、。標準作業根据需要不断改訂。“物料”的传动方式以一个流为原则，工序间实现同期化，消除了中间在制品库存；无法实现一个流的设备型生产线，以极小的批次进行生产。实现后拉式生产，“看板方式”已经成为原则并加以运用。全工序贯通形成没有浪费的流动。关于各工序的目标状态（例）与过程周期时间短缩紧密相关的换产时间大幅缩短，批量生产的设备都实现了超短换产，组装、加工、打磨清洗等工序都实现了一个循环顺序换产。组装加工打磨清洗等工序，都实现了自働化（品質安全的確保），大车间化、逐个完成式生产、no-workfull-work化成为日常状态。工序内的质量问题、供应的零部件次品、设备故障、停顿（頻発停止）等的对策和防止

19、再发的策略都得以彻底推行，基本看不到由于这些情况引发的问题。向外包供应商、零部件调配单位等的信息传递，对协作厂商的QCD等指导得以切实执行，零部件没有滞留而且按照准时生产的原则进行供应。关于工作场所（车间）的目标状态（例）各工序及其周边物品的放置方法和放置地点有明确规定，没有多余；5S彻底实施，设备、备料、地板等没有污垢，没有环境问题，是一个环境优美的工厂。作业的标准化全工序整备，所有作业按照标准作业进行，富有节奏和跃动感，所有的活动没有浪费。活动都变为劳动（工时低減活動有效进行）。標準作業的改訂及时实行（加工時間的短縮不断推进）。员工的训练得以彻底进行，实现多能化，全体员工成为一个能力极高的

20、技能型集体。人事管理实时进行。管理监督人员的改善意识和热情很高，不断维持管理高水平并挑战更高水平。热衷于教育训练，OJT有效进行。整个工作场所具有很强的改善欲望，人员的改善提案频繁。关于概括在各工厂展開（企業独自的）时，通常首先必须明确年後想使工厂变成什么样（目标状态），从流程中个流动的角度，明确规划（具有方向性的管理思考的设计图）。对此执着不舍。为实现目标状态，要把握（考虑）的事实要点生产品种、型号、每月产量、每日产量。最近的订单状况（PQ分析表）、今后产品的动向分析。以物料/信息/时间流动图（流程工具）整理工序及工序间的流动，S定。对象设备（台数、性能、设备能力、生产形态、可动率等）、厂房

21、建筑和设备的配置（布局图）、“物”和“人”的流动线图（flow chart、人的能力）、設備和人的实态图。产品的特征（比如，订单-产品-季节性商品等）、现状的制约条件（市場組織材料等）、工厂的地理条件、与合作企业的关系。技术上的瓶颈、管理上（特别是品質管理、設備管理）的瓶颈、工序设计上（特别是工法）的瓶颈、组织上的瓶颈。操业状况、安全环境方面的问题、劳务问题（含企业文化）、法律限制等。其他在的事实基础之上，参考理想状态内容，描绘自己的独自的目标状态（心底的思想和追求）。（和事业部的总经理-厂长一起）。关于最终客户要求的事项、期望、条件是什么？必要的质量最终客户要求的事项、期望、条件是什么？必要

22、的质量数量及交货时数量及交货时间间（時間頻度（時間頻度延误系数延误系数）是什么？是什么？将将顧客顧客的信息随意地的信息随意地归纳归纳加工加工，这难道不会发生信息的停滞及失，这难道不会发生信息的停滞及失去意义的变形吗？去意义的变形吗？信息周期时间信息周期时间是几小时？或者几天？是几小时？或者几天？来自来自顧客顧客的变更或紧急的信息采取什么样的的变更或紧急的信息采取什么样的手段、手段、什么时间什么时间、向谁向谁（部門）（部門）传达了？标准是什么？有没有要该正的地方？传达了？标准是什么？有没有要该正的地方？由于信息流量不必要地过大，是否产生了无价值的由于信息流量不必要地过大，是否产生了无价值的制造过

23、剩制造过剩与与随随意生产并存货意生产并存货？对工序流程化的工作进行的如何？布局（工序设计）？对工序流程化的工作进行的如何？布局（工序设计）？将品质将品质在工位上生产出来在工位上生产出来(自働化）自働化）与与設設备的备的保全保全做的怎么样？做的怎么样？一人工一人工 的进展怎样？标准作业谁来做？谁维护？的进展怎样？标准作业谁来做？谁维护？可動率可動率接近接近100了吗？了吗？将什么物品以何种顺序在生产？什么时间生产？将什么物品以何种顺序在生产？什么时间生产？（开始生产开始生产）有没有结合节拍时间有没有结合节拍时间（真正销售出去了的速度真正销售出去了的速度）的制造方法与为此配备的工具的制造方法与为此

24、配备的工具 （平准化邮箱等平准化邮箱等）？人与设备的组合人与设备的组合是否合适？与工序能力的关系是否匹配？是否合适？与工序能力的关系是否匹配？在哪个工序上有在哪个工序上有停滞（停滞（产品库存产品库存在制品库存在制品库存材料库存材料库存）？有多少？是多少小？有多少？是多少小 时（天）的量？折合成金额是多少？时（天）的量？折合成金额是多少？物料物料信息信息时间的流动与把握时机的提问时间的流动与把握时机的提问（续续）管理管理循环循环表表（）（）整体的能力由哪个工序决定？对瓶颈工程的认识与共享如何？整体的能力由哪个工序决定？对瓶颈工程的认识与共享如何？区内物流区内物流调配物流的搬运频度是多少？当时，搬

25、运时间调配物流的搬运频度是多少？当时，搬运时间（搬运图搬运图）确定了吗？确定了吗？有没有浪费有没有浪费（循环循环）的搬运与人的移动？的搬运与人的移动？制造的批量规格与搬运的批量规格有没有过大的地方？向小批量生产的制造的批量规格与搬运的批量规格有没有过大的地方？向小批量生产的挑战应对的怎样？换产时间是多少？停线预警装置是否正常？有没有基挑战应对的怎样？换产时间是多少？停线预警装置是否正常？有没有基准？准？物品的流动方式很复杂，规则有没有尚未确定的地方？有没有违反规定的物品的流动方式很复杂，规则有没有尚未确定的地方？有没有违反规定的 做法？做法？各工各工序的加工时间序的加工时间（作业者与设备作业者

26、与设备、加工、加工组装的时间组装的时间）是多少？是多少？各工各工序从材料进入到完成下线的时间序从材料进入到完成下线的时间（加工产品通过工序的时间加工产品通过工序的时间）是多少？是多少？总体的总体的过程周期时间过程周期时间与与付加付加价值价值時間時間的比例的比例（L/L比比)是多少？是多少？看得了工作人员的表情吗？看得了工作人员的表情吗？多能工化多能工化开展的怎样？开展的怎样？过程周期时间过程周期时间加工時間加工時間检查检查時間時間搬运搬运時間停滞時間時間停滞時間（续续）现场作业可以全部实行标准化，现在的比例是多少？标准作业的类型是什现场作业可以全部实行标准化，现在的比例是多少？标准作业的类型是

27、什么？么？（类型类型、）。、）。另外另外、其前提的作业标准是什么？如何进行修其前提的作业标准是什么？如何进行修正的？正的？与与原単位（原単位（生产生产）相关的提问相关的提问基于生产与搬运的时间数据是基于基于生产与搬运的时间数据是基于現地現物現地現物的实际测量值吗？的实际测量值吗？生产与搬运的单位是什么生产与搬运的单位是什么？是是1个吗？还是一个包装单位？还是批量单位个吗？还是一个包装单位？还是批量单位？生产线与设备及对象产品的整个流程都进行实际测量了吗？生产线与设备及对象产品的整个流程都进行实际测量了吗？人工人工与与設備工設備工时分为有效时分为有效工工时时（生（生产时间产时间）段取工）段取工时

28、时付帯工付帯工时时（质质量检查与刀具交换量检查与刀具交换换换箱等）、箱等）、每一天都正确把握了吗？每一天都正确把握了吗？从从原単位原単位到工作量及设备负荷到工作量及设备负荷必要人工必要人工，都进行求证了吗？每月就将此，都进行求证了吗？每月就将此进行更新了吗？进行更新了吗？（重新计算重新计算毎月毎月的的必要量必要量了吗了吗）。）。把握了把握了负荷负荷率（率（现状的设备必需时间的比例现状的设备必需时间的比例）与与可可动动率（率（需要运转设备时需要运转设备时、能够能够正常正常运转的状态的比例运转的状态的比例）、）、换产换产比率（比率（换产时间占必要时间的比率换产时间占必要时间的比率）吗？吗？并进一步

29、通过与实绩值做比较，确定了改善的指标了吗？并进一步通过与实绩值做比较，确定了改善的指标了吗？按照生产线与设备分别测量按照生产线与设备分别测量原単位原単位、全体全体的的物资流物资流和和生产图生产图，以及确认，以及确认 这些是否反映到这些是否反映到组织组织的改善上？的改善上？例）例）制造业的制造业的原単位表原単位表制作年月日工厂名（）生产线名（）月度在制的形态瓶颈设备工作天数/月擔拉动的循环（小时）D 设备号码工作小时/天暘交纳循环E MCTU 定时内时间秒工作小时/月暘现有人数（援助人数）总装生产线B/GABCFGHIJKLMNOPQRST输入值乮国内计划数/工作天数/U/B输入值输入值（加工生

30、产线）输入值输入值(H*JI)/B输入值输入值F+J+K+LF*B(K+L)*BJ*BM*BN/UQ/UF/E必要数刀具交换其他必要工时有效工时附带工时换产工时必要工时个/班次/班秒/次秒/个秒/个秒/个秒/个秒/班秒/班秒/班秒/班合计平均U/B合计必要工时有效必要人工品号收容数节拍时间人与机器比换产时间批量尺寸有效工时必要人工必要人工必要人工必要人工必要人工必要人工T.TT.TT.TT.TT.TT.TCTCTCTCTCTCT付/段付/段付/段付/段付/段付/段MCTMCTMCTMCTMCTMCT投入人员投入人员投入人员投入人员投入人员投入人员第1生产线第2生产线第3生产线第4生产线第5生产

31、线第6生产线第7生产线第8生产线No.生产线名 必要人工定住援助1第1生产线002第2生产线003第3生产线004第4生产线005第5生产线006第6生产线00第12生产线第11生产线第10生产线第9生产线7第7生产线008第8生产线00必要人工必要人工必要人工必要人工9第9生产线00T.TT.TT.TT.T10第10生产线00CTCTCTCT11第11生产线00付/段付/段付/段付/段12第12生产线00MCTMCTMCTMCT计00投入人员投入人员投入人员投入人员生产线制造图生产线制造图生产线制造图流程流程革新革新的关键词的关键词（与顺序无关与顺序无关）能否将信息共享能否将信息共享能否消除

32、物料与信息的停滞及简单移动？能否消除物料与信息的停滞及简单移动？能否对能否对少人化（少人化（对对一人工一人工的追求的追求）进行进行谋划？谋划？能否设定标准作业能否设定标准作业（业务业务）？能否提高速度？能否提高速度？能否消除孤岛能否消除孤岛（业务的分散业务的分散）？能否省略工序本身？能否省略工序本身？能否将恒定的与例外的分开？能否将恒定的与例外的分开？能否将业务能否将业务（工作工作）平准化？平准化？能否谋划能否谋划自働化（人自働化（人与机与机械械机机器器的的分分离离）？能否消除无意义的调整与会议？能否消除无意义的调整与会议？能否消除事后的资料制作与报告书的制作？能否消除事后的资料制作与报告书的制作？能否互助与协作？能否再提高干劲？能否互助与协作？能否再提高干劲？能否形成能否形成多能工化多能工化？能否将业务整流化？能否将业务整流化？設備（加工）能力可销售数対加工能力数加工能力数理論台数対実際台数理論台数工作（定時）切换机器运转时间（）机器运转时间可销售数工作（定時）HHH機械如果停止就无法完成的手工作業時間人的时间机器时间机器运转时间（完成時間）自動运转時間機械的工作人的工作自動运转時間手作業時間增大加工能力缩短個产品的完成時間（）缩短生产切换時間