竞争者分析.pptx

《竞争者分析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《竞争者分析.pptx（33页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第第5 5章章 竞争策略竞争策略w1掌握竞争者分析的基本框架掌握竞争者分析的基本框架w2理解竞争者的识别理解竞争者的识别w3了解竞争者的基本分析了解竞争者的基本分析w4了解合作竞争了解合作竞争本章学习目标本章学习目标本章主要内容本章主要内容市场竞争竞争者分析市场竞争的一般战略市场地位与竞争战略博弈论与动态竞争战略5.15.1市场竞争波特五力分析模型波特五力分析模型潜在进入者潜在进入者替代品替代品同行业竞争对手同行业竞争对手（现有企业竞争）（现有企业竞争）供应者供应者购买者购买者新进入者威胁新进入者威胁侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力替代品威胁替代品威胁 潜在竞争力量潜在竞争力量卖方密度产品差异

2、进入障碍同行业现有竞争力量同行业现有竞争力量完全垄断寡头竞争垄断性竞争完全竞争替代品竞争力量替代品竞争力量替代品价格水平转换成本替代品发展实力替代品发展前景卖方竞争力量卖方竞争力量供应品由一到几家高度集中公司控制差异性产品有能力前向一体化本行业不可或缺买方竞争力量买方竞争力量买方集中程度高本行业产品差异性小买主的转换成本比较低买方有能力实行后向一体化买方对信息掌握充分 竞争环境分析的钻石理论竞争环境分析的钻石理论5.25.2 竞争者分析竞争者分析企业在市场营销中，至少需要了解竞争者五个方面的问题，即：w 谁是竞争者?w 它们的战略是什么?w 它们的目标是什么?w 它们的优势和劣势是什么?w 它

3、们的反应模式是什么?分析竞争者的步骤分析竞争者的步骤识别识别竞争者竞争者确认确认竞争者竞争者的的目标目标判断判断竞争者竞争者的的战略战略评价评价竞争者竞争者的的优势优势与与劣势劣势估计估计竞争者竞争者的的反应反应模式模式选择选择对对竞争者竞争者的的策略策略 识别企业的竞争者识别企业的竞争者 1 1、从行业的角度看、从行业的角度看 行业内现有的竞争者行业内现有的竞争者 潜在加入者潜在加入者 替代品生产者替代品生产者 2 2、从市场的角度看、从市场的角度看 品牌竞争者品牌竞争者 产品形式竞争者产品形式竞争者 平行竞争者平行竞争者 愿望竞争者愿望竞争者案例：牙膏的产品案例：牙膏的产品 市场竞争分析表

4、市场竞争分析表 顾客细分顾客细分产品细分产品细分儿童儿童成年人成年人普通牙膏普通牙膏高露洁公司、美晨公司（黑妹）、好来公司（黑人）、狮王公司（狮王）高露洁公司、宝洁公司、高露洁公司、宝洁公司、联合利华公司、上海牙膏联合利华公司、上海牙膏厂、好来公司（黑人）、厂、好来公司（黑人）、狮王公司（狮王）狮王公司（狮王）含氟牙膏含氟牙膏高露洁公司、宝洁公司、高露洁公司、宝洁公司、联合利华公司联合利华公司中药牙膏中药牙膏奥奇丽公司（田七）、两奥奇丽公司（田七）、两面针公司面针公司竹盐牙膏竹盐牙膏LGLG公司公司 确认竞争者的目标确认竞争者的目标 识别竞争对手的未来目标是分析竞争对手非常重要的第一要素：了解

5、竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置 可以分析他们是否满意目前的地位和财务状况 有助于预测它对本企业战略变化的反应 有助于解释竞争对手所采取的战略类型和强度 判断竞争者的战略判断竞争者的战略企业要进入某个战略群体，就必须了解该战略群体的特点：了解进入障碍 如果企业成功地进入了某战略群体，那么该群体的成员企业就成为其主要竞争对手 评价竞争者的优势和劣势评价竞争者的优势和劣势（一）调查竞争者的市场表现（一）调查竞争者的市场表现 1.1.市场占有率市场占有率 2.2.心理占有率心理占有率 3.3.情感占有率情感占有率（二）跟踪分析竞争者的财务状况（二）跟踪分析竞争者的财务状况（三）分

6、析竞争者的市场假设是否正确（三）分析竞争者的市场假设是否正确SWOT系统分析:（一）联系的、多向的分析问题，每两个要素都有内在联系（二）S（strengths）W（weaknesses)O（opportunities）和 T（threats)是动态的，相互转换的运动过程。优势优势劣势劣势竞争竞争机会机会威胁威胁 估计竞争者的反应模式估计竞争者的反应模式 常见的竞争者反应模式主要有四种：1 1）从容型竞争者：）从容型竞争者：对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。2 2）选择型竞争者：）选择型竞争者：可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。3 3）凶暴型竞争者：）凶

7、暴型竞争者：对向其所拥有的领域发起的任何进攻都会做出迅速、强烈的反应，已警告其竞争对手最好停止任何攻击。4 4）随机型竞争者：）随机型竞争者：并不表露可预知的反应模式。选择对竞争者的策略选择对竞争者的策略可以根据以下情况，就攻击或避开竞争者作出决定：竞争者的强弱 即在弱竞争者与强竞争者之间选择。大多数企业喜欢把目标瞄准软弱的竞争者，所谓“大鱼吃小鱼”。竞争者与本企业相似程度的大小 即在近竞争者与远竞争者之间选择。大多数企业会与那些与其极度类似的竞争者竞争。竞争者的表现良好还是具有破坏性 即在所谓的“良性”与“恶性”竞争只见选择。一个企业应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。5.3 5.3 市

8、场竞争的一般战略市场竞争的一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 成本领先战略成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的类型：简化产品型成本领先战略 改进设计型成本领先战略 材料节约型成本领先战略人工费用降低型成本领先战略生产创新及自动化型成本领先战略成本领先战略的优点成本领先战略的优点：具有进行价格战的良好条件 易于应对要求降低产品价格的压力 具有更多的上涨的承受能力 削弱新进入者对低成本的进入威胁 面对新代替品竞争，可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求成本领先战略的缺成本领先战略的缺点点：投资较大。不易应对技术变革

9、忽视需求特性和趋势提高了退出障碍 差差异化战略异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。差异化战略类型：产品差异化战略服务差异化战略人员差异化战略形象差异化战略差异化战略的优点：降低对产品的价格敏感性 顾客忠诚性形成了强有力的进入障碍 产生较高的边际收益 有利于削弱购买者的讨价还价能力 在与替代品的较量中，有比其他同类企业处于更有利的地位 差异化战略的缺点：以高成本为代价并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格排他性与高市场占有率是矛盾的差异化战略的适用条件：(1)有多

10、种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。(2)消费者对产品的需求是不同的。(3)奉行差异化战略的竞争对手不多。(4)具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光。(5)企业具有以其产品质量或技术领先的声望。(6)具有很强的市场营销能力。集中战略集中战略w是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。w 集中化战略的类型产品线集中化战略顾客集中化战略地区集中化战略低占有率集中化战略集中战略的优点集中战略的优点：经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行

11、业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。集中战略的适用条件集中战略的适用条件 (1)具有完全不同的客户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。(2)在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。(3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。(4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他细分部门更有吸引力。集中战略的风险集中战略的风险(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企

12、业的威胁。(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。5.45.4 市场地位与竞争战略市场地位与竞争战略每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定竞争战略。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者 市场领导者战略市场领导者战略扩大市场需求总量扩大市场需求总量发掘新的使用者开辟

13、产品新用途扩大产品的使用量保护市场占有率保护市场占有率 阵地防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御、运动防御、收缩防御提高市场占有率提高市场占有率 通过各种方式了解顾客对产品的意见和要求。根据顾客的要求来不断地完善产品，提高质量。以多种产品组合来防范竞争者的加入。用自己著名的品牌推出新产品，实施品牌扩张战略。保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心中的地位。市场挑战者战略市场挑战者战略 明确战略目标和挑战对象明确战略目标和挑战对象 攻击市场领导者 攻击与己规模相当者 攻击区域性小型企业 选择进攻策略选择进攻策略 正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、迂回进攻、游击进攻 市场跟随者战略市场跟随者战略具体

14、来说，跟随策略可分为以下三类 紧密跟随有距离的跟随有选择的跟随 市场补缺者战略市场补缺者战略几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。所谓市场补缺者，就是指占据这种位置的企业。它们也被称为市场利基者(niche)。一个理想的利基具有以下几个特征：有足够的市场潜量和购买力；市场有发展潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力；企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。市场补缺者的竞争策略主要有以下内容：最终用户专业化、垂直层次专业化、顾客规模专业化、特定顾客专业化、地理区域

15、专业化、按产品或产品线专业化、客户订单专业化、质量与价格专业化、服务项目专业化、分销渠道专业化 5.55.5 博弈论与动态竞争战略博弈论与动态竞争战略 博弈与博弈论博弈与博弈论完全信息静态博弈完全信息的动态博弈不完全信息静态博弈不完全信息动态博弈竞争与合作竞争与合作囚徒困境与合作竞争智猪博弈与共同生存逆向选择与信号传递案例分析：案例分析：谷歌与苹果之战 尽管谷歌的安卓系统和苹果iOS系统在智能手机操作系统市场份额上相互较劲，但谷歌的应用软件如GoogleMaps（谷歌地图）和Chrome浏览器等，却在苹果的iOS系统中获得了不菲人气，这使得在移动应用软件市场的博弈中，双方的关系变得更加微妙。目

16、前，iOS系统和安卓系统是全球应用最广泛的两个智能手机操作系 统。尽管双方存在竞争关系，但据 纽约时报1月13日报道，谷歌如 今却已跻身最受欢迎、最高产的iPhone APP（应用程序）开发者行列。其中较有代表性的软件便是谷歌地图。据谷歌副总裁杰夫哈伯称，去年12月该程序发行之后的48小时内，其下载次数就超过了一千万次。目前在iPhone APP商店里，客户已经可以看到几十款由谷歌开发的软件。谷歌此举似乎对iPhone和苹果公司大有益处，既帮助其丰富了程序 产品，又提高了人气。但谷歌并不是慈善机构，也没有忽略两大操作系统之间的竞争关系，事实上谷歌是为了扩大自己的利益。倘若iPhone用户越来越

17、多地使用谷歌的软件产品，这会使得苹果公司无法获得相关用户信息，并将在一定程度上导致其难以提升自己产品的质量。另外，如果用户越来越依赖谷歌推出的各类应用程序，他们将来可能会选择使用安卓系统的智能手机，而苹果所面临后果则是应用程序的人气、iPhone用户数量的双重损失，如此一来，对iOS系统的市场份额也会产生不利影响。每日经济新闻记者注意到，苹果公司其实很早就意识到此类隐患。纽约时报援引一位苹果前资深雇员的话说，乔布斯生前就曾表示，不希望让其他公司的软件取代iPhone的核心功能。对此，尽管苹果也有所行动，但应对措施还不够有效。比如去年9月苹果就曾尝试发布自己的地图软件，但事与愿违。由于苹果推出的地图软件缺乏特色，准确性较低且含有地理方面的错误，反而凸显了谷歌地图的优点，最终促使其在12月进驻苹果应用程序商店。能让苹果感到压力的还不止这些，去年12月谷歌已开始招聘iOS系统下的程序开发人员，这已表明谷歌意欲扩充自己在iOS系统下的开发能力。