企业战略管理之内部条件分析.pptx

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1、第三章第三章 企业内部条件分析企业内部条件分析理解和掌握的知识要点理解和掌握的知识要点:描述描述BGCBGC矩阵分析方法矩阵分析方法描述描述GEGE矩阵分析方法矩阵分析方法价值链的组成、价值链中各业务领域的基本功价值链的组成、价值链中各业务领域的基本功能与活动有关系的确定能与活动有关系的确定 企业的资源及能力确定企业的资源及能力确定核心竞争能力的特点、如何获得企业核心能力核心竞争能力的特点、如何获得企业核心能力描述描述SWOTSWOT矩阵及评介方法矩阵及评介方法2010/91企业战略管理第三章第三章第三章 企业内部条件分析企业内部条件分析v企业内部条件是指企业生存和发展的内部因素。相对于企业内

2、部条件是指企业生存和发展的内部因素。相对于外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存和发展的基础。和发展的基础。v企业能够采纳和遵循的战略取决于企业本身的承受能力企业能够采纳和遵循的战略取决于企业本身的承受能力,即战略能力即战略能力v企业的战略能力来源于企业所拥有的资源企业的战略能力来源于企业所拥有的资源,资源分析是资源分析是战略分析的关键环节战略分析的关键环节v企业内部条件分析是从战略意义上理解多种资源对企业企业内部条件分析是从战略意义上理解多种资源对企业竞争优势和竞争地位的作用竞争优势和竞争地位的作用 2010/92企业战略管理第三章企

3、业内部环境分析层次企业内部环境分析层次v经营结构分析经营结构分析在何领域内竞争在何领域内竞争v价值链分析价值链分析在给定领域内，如何获得竞在给定领域内，如何获得竞争优势争优势v企业资源能力分析企业资源能力分析如何使竞争优势保持如何使竞争优势保持并适应未来需要。并适应未来需要。（对每一层次的企业环境从认识企业优势与累世角度出发进行考察。从而正确评价和界定，结合外部环境综合考察企业在产业中的竞争地位）2010/93企业战略管理第三章一、波士顿矩阵一、波士顿矩阵(BCG)1、定义：、定义：波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group(BCG)Matrix）是用

4、市场是用市场成长率成长率_ _市场占有率矩阵的投资组合分析方法市场占有率矩阵的投资组合分析方法,帮助分析一个公司的投资业务组合是否合理帮助分析一个公司的投资业务组合是否合理,为为企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向.v波士顿矩阵促使企业不断淘汰没有发展前景的产品波士顿矩阵促使企业不断淘汰没有发展前景的产品,保保持产品的合理组合持产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循实现产品及资源分配结构的良性循环环.2010/94企业战略管理第三章相对市场占有率相对市场占有率市场增长率市场增长率明星明星？问号问号金牛金牛￥瘦狗瘦狗图表图表3-6：BCG矩阵图矩阵

5、图2010/95企业战略管理第三章2、BCG矩阵的制定：两个指标体系：两个指标体系：1、市场增长率：、市场增长率：表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。一般一般0-20%表示表示,以以10%作为市场增长率分界线。作为市场增长率分界线。2、相对市场占有率（或绝对市场占有率）、相对市场占有率（或绝对市场占有率）反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力。能力。相对市场占有率以相对市场占有率以0.110表示表示,以以1.0作为分界线作为分界线2010/96企业战略管理第三章象限象限 战略选择战略选择 经营单位赢利

6、性经营单位赢利性 所需投资所需投资 现金流量现金流量明星明星 金牛金牛问题问题狗狗维护或扩大市场占有率维护或扩大市场占有率维护或抽资转向战略维护或抽资转向战略扩大市场占有率或放弃扩大市场占有率或放弃或抽资转向战略或抽资转向战略放弃或清算战略放弃或清算战略 高高 高高低或为负值低或为负值低或为负值低或为负值 多多 少少 非常多非常多 不投资不投资 不投资不投资 几乎为零几乎为零 或微小负值或微小负值 极大剩余极大剩余 负值负值 剩余剩余 剩余剩余图表图表3-6：应用应用BCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择2010/97企业战略管理第三章3、业务组合的基本原则：1 1、保持正常的业务分布、保持正常的

7、业务分布2 2、通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程程3 3、将业务管理重心放在对明星业务的管理、将业务管理重心放在对明星业务的管理4 4、避免出现某一业务区域的真空情况、避免出现某一业务区域的真空情况5 5、掌握适当的组合移动速度（较快向以明星业务、掌握适当的组合移动速度（较快向以明星业务为重心的组合移动）为重心的组合移动）2010/98企业战略管理第三章$x？$x不理想的不理想的过程过程理想的过程理想的过程图表图表3-7：经营业务演变过程：经营业务演变过程不理想移动过程不理想移动过程理想移动过程理想移动过程理想的资金投向理想的资金投向2010/

8、99企业战略管理第三章4、BCG矩阵的作用v为公司多样化经营提供了决策方案，为战略决为公司多样化经营提供了决策方案，为战略决策提供科学依据策提供科学依据v掌握产品结构现状及预测未来市场变化，掌握产品结构现状及预测未来市场变化，v合理分配经营资源。合理分配经营资源。5、BCG的缺陷v划分经营领域的方法实际操作中存在困难划分经营领域的方法实际操作中存在困难v强调相对市场份额并将其与经验曲线效应联系强调相对市场份额并将其与经验曲线效应联系起来，这将忽视市场份额小但富于创新或灵起来，这将忽视市场份额小但富于创新或灵活性企业的威胁活性企业的威胁v忽视表经营领域产品的相互关联性。忽视表经营领域产品的相互关

9、联性。2010/910企业战略管理第三章二、二、GEGE（行业吸引力（行业吸引力-业务实力）矩阵业务实力）矩阵vGE矩阵由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。vGE矩阵是由各类业务所在行业对投资者吸引力，业务在行业中的业务实力综合分析，了解企业业务发展状况v行业吸引力行业吸引力：由影响企业生存发展的一：由影响企业生存发展的一 系列外部系列外部因素组成。分为高、中、低三级因素组成。分为高、中、低三级v经营实力经营实力：由影响企业生存发展的一系列内部因：由影响企业生存发展的一系列内部因素组成。分为高、中、低三级。素组成。分为高、中、低三级。2010/911企业战略管理第三章行业吸引力行

10、业吸引力强中弱强中弱强中弱强中弱业务实力业务实力3.01.53.01.5ACDB图表图表38：GE矩阵矩阵2010/912企业战略管理第三章（一）（一）GE GE矩阵的制作：矩阵的制作：1 1、GEGE矩阵的制作步骤：矩阵的制作步骤：将公司分为不同的业务单位将公司分为不同的业务单位 计算每个业务单位所在计算每个业务单位所在行业的吸引力行业的吸引力 计算每个业务单位的计算每个业务单位的业务实力业务实力 确定业务单位的位置确定业务单位的位置2010/913企业战略管理第三章 业务实力业务实力强强 中中 弱弱行业吸引力行业吸引力强强 中中 弱弱领导领导型努力问号型努力问号领导领导型型 监管监管 衰落

11、型衰落型2现金供应者衰落现金供应者衰落型无希望型无希望图表图表3-38：行业吸引力行业吸引力业务实力矩阵图业务实力矩阵图2010/914企业战略管理第三章（二）（二）GEGE矩阵的分析矩阵的分析vGEGE矩阵分九个区域，对每个区域实施相应的矩阵分九个区域，对每个区域实施相应的战略战略1、领导领导型型业务（强强业务（强强）：发展战略。保持领先发展战略。保持领先地位地位。2、领导领导型型业务（中强业务（中强）：发展与维持并存。发展与维持并存。3、现金供应者现金供应者业务（弱强业务（弱强）：维持战略维持战略。4、努力业务努力业务（强中（强中）：努力可成为领导型业务，努力可成为领导型业务，反之成为问题

12、业务反之成为问题业务。2010/915企业战略管理第三章5 5、监管业务监管业务（中中）：榨取性战略，控制资源（中中）：榨取性战略，控制资源投入。投入。6 6、衰落衰落型业务型业务（弱中）：尽快撤退。（弱中）：尽快撤退。7 7、衰落衰落型业务型业务（中弱）：根据情况，分步撤（中弱）：根据情况，分步撤退。退。8 8、问号业务问号业务（强弱）：区分业务状况，选择支（强弱）：区分业务状况，选择支持或放弃。持或放弃。9 9、无希望业务无希望业务（弱弱）：果断撤退。（弱弱）：果断撤退。2010/916企业战略管理第三章(三三)GE)GE矩阵的简化分析矩阵的简化分析v美国通用汽车公司将矩阵的九个区域的战略

13、简化为美国通用汽车公司将矩阵的九个区域的战略简化为三类：三类：扩张战略扩张战略 维持战略维持战略 回收战略回收战略2010/917企业战略管理第三章 业务实力业务实力 行业吸引行业吸引 力力高 中 低图表图表3-9：行业吸引力行业吸引力经营实力矩阵图经营实力矩阵图通用电气公司通用电气公司一般战略建议：一般战略建议：绿灯区绿灯区高 中 低黄灯区黄灯区红灯区红灯区2010/918企业战略管理第三章(四四)GE)GE矩阵的不足矩阵的不足v行业吸引力指标易受主观因素的影响行业吸引力指标易受主观因素的影响v容易产生中庸策略容易产生中庸策略v行业吸引力评价比较模糊行业吸引力评价比较模糊v投资方案析评价投资

14、方案析评价,人们仍习惯用技术经济的方法人们仍习惯用技术经济的方法(如净现值法如净现值法)2010/919企业战略管理第三章 三、霍夫（三、霍夫（C.W.HoferC.W.Hofer）矩阵）矩阵霍夫矩阵霍夫矩阵（产品（产品-市场演变矩阵）市场演变矩阵）根据所经营产根据所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置。地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置。霍夫矩阵图形霍夫矩阵图形:纵坐标纵坐标:产品产品市场发育阶段，分市场发育阶段，分5 5个阶段个阶段;横坐标横坐标:表示企业竞争地位，分强、中、弱三档表示企业竞

15、争地位，分强、中、弱三档 霍夫矩阵由霍夫矩阵由1515个象限构成个象限构成2010/920企业战略管理第三章 竞竞 争争 地地 位位 强强 中中 弱弱开发开发成长成长扩张扩张成熟成熟饱和饱和衰退衰退产品产品市场发展阶段市场发展阶段ABDEFCG图表图表3-10：霍夫矩阵霍夫矩阵2010/921企业战略管理第三章v一、价值链的基本思想一、价值链的基本思想v价值链分析法是由美国哈佛商学院教授价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特迈克尔波特提出提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来多资

16、源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。的关系来确定企业的竞争优势。v价值链表明：企业所创造的价值如果超过其成本，便有价值链表明：企业所创造的价值如果超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便拥有更多的竞争优势。盈利；如果超过竞争对手，便拥有更多的竞争优势。3.2 价值链2010/922企业战略管理第三章二、价值链中两类价值活动：二、价值链中两类价值活动：v基本（主体）活动

17、基本（主体）活动：指与产品实体的加工指与产品实体的加工流转直接相关的实质流转直接相关的实质性活动。按一定顺序性活动。按一定顺序前后衔接前后衔接。内部后勤内部后勤 生产经营生产经营 外部后勤外部后勤 市场营销市场营销 服务服务v支持（辅助）活动支持（辅助）活动：指用以支持主体活动的、指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支自身内部之间又相互支的平行性活动。的平行性活动。采购采购 技术开发技术开发 人力资源管理人力资源管理 企业基础设施企业基础设施2010/923企业战略管理第三章企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内部内部 生产生产 外部外部 市场与市场与

18、服务服务后勤后勤 经营经营 后勤后勤 销售销售 利利 润润利利润润支持活动支持活动基基 本本 活活 动动图表图表3-2、价值链：基本活动与支持活动价值链：基本活动与支持活动2010/924企业战略管理第三章v识别和界定活动识别和界定活动：即按照基本活动和支持性即按照基本活动和支持性活动将价值链活动进行分解。活动将价值链活动进行分解。v描述价值链的技术经济特性描述价值链的技术经济特性：即每项活动对即每项活动对价值的贡献、每项活动的技术水平和每项活价值的贡献、每项活动的技术水平和每项活动的成本费用。动的成本费用。v确定每项活动的结构性驱动因素：确定每项活动的结构性驱动因素：所谓结构所谓结构性驱动因

19、素是指影响价值活动的成本状况或性驱动因素是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构因素。差异化程度的结构因素。三、价值链分析三项基本内容三、价值链分析三项基本内容2010/925企业战略管理第三章识别和界定活动识别和界定活动内部后勤内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；种活动；生产经营生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；关联的各种活动；外部后勤外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；方相关联的各种活动；市场营销市场营销：指与提供一种买方购买产品的方

20、式：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；和引导它们进行购买相关联的各种活动；服务服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。部件供应等。2010/926企业战略管理第三章识别和界定活动识别和界定活动采购采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；：指购买用于企业价值链各种投入的活动；技术开发技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术诀窍、程序，还是在工艺设备

21、中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力分为改善产品和工艺的各种努力。技术。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。人力资源管理人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单价以及工资、福利相关

22、联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。企业基础设施企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。2010/927企业战略管理第三章采购部按传统成本会计的项目采购部按传统成本会计的项目采购部采购部“基于活动的成本基于活动的成本”项目项目工资与

23、薪酬工资与薪酬350,000雇员福利雇员福利115,000供给品供给品6,500旅差费旅差费2,400折旧费折旧费17,000其他固定费用其他固定费用124,000各种经营费用各种经营费用25,000评价供应商的能力评价供应商的能力135,750发出采购定单发出采购定单82,100加快供应商的配送加快供应商的配送23,500加快内部处理加快内部处理15,840检验采购品质量检验采购品质量94,300按采购定单检验进货按采购定单检验进货48,450解决问题解决问题110,000内部管理内部管理130,210合计：合计：640,150合计合计640,150“基于活动的成本基于活动的成本”与传统成本

24、会计列出的成本与传统成本会计列出的成本图表图表33：价值链活动成本比较：价值链活动成本比较2010/928企业战略管理第三章组织的价值链组织的价值链 供应者价值供应者价值 经销商价值链经销商价值链 顾客价值链顾客价值链图表图表3-4；价值体系；价值体系四、价值链延伸四、价值链延伸2010/929企业战略管理第三章 各价值活动本身优化各价值活动本身优化 各价值活动间协调配合各价值活动间协调配合 价值链与外部价值链之间协调价值链与外部价值链之间协调五、价值链与企业竞争优势三个来源五、价值链与企业竞争优势三个来源2010/930企业战略管理第三章价值链分析案例价值链分析案例2010/931企业战略管

25、理第三章3.3 企业资源和能力分析企业资源和能力分析一、企业资源分析一、企业资源分析企业资源：包括所有资产、能力、组织程序、信息、企业资源：包括所有资产、能力、组织程序、信息、知识等由企业控制，并使企业能够制定和实施价知识等由企业控制，并使企业能够制定和实施价值创造战略的资源。值创造战略的资源。基于资源的企业观点：资源观点（基于资源的企业观点：资源观点（RBV,Resource-Based RBV,Resource-Based ViewView）揭示出企业的核心竞争能力如何可用于开发新产品）揭示出企业的核心竞争能力如何可用于开发新产品和市场机会。和市场机会。2010/932企业战略管理第三章（

26、一）资源的类型与属性1 1、按企业资源的用途划分（六类）、按企业资源的用途划分（六类）物质资源：它决定企业生产可能性和生产费用与品质优物质资源：它决定企业生产可能性和生产费用与品质优势。势。财务资源：决定了企业的贷款能力和内部资金的再生能财务资源：决定了企业的贷款能力和内部资金的再生能力和投资能力。力和投资能力。人力资源：决定企业战略的实施和维持优势的能力。人力资源：决定企业战略的实施和维持优势的能力。2010/933企业战略管理第三章 技术资源：包括专利、商标、业务系统、数据库。决技术资源：包括专利、商标、业务系统、数据库。决定了企业的工艺水平，生产能力及产品品质等多个方定了企业的工艺水平，

27、生产能力及产品品质等多个方面。它决定企业是否具有竞争优势的关键。面。它决定企业是否具有竞争优势的关键。商誉：包括市场声誉、形象、与合作者的关系。它决商誉：包括市场声誉、形象、与合作者的关系。它决定企业生存环境。定企业生存环境。组织资源：包括企业组织结构类型及各种规章制度。组织资源：包括企业组织结构类型及各种规章制度。它决定企业运作方式与方法。它决定企业运作方式与方法。2010/934企业战略管理第三章2、按企业资源的形态划分：（1 1）有形资源有形资源相对较易确认的资产。主要是物质形态的相对较易确认的资产。主要是物质形态的资源和财务资源。是企业参与竞争的硬件条件资源和财务资源。是企业参与竞争的

28、硬件条件 （2 2）无形资源无形资源很难被竞争对手解释并模仿的，通常无形很难被竞争对手解释并模仿的，通常无形资产是深埋在随时间演变累积形成的独特的惯例和实践中。资产是深埋在随时间演变累积形成的独特的惯例和实践中。包括：人力资源、技术资源、企业文化与组织声誉。无形资包括：人力资源、技术资源、企业文化与组织声誉。无形资源重要性越来越突出。源重要性越来越突出。（3 3）组织能力组织能力企业用以把投入转化为产品的能力或技能。企业用以把投入转化为产品的能力或技能。2010/935企业战略管理第三章二、企业能力分析二、企业能力分析v企业能力企业能力指能够把企业的资源加以统指能够把企业的资源加以统筹整合以完

29、成预期的任务和目标的技能。筹整合以完成预期的任务和目标的技能。v资源要通过能力实现增值，能力只有通过使用资源才得以资源要通过能力实现增值，能力只有通过使用资源才得以体现；体现；v资源的获取可突破区域、国家的界限，而对资源的使用能资源的获取可突破区域、国家的界限，而对资源的使用能力只有靠企业自己不断地增强。力只有靠企业自己不断地增强。2010/936企业战略管理第三章 企企 业业 能能 力力 类类 型型职能领域能力职能领域能力跨职能的综合能力跨职能的综合能力营销能力营销能力人力资源人力资源研究与开发研究与开发制造制造管理信息系统管理信息系统学习能力学习能力创新能力创新能力战略性整合能力战略性整合

30、能力企业能力分类：企业能力分类：图表图表31：企业能力分类表：企业能力分类表2010/937企业战略管理第三章3.4 3.4 企业核心能力与竞争优势企业核心能力与竞争优势一、一、企业核心能力（企业核心能力（corn competencecorn competence）概念）概念1 1、定义：、定义：核心能力指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。核心能力指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。2 2、核心能力特征核心能力特征:（1 1）用户价值用户价值（2 2）独特性）独特性（3 3）延展性）延展性此外加上：（此外加上：（4 4）不可模仿性（）不可模仿性（5 5）难以替代性）难以替代性

31、 2010/938企业战略管理第三章3、核心能力的评价标准、核心能力的评价标准v衡量和评价核心能力是否形成可持续竞争优衡量和评价核心能力是否形成可持续竞争优势的标准有四个：势的标准有四个：v 占用性占用性v 耐久性耐久性v 转移性转移性(组织内组织内)v 复制性复制性(组织内组织内)2010/939企业战略管理第三章4、核心能力的种类v核心生产制造能力核心生产制造能力v核心市场营销能力核心市场营销能力v核心服务能力核心服务能力v响应能力响应能力v组织协调能力组织协调能力v核心品牌形象能力核心品牌形象能力v战略决策能力战略决策能力2010/940企业战略管理第三章二、企业竞争优势二、企业竞争优势

32、v竞争优势：指企业相对于竞争对手所具有的优越地位。v竞争优势的种类：优势地位因有利的地理位置、处于新兴的产业和朝阳产业、拥有良好的企业形象和信誉 优势实力争夺市场和顾客上具有高于对手的实力。直接竞争力直接竞争力 前提性竞争力前提性竞争力 基础性竞争力基础性竞争力2010/941企业战略管理第三章v寻求竞争优势 强化成功的关键因素，建立新的竞争优势；强化成功的关键因素，建立新的竞争优势；通过增强与竞争对手的差异性，建立竞争优势；通过增强与竞争对手的差异性，建立竞争优势；通过建立新的竞争优势来建立竞争优势通过建立新的竞争优势来建立竞争优势保持和强化竞争优势评价企业竞争优势方法2010/942企业战

33、略管理第三章v优势优势-劣势劣势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵（strengths weaknesses-Opportunities-threats matrix简称(SWOT)v把组织的优势、劣势、机会和威胁等的分析结把组织的优势、劣势、机会和威胁等的分析结合在一起，以发掘可能存在的各种细分市场。合在一起，以发掘可能存在的各种细分市场。v 帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO SO战略、战略、WOWO战略、战略、STST战略、战略、WTWT战略。战略。斯沃特（斯沃特（SWOTSWOT）矩）矩 阵阵2010/943企业战略管理第三章企业内部条件

34、分析企业内部条件分析 企业外部条件分析企业外部条件分析优优 势势 劣劣 势势机机 会会 威威 胁胁S WStrengths Weakneses O TOpportunities Threats 图表图表3-4 SWOT矩阵矩阵2010/944企业战略管理第三章机会机会威胁威胁劣势劣势优势优势扭转型战略扭转型战略 W O增长型战略增长型战略 S O防御型战略防御型战略 W T多种经营型战略多种经营型战略 S T图表图表3-5 SWOT分析图分析图2134SWOTSWOT分析法为企业分析法为企业提供了四种可供选择提供了四种可供选择的战略：的战略：2010/945企业战略管理第三章案例讨论v对自身专业的SWOT分析2010/946企业战略管理第三章