第二章运营战略与竞争力.pptx

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1、第二章第二章 市场竞争与生产运作战略市场竞争与生产运作战略n n运营战略运营战略n n制造业的运营战略框架制造业的运营战略框架n n服务业的运营战略服务业的运营战略n n中国企业面临的竞争压力和挑战中国企业面临的竞争压力和挑战 n n案例分析案例分析 1n n20世纪初的排名前世纪初的排名前100家美国公司中，今家美国公司中，今天只有天只有16家公司尚为人知。家公司尚为人知。n nIBM前任主席小托马斯曾经提醒人们：前任主席小托马斯曾经提醒人们：“公司是会消亡的，成功充其量不过是一时公司是会消亡的，成功充其量不过是一时的成就，随时会从你手中滑落的成就，随时会从你手中滑落”。n n财富杂志的财富

2、杂志的“最受尊敬的公司最受尊敬的公司”总在总在变化，变化，1986年年IBM已经连续四年名列榜首，已经连续四年名列榜首，但但1995年跌到年跌到281位。位。n n现在许多总裁已经不把现在许多总裁已经不把“稳定而可观的利稳定而可观的利润润”作为首要任务，只排在第五位。作为首要任务，只排在第五位。“精精心设计而有效的战略心设计而有效的战略”是他们最关心的。是他们最关心的。2第一节第一节 运营战略运营战略一、一、运营战略的定义运营战略的定义n n运营战略可定义为：企业设计的一套运运营战略可定义为：企业设计的一套运用自己资源的政策和计划。用自己资源的政策和计划。n n着眼点着眼点n n目的是使生产系

3、统成为企业立足于市场、目的是使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。并获得长期竞争优势的坚实基础。31、基本企业战略、基本企业战略4基本战略需要的技能、资源和组织要求基本战略需要的技能、资源和组织要求 基本基本基本基本战战战战略略略略基本技能和基本技能和基本技能和基本技能和资资资资源源源源基本基本基本基本组织组织组织组织要求要求要求要求总总总总成本成本成本成本领领领领先先先先持持持持续续续续的的的的资资资资本投本投本投本投资资资资和良好的和良好的和良好的和良好的融融融融资资资资能力；工能力；工能力；工能力；工艺艺艺艺加工技能；加工技能；加工技能；加工技能；产产产产品易于制造

4、；低成本的品易于制造；低成本的品易于制造；低成本的品易于制造；低成本的分分分分销销销销系系系系统统统统结结结结构分明的构分明的构分明的构分明的组织组织组织组织和和和和责责责责任；以任；以任；以任；以满满满满足足足足严严严严格的定量目格的定量目格的定量目格的定量目标为标为标为标为基基基基础础础础的激的激的激的激励；励；励；励；严严严严格的成本控制；格的成本控制；格的成本控制；格的成本控制；经经经经常、常、常、常、详细详细详细详细的控制的控制的控制的控制报报报报告告告告标标标标歧歧歧歧立异立异立异立异强强强强大的生大的生大的生大的生产营销产营销产营销产营销能力；能力；能力；能力；产产产产品加工；品

5、加工；品加工；品加工；对创对创对创对创造性的造性的造性的造性的鉴别鉴别鉴别鉴别能力；很能力；很能力；很能力；很强强强强的的的的产产产产品研品研品研品研发发发发能能能能力；力；力；力；质质质质量或技量或技量或技量或技术术术术上上上上领领领领先的先的先的先的公司声誉；独特技能；公司声誉；独特技能；公司声誉；独特技能；公司声誉；独特技能；销销销销售渠道的高度合作售渠道的高度合作售渠道的高度合作售渠道的高度合作产产产产品研品研品研品研发发发发和市和市和市和市场营销场营销场营销场营销部部部部门门门门之之之之间间间间的密切的密切的密切的密切协协协协作；重作；重作；重作；重视视视视主主主主观评观评观评观评价

6、和价和价和价和激励，而不是定量指激励，而不是定量指激励，而不是定量指激励，而不是定量指标标标标；轻轻轻轻松松松松愉快的工作气氛，吸引高技能愉快的工作气氛，吸引高技能愉快的工作气氛，吸引高技能愉快的工作气氛，吸引高技能的个人、科学家和的个人、科学家和的个人、科学家和的个人、科学家和创创创创造性人才造性人才造性人才造性人才目目目目标标标标集聚集聚集聚集聚上述各上述各上述各上述各项组项组项组项组合构成合构成合构成合构成上述各上述各上述各上述各项组项组项组项组合构成合构成合构成合构成5运营战略的内容运营战略的内容 运营战略是在企业战略指导下制定运营战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是企业总体战

7、略成功的职能性战略，它是企业总体战略成功的保证。运营战略主要包括三方面内容：的保证。运营战略主要包括三方面内容：n n生产运营的总体战略生产运营的总体战略n n产品或服务的选择、设计与开发产品或服务的选择、设计与开发n n生产系统的设计生产系统的设计6运营战略的内容运营战略的内容2、生产运作的总体战略、生产运作的总体战略n n自制或购买自制或购买n n低成本和大批量低成本和大批量n n多品种和小批量多品种和小批量n n高质量高质量n n混合策略混合策略7运营战略的内容运营战略的内容3、产品或服务的选择、设计与开发、产品或服务的选择、设计与开发（1）产品或服务的选择：选择的正确与否决）产品或服务

8、的选择：选择的正确与否决定企业兴衰定企业兴衰n n市场需求的不确定性市场需求的不确定性市场需求的不确定性市场需求的不确定性n n外部需求与内部能力的关系外部需求与内部能力的关系外部需求与内部能力的关系外部需求与内部能力的关系n n原材料、外购件的供应原材料、外购件的供应原材料、外购件的供应原材料、外购件的供应n n企业内部各部门工作目标上的差别企业内部各部门工作目标上的差别企业内部各部门工作目标上的差别企业内部各部门工作目标上的差别8运营战略的内容运营战略的内容（2）产品或服务的开发与设计策略）产品或服务的开发与设计策略n n跟随者还是领导者跟随者还是领导者n n自己设计还是请外单位设计自己设

9、计还是请外单位设计n n花钱买技术或专利花钱买技术或专利n n基础研究还是应用研究基础研究还是应用研究9运营战略的内容运营战略的内容4、生产系统的设计、生产系统的设计n n选址选址n n设施布置设施布置n n工作设计工作设计n n工作考核和报酬工作考核和报酬105、生产与运作战略评估、生产与运作战略评估n n评估准则：内部一致性、与环境的一致性、评估准则：内部一致性、与环境的一致性、与企业资源的适宜性、可接受的风险性、与企业资源的适宜性、可接受的风险性、进度的可控性、战略的可行性。进度的可控性、战略的可行性。n n数量化的评估指标：净收益、股价、存货数量化的评估指标：净收益、股价、存货周转率、

10、应收帐款周转率、每股盈余、投周转率、应收帐款周转率、每股盈余、投资报酬率、负债比率、流动比率、速动比资报酬率、负债比率、流动比率、速动比率、市场占有率、销售收入增长率、生产率、市场占有率、销售收入增长率、生产成本与效率、员工流动率、员工满意度成本与效率、员工流动率、员工满意度11二、对运营战略的新认识二、对运营战略的新认识n n20世纪五六十年代的美国制造业的弱点世纪五六十年代的美国制造业的弱点n n斯凯纳提出要考虑运营战略，应与企业已斯凯纳提出要考虑运营战略，应与企业已有的市场战略和财务战略相配套。强调将有的市场战略和财务战略相配套。强调将运营战略作为竞争手段的重要性，如不重运营战略作为竞争

11、手段的重要性，如不重视，会失去长期的竞争力。视，会失去长期的竞争力。12二、对运营战略的新认识二、对运营战略的新认识n n竞争成功的关键：两个方面竞争成功的关键：两个方面n n竞争力是指企业生产顾客需要的产品和提竞争力是指企业生产顾客需要的产品和提供优质服务，创造附加价值，从而维持和供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。增加企业实际收入的能力。n n决定企业竞争力的四大要素，也就是关于决定企业竞争力的四大要素，也就是关于运营战略的四个基本点：成本、质量、交运营战略的四个基本点：成本、质量、交货速度和制造柔性。货速度和制造柔性。13n n成本：包括产品的生产成本和使用成本（

12、使用中成本：包括产品的生产成本和使用成本（使用中成本：包括产品的生产成本和使用成本（使用中成本：包括产品的生产成本和使用成本（使用中能源和原材料消耗的程度）。降低成本、管理费能源和原材料消耗的程度）。降低成本、管理费能源和原材料消耗的程度）。降低成本、管理费能源和原材料消耗的程度）。降低成本、管理费用、销售费用和财务费用等，高效率生产产品和用、销售费用和财务费用等，高效率生产产品和用、销售费用和财务费用等，高效率生产产品和用、销售费用和财务费用等，高效率生产产品和提供服务的能力。提供服务的能力。提供服务的能力。提供服务的能力。n n质量：使用性能、可靠性、安全性、节能性、外质量：使用性能、可靠

13、性、安全性、节能性、外质量：使用性能、可靠性、安全性、节能性、外质量：使用性能、可靠性、安全性、节能性、外观质量。与竞争对手相比，质量水平更高且稳定。观质量。与竞争对手相比，质量水平更高且稳定。观质量。与竞争对手相比，质量水平更高且稳定。观质量。与竞争对手相比，质量水平更高且稳定。n n交货速度：体现在交货期、可靠性、投放市场的交货速度：体现在交货期、可靠性、投放市场的交货速度：体现在交货期、可靠性、投放市场的交货速度：体现在交货期、可靠性、投放市场的速度以及改进产品的快慢等方面。按时且迅速交速度以及改进产品的快慢等方面。按时且迅速交速度以及改进产品的快慢等方面。按时且迅速交速度以及改进产品的

14、快慢等方面。按时且迅速交货的能力。货的能力。货的能力。货的能力。n n柔性优势：对用户的需求及时响应并给以满足；柔性优势：对用户的需求及时响应并给以满足；柔性优势：对用户的需求及时响应并给以满足；柔性优势：对用户的需求及时响应并给以满足；能够适应市场变化，很快从生产一种产品或提供能够适应市场变化，很快从生产一种产品或提供能够适应市场变化，很快从生产一种产品或提供能够适应市场变化，很快从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务。一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务。一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务。一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务。高效率虽然是企业成

15、功的必要条件，但还不是充高效率虽然是企业成功的必要条件，但还不是充高效率虽然是企业成功的必要条件，但还不是充高效率虽然是企业成功的必要条件，但还不是充分条件，需要灵活应变能力。分条件，需要灵活应变能力。分条件，需要灵活应变能力。分条件，需要灵活应变能力。14增加的三项竞争优势增加的三项竞争优势 n n品种：功能、结构、型号、规格、花色等。品种：功能、结构、型号、规格、花色等。主要体现在产品差异性，使得本产品或服主要体现在产品差异性，使得本产品或服务与对手相比更具个性和符合顾客个性化务与对手相比更具个性和符合顾客个性化需求。需求。n n服务：售前售中售后、安装和使用培训、服务：售前售中售后、安装

16、和使用培训、维修等，企业的硬件、软件和人员素质。维修等，企业的硬件、软件和人员素质。n n位置优势位置优势企业为用户提供产品和服务企业为用户提供产品和服务的便利性，可获得性。的便利性，可获得性。15竞竞竞竞争争争争优势优势优势优势获获获获取途径取途径取途径取途径著名公司或著名公司或著名公司或著名公司或项项项项目目目目价格价格价格价格低成本低成本低成本低成本美国美国美国美国邮邮邮邮政公司政公司政公司政公司质质质质量量量量质质质质量水平高且量水平高且量水平高且量水平高且稳稳稳稳定定定定索尼，卡迪拉克，索尼，卡迪拉克，索尼，卡迪拉克，索尼，卡迪拉克，DisneylandDisneyland，可口可，

17、可口可，可口可，可口可乐乐乐乐，百事可百事可百事可百事可乐乐乐乐，柯达，施，柯达，施，柯达，施，柯达，施乐乐乐乐，摩托摩托摩托摩托罗罗罗罗拉拉拉拉交货速度交货速度交货速度交货速度 交交交交货货货货迅速及迅速及迅速及迅速及时时时时麦当麦当麦当麦当劳劳劳劳，UPSUPS，联联联联邦快邦快邦快邦快递递递递柔性柔性柔性柔性种种种种类类类类多多多多丰田，医院急丰田，医院急丰田，医院急丰田，医院急诊诊诊诊服服服服务务务务优质优质优质优质服服服服务务务务IBMIBM，DisneylandDisneyland位置位置位置位置方便方便方便方便超市，干洗店，超市，干洗店，超市，干洗店，超市，干洗店，银银银银行行行

18、行竞争优势举例竞争优势举例 16价值表达式价值表达式n n价值绩效价值绩效价值绩效价值绩效/成本（质量成本（质量成本（质量成本（质量+速度速度速度速度+柔性）柔性）柔性）柔性）/成本成本成本成本 n n质量包括产品差异性。表达式中哪一部分最重要将质量包括产品差异性。表达式中哪一部分最重要将质量包括产品差异性。表达式中哪一部分最重要将质量包括产品差异性。表达式中哪一部分最重要将因产品及顾客的不同而有变化。一般来说，质量比因产品及顾客的不同而有变化。一般来说，质量比因产品及顾客的不同而有变化。一般来说，质量比因产品及顾客的不同而有变化。一般来说，质量比速度和柔性更重要。管理者可通过按重要性给每一速

19、度和柔性更重要。管理者可通过按重要性给每一速度和柔性更重要。管理者可通过按重要性给每一速度和柔性更重要。管理者可通过按重要性给每一绩效因素一个权数来体现。绩效因素一个权数来体现。绩效因素一个权数来体现。绩效因素一个权数来体现。n n价值（价值（价值（价值（WW1 1*质量质量质量质量+W+W2 2*速度速度速度速度+W+W3 3*柔性）柔性）柔性）柔性）/成本成本成本成本17 竞争模式的变化竞争模式的变化 18二、对运营战略的新认识二、对运营战略的新认识n n运营战略强调各竞争要素在竞争系统框架运营战略强调各竞争要素在竞争系统框架下的协调性，即以柔性和速度为中心，品下的协调性，即以柔性和速度为

20、中心，品种成本质量服务等各要素多位一体，而传种成本质量服务等各要素多位一体，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。的最高效率。19第二节第二节 制造业的运营战略框架制造业的运营战略框架一、框架概述一、框架概述n n运营战略作为企业战略的一部分是不能运营战略作为企业战略的一部分是不能独立存在的，要把它置于企业大系统中独立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。在垂直方向上，从产品设计、进行考察。在垂直方向上，从产品设计、物料采购、加工制造，直到销售；在水物料采购、加工制造

21、，直到销售；在水平方向上，扩展到企业其他部门，作全平方向上，扩展到企业其他部门，作全面的系统分析。面的系统分析。20顾客需求顾客需求新产品新产品执行的优先等级和需求执行的优先等级和需求企业能力企业能力成本成本 质量质量交货速度交货速度 制造柔性制造柔性战略视野战略视野老产品老产品供应商能力供应商能力技术技术CIMCIM系统系统JITJIT人员人员TQMTQM运营能力运营能力R&DR&D销售销售财务管理财务管理 支持平台支持平台 信息管理信息管理人力资源管理人力资源管理新产品开发新产品开发售后服务售后服务图图2-2 2-2 运营战略框架图运营战略框架图21二、运营战略的特点与难点二、运营战略的特

22、点与难点（一）特点（一）特点（1）运营战略考虑的问题比较具体，从产品）运营战略考虑的问题比较具体，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。选择到生产组织都是它研究的具体对象。（2）与营销战略、财务战略紧密相关。）与营销战略、财务战略紧密相关。（3）运营战略考虑的问题涉及面宽、时间跨）运营战略考虑的问题涉及面宽、时间跨度长。度长。22二、运营战略的特点与难点二、运营战略的特点与难点（二）难点（二）难点（1 1）难在时间跨度长未知因素较多不易）难在时间跨度长未知因素较多不易决策。决策。（2 2）难在涉及面广不易把握。）难在涉及面广不易把握。（3 3）运营部门和其他部门之间的协调多、）运营部门和其

23、他部门之间的协调多、复杂且比较困难。复杂且比较困难。23三、创建世界级生产制造系统三、创建世界级生产制造系统（一）缺乏竞争力（一）缺乏竞争力（二）竞争对峙（二）竞争对峙（三）具有竞争优势（三）具有竞争优势（四）世界级制造系统（四）世界级制造系统24 精益生产精益生产销售和运营规划销售和运营规划业务布点和产业布局优化业务布点和产业布局优化细化业务流程细化业务流程/业务细分业务细分延迟策略延迟策略/针对目标市场的定制针对目标市场的定制全球整合全球整合/“/“最佳地点最佳地点”跨国制造企业的全球整合运营战略金字塔跨国制造企业的全球整合运营战略金字塔源自：中国经营报08年9月8日，B7版市场调查，来自

24、：博斯分析25第三节第三节 服务业的运营战略服务业的运营战略n n我们认为在讨论制造业的运营战略时所提我们认为在讨论制造业的运营战略时所提出的许多概念，对服务业也同样适用。这出的许多概念，对服务业也同样适用。这两种不同行业中，可以发现许多在运营管两种不同行业中，可以发现许多在运营管理方面的相似之处。理方面的相似之处。n n至于制造业中的先进的设计手段，如至于制造业中的先进的设计手段，如CAD、NC（数控技术）等，来取得竞争优势的措（数控技术）等，来取得竞争优势的措施，也可以适用于服务业，施，也可以适用于服务业，26 服务业企业竞争能力等级服务业企业竞争能力等级 等等等等级级级级基本特征基本特征

25、基本特征基本特征服服服服务质务质务质务质量量量量新技新技新技新技术术术术员员员员工素工素工素工素质质质质现场现场现场现场管理管理管理管理便利便利便利便利服服服服务务务务顾顾顾顾客光客光客光客光顾顾顾顾的原因不的原因不的原因不的原因不是服是服是服是服务务务务水平，而是水平，而是水平，而是水平，而是看中便利和服看中便利和服看中便利和服看中便利和服务务务务快快快快（好又多）（好又多）（好又多）（好又多）附加附加附加附加费费费费用；用；用；用；质质质质量波量波量波量波动动动动大大大大当当当当难难难难以生以生以生以生存存存存时时时时被迫被迫被迫被迫采用新技采用新技采用新技采用新技术术术术流流流流动动动动

26、性大性大性大性大直接管理直接管理直接管理直接管理工人工人工人工人熟熟熟熟练练练练服服服服务务务务顾顾顾顾客能接受公司的客能接受公司的客能接受公司的客能接受公司的服服服服务务务务；服；服；服；服务务务务水准中水准中水准中水准中等，缺乏新潮等，缺乏新潮等，缺乏新潮等，缺乏新潮能能能能满满满满足一些足一些足一些足一些顾顾顾顾客要求；客要求；客要求；客要求；一一一一贯坚贯坚贯坚贯坚持几持几持几持几项项项项关关关关键键键键的服的服的服的服务标务标务标务标准（麦准（麦准（麦准（麦当当当当劳劳劳劳QSCVQSCV）当需要降当需要降当需要降当需要降低成本低成本低成本低成本时时时时采用新技采用新技采用新技采用新

27、技术术术术有效利用有效利用有效利用有效利用人力人力人力人力资资资资源；源；源；源；训练训练训练训练有素；有素；有素；有素；满满满满足要求足要求足要求足要求 控制服控制服控制服控制服务务务务过过过过程程程程优势优势优势优势服服服服务务务务顾顾顾顾客客客客认认认认定公司的声定公司的声定公司的声定公司的声誉；十分誉；十分誉；十分誉；十分强强强强调满调满调满调满足足足足顾顾顾顾客要求（星巴克）客要求（星巴克）客要求（星巴克）客要求（星巴克）超出超出超出超出顾顾顾顾客的客的客的客的满满满满意程度；意程度；意程度；意程度；坚坚坚坚持全面的持全面的持全面的持全面的质质质质量量量量标标标标准准准准当需要改当需

28、要改当需要改当需要改善服善服善服善服务时务时务时务时采用新采用新采用新采用新技技技技术术术术按按按按岗岗岗岗位要位要位要位要求挑求挑求挑求挑选员选员选员选员工工工工注意注意注意注意倾倾倾倾听听听听顾顾顾顾客意客意客意客意见见见见；训练训练训练训练和帮助和帮助和帮助和帮助员员员员工工工工27服务业企业竞争能力等级（续）服务业企业竞争能力等级（续）等等等等级级级级基本特征基本特征基本特征基本特征服服服服务务务务质质质质量量量量新技新技新技新技术术术术员员员员工工工工素素素素质质质质现场现场现场现场管理管理管理管理世世世世界界界界级级级级服服服服务务务务公司名称就是公司名称就是公司名称就是公司名称就

29、是优质优质优质优质服服服服务务务务的象征；服的象征；服的象征；服的象征；服务务务务不不不不仅仅仅仅是是是是满满满满足足足足顾顾顾顾客要求，客要求，客要求，客要求，还还还还给顾给顾给顾给顾客以客以客以客以竞竞竞竞争争争争对对对对手无手无手无手无法达到的意外法达到的意外法达到的意外法达到的意外满满满满足足足足感；公司善于学感；公司善于学感；公司善于学感；公司善于学习习习习，勤于勤于勤于勤于创创创创新，使服新，使服新，使服新，使服务务务务内内内内容与方式保持着容与方式保持着容与方式保持着容与方式保持着对竞对竞对竞对竞争争争争对对对对手的明手的明手的明手的明显优势显优势显优势显优势(沃达丰、中国移沃达

30、丰、中国移沃达丰、中国移沃达丰、中国移动动动动)提高提高提高提高顾顾顾顾客的期客的期客的期客的期望；望；望；望；寻寻寻寻求挑求挑求挑求挑战战战战；不；不；不；不断改断改断改断改进进进进认为认为认为认为新新新新技技技技术术术术是是是是公司保公司保公司保公司保持持持持领领领领先先先先地位的地位的地位的地位的源泉源泉源泉源泉具有具有具有具有创创创创造造造造精神精神精神精神高高高高层层层层管管管管理者把理者把理者把理者把员员员员工的工的工的工的意意意意见见见见看看看看成新思成新思成新思成新思想的源想的源想的源想的源泉；由泉；由泉；由泉；由老老老老师师师师傅傅傅傅帮助帮助帮助帮助训训训训练练练练新新新新

31、员员员员工工工工28服务业企业竞争能力等级（续）服务业企业竞争能力等级（续）1.1.对于任何一个现实中的公司要达到某个竞争对于任何一个现实中的公司要达到某个竞争对于任何一个现实中的公司要达到某个竞争对于任何一个现实中的公司要达到某个竞争能力等级，都是多因素综合作用的结果。能力等级，都是多因素综合作用的结果。能力等级，都是多因素综合作用的结果。能力等级，都是多因素综合作用的结果。2.2.一个并不是每个主要因素都很强的公司可能一个并不是每个主要因素都很强的公司可能一个并不是每个主要因素都很强的公司可能一个并不是每个主要因素都很强的公司可能会有很强的竞争力（第三等级或者第四等级）会有很强的竞争力（第

32、三等级或者第四等级）会有很强的竞争力（第三等级或者第四等级）会有很强的竞争力（第三等级或者第四等级），这可能是一种例外情况，这往往是因为公，这可能是一种例外情况，这往往是因为公，这可能是一种例外情况，这往往是因为公，这可能是一种例外情况，这往往是因为公司成功的原因正好与几个突出因素有关。司成功的原因正好与几个突出因素有关。司成功的原因正好与几个突出因素有关。司成功的原因正好与几个突出因素有关。3.3.竞争能力等级只能逐级提高，不能跳跃发展。竞争能力等级只能逐级提高，不能跳跃发展。竞争能力等级只能逐级提高，不能跳跃发展。竞争能力等级只能逐级提高，不能跳跃发展。29第四节第四节 中国企业面临的竞争

33、压力和中国企业面临的竞争压力和挑战挑战一、新的竞争压力一、新的竞争压力1、核心技术、核心技术n n进入进入21世纪，核心技术的竞争可能成为世纪，核心技术的竞争可能成为主题。主题。2、资本运作、资本运作30联盟联盟两种重要的联盟形式：收购、联合。两种重要的联盟形式：收购、联合。两种重要的联盟形式：收购、联合。两种重要的联盟形式：收购、联合。n n收购：企业或者收购另一个（或几个）企业，收购：企业或者收购另一个（或几个）企业，收购：企业或者收购另一个（或几个）企业，收购：企业或者收购另一个（或几个）企业，或者为人所收购。产业中并不增加新公司。或者为人所收购。产业中并不增加新公司。或者为人所收购。产

34、业中并不增加新公司。或者为人所收购。产业中并不增加新公司。“公司市场公司市场公司市场公司市场”是公司所有者是卖方，收购公司者是公司所有者是卖方，收购公司者是公司所有者是卖方，收购公司者是公司所有者是卖方，收购公司者是买方的市场，在美国很活跃。是买方的市场，在美国很活跃。是买方的市场，在美国很活跃。是买方的市场，在美国很活跃。n n联合：企业通过颁发许可证、合资及供货协议联合：企业通过颁发许可证、合资及供货协议联合：企业通过颁发许可证、合资及供货协议联合：企业通过颁发许可证、合资及供货协议等方式结合另一家企业。可能在产业中增加新等方式结合另一家企业。可能在产业中增加新等方式结合另一家企业。可能在

35、产业中增加新等方式结合另一家企业。可能在产业中增加新公司。公司。公司。公司。n n跨行业联盟跨行业联盟跨行业联盟跨行业联盟n n被控股或者使用品牌被控股或者使用品牌被控股或者使用品牌被控股或者使用品牌 31来自跨国公司的竞争压力来自跨国公司的竞争压力n n财富财富500强中很多都是跨国公司，它们强中很多都是跨国公司，它们的优势至少有以下三个方面：的优势至少有以下三个方面：32一、新的竞争压力一、新的竞争压力3、服务业抢滩、服务业抢滩n n我国的银行、百货零售是微利经营，航空我国的银行、百货零售是微利经营，航空公司除少数几家外大多数经营状况不佳。公司除少数几家外大多数经营状况不佳。n n国外的服

36、务企业虎视眈眈，继饮食业的肯国外的服务企业虎视眈眈，继饮食业的肯德基、麦当劳之后，零售业、保险业、快德基、麦当劳之后，零售业、保险业、快递业、航运业等纷纷抢滩中国服务业市场。递业、航运业等纷纷抢滩中国服务业市场。33二、迎接挑战二、迎接挑战n n产品开发能力低与消费需求结构变化快的矛盾产品开发能力低与消费需求结构变化快的矛盾产品开发能力低与消费需求结构变化快的矛盾产品开发能力低与消费需求结构变化快的矛盾已非常突出。已非常突出。已非常突出。已非常突出。n n提高产品质量是增强竞争力的又一条措施。提高产品质量是增强竞争力的又一条措施。提高产品质量是增强竞争力的又一条措施。提高产品质量是增强竞争力的

37、又一条措施。n n成本历来是我国产品的一大优势，但近几年来成本历来是我国产品的一大优势，但近几年来成本历来是我国产品的一大优势，但近几年来成本历来是我国产品的一大优势，但近几年来这一优势正在逐步丧失。这一优势正在逐步丧失。这一优势正在逐步丧失。这一优势正在逐步丧失。n n除了生产管理外，做好营销策略，搞好售后服除了生产管理外，做好营销策略，搞好售后服除了生产管理外，做好营销策略，搞好售后服除了生产管理外，做好营销策略，搞好售后服务，提高我国企业竞争力是完全可能的。务，提高我国企业竞争力是完全可能的。务，提高我国企业竞争力是完全可能的。务，提高我国企业竞争力是完全可能的。n n除此之外，扩大企业

38、规模，增强抵御风险能力除此之外，扩大企业规模，增强抵御风险能力除此之外，扩大企业规模，增强抵御风险能力除此之外，扩大企业规模，增强抵御风险能力也是我国企业发展的必经之路。也是我国企业发展的必经之路。也是我国企业发展的必经之路。也是我国企业发展的必经之路。34案例分析案例分析目的目的n n学会对制造业公司进行全面分析学会对制造业公司进行全面分析,通过从公通过从公司的运营战略、运营战术两个层面对一家司的运营战略、运营战术两个层面对一家典型的企业研究，深刻理解战略能力计划、典型的企业研究，深刻理解战略能力计划、生产系统设计、生产系统运营以及制造系生产系统设计、生产系统运营以及制造系统的改善。统的改善

39、。n n真正从运营战略设计和生产系统运营两个真正从运营战略设计和生产系统运营两个角度研究与提高企业运营效率、增加有效角度研究与提高企业运营效率、增加有效产出。深刻理解并吸取制定战略能力计划、产出。深刻理解并吸取制定战略能力计划、设计运营系统方面的教训。设计运营系统方面的教训。35深圳晶华玻璃瓶有限公司深圳晶华玻璃瓶有限公司 摘要摘要 “2001年底扭亏紧急动员会议年底扭亏紧急动员会议”提提出出:必须尽快在公司的生产流程中消除浪必须尽快在公司的生产流程中消除浪费、提高效率和增加有效产出。费、提高效率和增加有效产出。36公司基本情况公司基本情况n n位于深圳市北环大道西南头第五工业区即深圳位于深圳

40、市北环大道西南头第五工业区即深圳高新技术开发区内，占地面积高新技术开发区内，占地面积5.8万平方米，万平方米，交通异常方便，地价已升值交通异常方便，地价已升值5倍以上，公倍以上，公司选址是非常成功的。司选址是非常成功的。n n七家股东共同投资，注册资金七家股东共同投资，注册资金4800万万RMB，总投资额总投资额2.8亿元，是亿元，是1993年深圳市招商引年深圳市招商引资十大项目之一。资十大项目之一。n n先进的生产技术和设备，通过先进的生产技术和设备，通过ISO9002产品产品质量、服务保证体系认证质量、服务保证体系认证。37公司产品公司产品n n晶华公司的主导产品为琥珀色，翠绿晶华公司的主

41、导产品为琥珀色，翠绿色及无色玻璃瓶等。色及无色玻璃瓶等。n n年生产能力年生产能力6万吨，相当于万吨，相当于1.5亿支各亿支各类玻璃瓶。类玻璃瓶。38公司组织结构变革公司组织结构变革n n1994年公司的组织结构比较简单。年公司的组织结构比较简单。n n94年到年到97年上半年，由于各种各样的原因，年上半年，由于各种各样的原因，公司人员迅速膨胀，人员结构异常复杂，公司人员迅速膨胀，人员结构异常复杂，企业经营状况恶化，形成巨额亏损，呈现企业经营状况恶化，形成巨额亏损，呈现出典型的国有企业的混乱情形。出典型的国有企业的混乱情形。n n97年年7月份，新上任的总经理雷厉风行，大月份，新上任的总经理雷

42、厉风行，大刀阔斧地进行了人事制度改革。刀阔斧地进行了人事制度改革。n n98年至今，公司继续深入改革，运作效率年至今，公司继续深入改革，运作效率远远超过从前，人员积极性和主动性高。远远超过从前，人员积极性和主动性高。39公司经营业绩公司经营业绩n n晶华从晶华从1994年投产开始至年投产开始至1997年上半年，年上半年，一直在走下坡路，形成了巨额亏损。由于一直在走下坡路，形成了巨额亏损。由于公司加强管理，大刀阔斧地进行改革，并公司加强管理，大刀阔斧地进行改革，并加强了市场营销力度，进行了供销体系改加强了市场营销力度，进行了供销体系改革，全面推行二级成本核算体系，从各方革，全面推行二级成本核算体

43、系，从各方面挖潜，公司开始走上坡路。面挖潜，公司开始走上坡路。1999年、年、2000年出现小幅盈利，但是与银行减息有年出现小幅盈利，但是与银行减息有密切的关系。密切的关系。2001年上半年又开始出现亏年上半年又开始出现亏损迹象。损迹象。40历年的利润情况表（单位：万元）历年的利润情况表（单位：万元）41生产流程状况生产流程状况n n所有玻璃料在同一熔炉熔制，经过两个料所有玻璃料在同一熔炉熔制，经过两个料道由分料装置分到两个制瓶机制作，熔炉道由分料装置分到两个制瓶机制作，熔炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，只能熔化同一颜色的玻璃液，法分层出料

44、，只能熔化同一颜色的玻璃液，再熔化另一品种时，需要流料再熔化另一品种时，需要流料2-3天，才天，才可转换到另一品种。可转换到另一品种。n n两台制瓶机只能同时生产同样颜色的产品，两台制瓶机只能同时生产同样颜色的产品，产品尺寸大小可通过模具调节，不能同时产品尺寸大小可通过模具调节，不能同时生产不同颜色的产品。生产不同颜色的产品。42生产流程分析生产流程分析n n玻璃液流入窑炉进入料道，经分料装置到制玻璃液流入窑炉进入料道，经分料装置到制瓶机的这一过程中，窑炉出料量的大小、出瓶机的这一过程中，窑炉出料量的大小、出料速度、熔制质量、温度大小等对制瓶机的料速度、熔制质量、温度大小等对制瓶机的制作产生重

45、大影响，窑炉熔制的玻璃液将决制作产生重大影响，窑炉熔制的玻璃液将决定制瓶机可以生产的产品颜色及类型。由于定制瓶机可以生产的产品颜色及类型。由于窑炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，窑炉不能同时熔化两种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，这就严重限制了产品的搭配无法分层出料，这就严重限制了产品的搭配生产，延缓了产品的交货周期，也无法同时生产，延缓了产品的交货周期，也无法同时满足不同客户的要求。满足不同客户的要求。43生产流程分析生产流程分析n n同时，由于制瓶机在完成不同颜色的产品同时，由于制瓶机在完成不同颜色的产品切换时，窑炉完成换料时间需要切换时，窑炉完成换料时间需要2-3天，而天，而这这2-3

46、天流出的料为过渡料，无法生产所要天流出的料为过渡料，无法生产所要求颜色的瓶子，因此只能做废料处理，转求颜色的瓶子，因此只能做废料处理，转换为碎玻璃。碎玻璃的成本每吨仅为换为碎玻璃。碎玻璃的成本每吨仅为220元元左右，而混合料的价位为左右，而混合料的价位为380元元/吨，这中吨，这中间的差价就是损耗，这是一个非常巨大的间的差价就是损耗，这是一个非常巨大的数字，无形之中就加大了产品的成本，降数字，无形之中就加大了产品的成本，降低了产品的利润空间，抑制了产品在市场低了产品的利润空间，抑制了产品在市场上的销售，这是个迫切需要解决的问题。上的销售，这是个迫切需要解决的问题。44周边啤酒瓶市场需求潜量及发

47、展趋势周边啤酒瓶市场需求潜量及发展趋势n n总量上总量上231万吨的市场容量，而晶华万吨的市场容量，而晶华公司只有公司只有6万吨的年生产能力，市场不万吨的年生产能力，市场不是问题。是问题。n n国家技术监督局全面制定了啤酒瓶的国家技术监督局全面制定了啤酒瓶的标准及推行标准及推行“B”啤政策，并规定所有啤政策，并规定所有啤酒瓶自出产之日起，建议只能使用啤酒瓶自出产之日起，建议只能使用3年，这一规定对玻璃瓶行业来说是个年，这一规定对玻璃瓶行业来说是个非常好的消息。非常好的消息。45周边区域的竞争对手周边区域的竞争对手 46竞争优劣势分析竞争优劣势分析n n公司与周边其他竞争对手相比，在生公司与周边

48、其他竞争对手相比，在生产规模和生产成本上没有优势，可以产规模和生产成本上没有优势，可以肯定地说，晶华公司的单位成本较高，肯定地说，晶华公司的单位成本较高，市场竞争没有优势。市场竞争没有优势。n n投入与产出的比例严重失调。投入与产出的比例严重失调。47投入产出分析投入产出分析n n政府职能严重干预企业的经营管理，造成政府职能严重干预企业的经营管理，造成资金不到位，贷款落实不了，未能建成设资金不到位，贷款落实不了，未能建成设计中的计中的4条生产线，造成大量资金浪费和设条生产线，造成大量资金浪费和设备闲置，无法发挥生产效能。备闲置，无法发挥生产效能。n n晶华公司在筹建时期，没有政府的大力支晶华公

49、司在筹建时期，没有政府的大力支持是无法争取到贷款的，故晶华公司的投持是无法争取到贷款的，故晶华公司的投资额度及贷款到位情况，严重受到当时政资额度及贷款到位情况，严重受到当时政府位高权重的官员的干扰和制约。府位高权重的官员的干扰和制约。48n n由于各种固定资产折旧的拖累，产由于各种固定资产折旧的拖累，产品的单位成本居高不下，产品价格品的单位成本居高不下，产品价格不具备竞争力，利润空间也就很小，不具备竞争力，利润空间也就很小，这已在根本上决定了企业未来的发这已在根本上决定了企业未来的发展空间及企业的命运。展空间及企业的命运。n n晶华公司对这一项目的投资是很不晶华公司对这一项目的投资是很不合理的

50、，是一个极其失败的投资。合理的，是一个极其失败的投资。投入产出分析投入产出分析49运营管理综合分析运营管理综合分析n n晶华公司的发展道路是一条非常曲折、艰晶华公司的发展道路是一条非常曲折、艰难的道路。有很多地方必须进一步改善：难的道路。有很多地方必须进一步改善：1.窑炉的瓶颈问题一直没有引起重视，至今窑炉的瓶颈问题一直没有引起重视，至今尚未解决。尚未解决。2.产品的销售尚不顺畅，大部分仅局限于几产品的销售尚不顺畅，大部分仅局限于几个固定客户，应该继续加大产品的销售力个固定客户，应该继续加大产品的销售力度，特别是要大力开拓海外市场。度，特别是要大力开拓海外市场。50问题问题1.1.分析公司的战