工厂内部物流管理与控制.pptx

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1、1工厂内部物流管理与控制操作实务工厂内部物流管理与控制操作实务讲师：翟光明讲师：翟光明2第一部分第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系如何构建高效的工厂内部物流管理体系 解决跨部门协作问题的关键解决跨部门协作问题的关键 课程详询电话：0755-33048388 QQ：9306174813v全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。低成本压力。v市市场需求多变与营销预测不准，场需求多变与营销预测不准，PMCPMC业务操作难度大。业务操作难度大。v部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。部分供应商垄

2、断，服务水平不高，供应商管理难度大。v技术更新快，库存风险大，控制难度高。技术更新快，库存风险大，控制难度高。v进口长周期、国产化质量不理想。进口长周期、国产化质量不理想。v多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。v流程不够合理和操作不够规范。流程不够合理和操作不够规范。v跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。v采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。影响生产。v没有成熟或有理论基础的物流相关算法。没有成熟或有理论基础的物流相关算法

3、。v缺乏有效统一的物流评估体系。缺乏有效统一的物流评估体系。顾客是上帝顾客是上帝 特殊要求特殊要求一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战 4跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性业务程序不完善业务程序不完善业务程序不完善业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客

4、户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！51、建立独立的物流部的重要意义、建立独立的物流部的重要意义l加强供应商到货控制加强供应商到货控制l提高采购、提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力、仓储业务操作的配合能力l强

5、化强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度在销售、采购与生产中的协调力度l有效控制物料库存和在制品库存有效控制物料库存和在制品库存l提高仓储与物流配送服务水平提高仓储与物流配送服务水平如何构建高效的物流控制与管理体系如何构建高效的物流控制与管理体系如何构建高效的物流控制与管理体系如何构建高效的物流控制与管理体系 6建立高效的物流控制与管理体系的四大目标建立高效的物流控制与管理体系的四大目标建立高效的物流控制与管理体系的四大目标建立高效的物流控制与管理体系的四大目标l加强供应商到货控制加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计强化采购、物料计划、生产计划协调力度划协调力度l有效控制生产进度，

6、实现主生产计划与作业计划一体有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一体化管理化管理l有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与生有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与生产现场库存一体化管理产现场库存一体化管理l提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生产提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生产现场物流一体化管理现场物流一体化管理7采购部应将主要精力放在同供应商谈判采购部应将主要精力放在同供应商谈判采购部应将主要精力放在同供应商谈判采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供签订框架协议上，对供签订框架协议上，对供签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通

7、过实施详细的采购框架协议来应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物讲，就是将采购

8、框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。流中心执行。流中心执行。流中心执行。qq计划部门的订单员根据物料计划下订单计划部门的订单员根据物料计划下订单计划部门的订单员根据物料计划下订单计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除，并催货（新产品除，并催货（新产品除，并催货（新产品除外）。外）。外）。外）。qq计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。提高处理问题的效率。提高处理问题的效率。

9、提高处理问题的效率。qq整合供应商供应物流资源，推行整合供应商供应物流资源，推行整合供应商供应物流资源，推行整合供应商供应物流资源，推行VMIVMIVMIVMI，降低供应链中的成本，降低供应链中的成本，降低供应链中的成本，降低供应链中的成本qq将质量检验前推将质量检验前推将质量检验前推将质量检验前推采购与物流分离的构架下的物流运作采购与物流分离的构架下的物流运作采购与物流分离的构架下的物流运作采购与物流分离的构架下的物流运作8第二部分第二部分 产销协调与物料控制产销协调与物料控制 9一、如何推进二十一世纪的最新生产方式一、如何推进二十一世纪的最新生产方式批量客户化生产批量客户化生产1.批量客户

10、化生产的内涵批量客户化生产的内涵2.销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案企业降低成本的解决方案3.设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始成本设计开始4.PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本降低生产成本10二、如何搞好产销协调与订单处理二、如何搞好产销协调与订单处理1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措l高阶主管扮演着仲裁与决策之

11、角色，使产销配合密切。高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。l产销计划与出货计划由产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并与销售两部门共同拟定并遵行。遵行。l规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。利。lPMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部门沟通。时与销售部门沟通。l销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与时与PMC沟通。沟通。112、有效的产销链接方式、有效的产销链接方式（1）销售计划、生产计

12、划、出货计划如何协调一致）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致l销售计划变动幅度的控制销售计划变动幅度的控制l产能分析定量化产能分析定量化l品质水平分析定量化品质水平分析定量化l设备故障率分析及修复周期定量化设备故障率分析及修复周期定量化l瓶颈物料采购周期标准化瓶颈物料采购周期标准化l库存水平标准化库存水平标准化l最小批量标准化最小批量标准化122、不可处理紧急订单应对技巧、不可处理紧急订单应对技巧产能无法达到产能无法达到物料采购周期不够物料采购周期不够特殊技术要求特殊技术要求技巧：引导客户推迟交货或分批交货技巧：引导客户推迟交货或分批交货3、可处理紧急订单应对技巧、可处理紧急订单应对技巧

13、检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则。之插单原则。预留预留35的产能以应付急需。的产能以应付急需。利用半成品、成品修改。利用半成品、成品修改。利用加班支援等内部协调方式处理。利用加班支援等内部协调方式处理。利用外包、调货等外部资源。利用外包、调货等外部资源。采用分批交货、产品修改等客户协调方式。采用分批交货、产品修改等客户协调方式。13四、如何解决交期延误的问题四、如何解决交期延误的问题预测不准，生产计划变动频繁预测不准，生产计划变动频繁物料质量不稳定物料质量不稳定设备故障设备故障产品不合格产品不合格BO

14、M更改频繁更改频繁过多切换，产能未得到最好利用过多切换，产能未得到最好利用产品品种过多，缺乏标准化产品品种过多，缺乏标准化质量缺乏标准，验收工作不顺利质量缺乏标准，验收工作不顺利部分产品缺货部分产品缺货库存数据不准确库存数据不准确1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题14（1 1）源自研发设计部门的原因：）源自研发设计部门的原因：l出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延：出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延：l图纸不齐全，使材料零件的准备存在缺失，影响交期；图纸不齐全，使材料零件的准备存在缺失，影响交期；l突然更改修订设计，导致生产

15、混乱：突然更改修订设计，导致生产混乱：l小量试制尚未完成，即开始批量投产。小量试制尚未完成，即开始批量投产。（2 2）改善对策：）改善对策：l编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制：度控制：l当无法如期提供正式齐全的设计图纸资料时，可预先编制当无法如期提供正式齐全的设计图纸资料时，可预先编制初期制程需要的图纸资料，初期制程需要的图纸资料，以便先准备材料等，防止制程延以便先准备材料等，防止制程延迟：迟：l对设计图纸资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、对设计图纸资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、修订；修订；l

16、推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量：工作量：l明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。2 2、研发设计部门的改善对策、研发设计部门的改善对策15（1 1）源自采购部门的原因：）源自采购部门的原因：）源自采购部门的原因：）源自采购部门的原因：l所采购的材料零件，滞后入库；所采购的材料零件，滞后入库；l物料到货不配套；物料到货不配套；l材料品质不良不均，加工麻烦；材料品质不良不均，加工麻烦；l物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；物料计划

17、不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；l外协的产品品质不良率高，数量不足。外协的产品品质不良率高，数量不足。（2 2）改善对策：）改善对策：）改善对策：）改善对策：l进一步加强采购、外协管理、采用进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理方分析，实行重点管理方式：式：l以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重点以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家：管制厂家：l对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善；对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善；l制定好备选供应商；制定好备选供应商；l强化跟催执行力。强化跟催执行力。3、采购部门的改善对策

18、采购部门的改善对策16（1 1）源自生产部门的原因：）源自生产部门的原因：）源自生产部门的原因：）源自生产部门的原因：l工序、负荷计划的不完备；工序、负荷计划的不完备；l工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳：工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳：l工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；l报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；l人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。l工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后：

19、工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后：l设备工具管理不良，致使效率降低：设备工具管理不良，致使效率降低：l作业的组织、配置不当；作业的组织、配置不当；l现场督导者的管理能力不足。现场督导者的管理能力不足。（2 2）改善对策：）改善对策：）改善对策：）改善对策：l作工厂配置合理，适当的检讨，及谋求提高现场主管，督导者的管理作工厂配置合理，适当的检讨，及谋求提高现场主管，督导者的管理能力；能力；l确定外协确定外协/外包政策：外包政策：l谋求缩短生产周期；谋求缩短生产周期；l加强岗位加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质；工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品

20、质；l加强教育训练，人际关系改进，使作业者的工作意愿提高。加强教育训练，人际关系改进，使作业者的工作意愿提高。4、生产部门的改善对策、生产部门的改善对策175、质保部门的改善对策、质保部门的改善对策（1 1）源自质保部门的原因）源自质保部门的原因）源自质保部门的原因）源自质保部门的原因l来料质来料质量标准把握不准，与供应商有分歧；量标准把握不准，与供应商有分歧；l来料检验不及时、处理问题不迅速；来料检验不及时、处理问题不迅速；l质量检验不完全；质量检验不完全；l与采购计划部门协作不良。与采购计划部门协作不良。（2 2）改善对策）改善对策）改善对策）改善对策l严格供应商质量认证；严格供应商质量认

21、证；l统一质量标准、检测手段和检测方法；统一质量标准、检测手段和检测方法；l强化内部沟通和协作；强化内部沟通和协作；l制定验收和处理问题期限，及时处理问题物料。制定验收和处理问题期限，及时处理问题物料。18七、流水线生产与单元化生产的利弊分析七、流水线生产与单元化生产的利弊分析1、流水线生产、流水线生产适合批量大、品种少、需求稳定的产品生产。适合批量大、品种少、需求稳定的产品生产。优点：设备利用率高、操作人员熟练程度高，生产效率高。优点：设备利用率高、操作人员熟练程度高，生产效率高。缺点：对需求变化、质量缺陷、缺点：对需求变化、质量缺陷、BOM更改应变能力弱。更改应变能力弱。案例：美的空调流水

22、线生产方式分析。案例：美的空调流水线生产方式分析。2、单元化生产、单元化生产适合小批量、多品种的产品生产适合小批量、多品种的产品生产优点：对需求变化、质量缺陷、优点：对需求变化、质量缺陷、BOM更改应变能力强。更改应变能力强。缺点：增加设备、场所，生产物流环节多，对操作人员多缺点：增加设备、场所，生产物流环节多，对操作人员多技能要求高。技能要求高。案例：三菱空调单元化生产方式分析。案例：三菱空调单元化生产方式分析。19“拉动式拉动式”生产的基本原理是用户（后工序）在需要的时候向前工序取生产的基本原理是用户（后工序）在需要的时候向前工序取所需的品种和数量的零部件，而前工序只生产后工序取走的数量。

23、所需的品种和数量的零部件，而前工序只生产后工序取走的数量。在生产现场，看板传递用户（后工序）需要的信息，转达生产和运在生产现场，看板传递用户（后工序）需要的信息，转达生产和运输的指令，揭示生产中出现的矛盾和问题，对于节减工时、减少库输的指令，揭示生产中出现的矛盾和问题，对于节减工时、减少库存，消灭次品，防止再次发生故障等，都起着巨大的作用。存，消灭次品，防止再次发生故障等，都起着巨大的作用。2、看板的作用、看板的作用(1)(1)指令作用指令作用指令作用指令作用(2)(2)控制过量制造和过量运送的作用控制过量制造和过量运送的作用控制过量制造和过量运送的作用控制过量制造和过量运送的作用(3)(3)

24、信息作用信息作用信息作用信息作用(4)(4)防止生产和运送不良品作用防止生产和运送不良品作用防止生产和运送不良品作用防止生产和运送不良品作用(5)(5)表明问题所在和管理库存的手段表明问题所在和管理库存的手段表明问题所在和管理库存的手段表明问题所在和管理库存的手段(6)(6)微调计划的作用微调计划的作用微调计划的作用微调计划的作用20为使看板真正发挥上述的各种作用，看板运行中必须为使看板真正发挥上述的各种作用，看板运行中必须严格遵守下列规则：严格遵守下列规则：-后工序带看板到前工序取货；后工序带看板到前工序取货；-工序中按摘下生产看板的顺序和数量进行生产；工序中按摘下生产看板的顺序和数量进行生

25、产；3、看板运行的规则、看板运行的规则21看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基本条件是：本条件是：本条件是：本条件是：-必须是以流水作业为基础的生产；必须是以流水作业为基础的生产；必须是以流水作业为基础的生产；必

26、须是以流水作业为基础的生产；-生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程执行良好，工序质量能控制；执行良好，工序质量能控制；执行良好，工序质量能控制；执行良好，工序质量能控制；-设备、工装精度良好；设备、工装精度良好；设备、工装精度良好；设备、工装精度良好；-原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠；原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠；原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠；原材料、外购件供应的数量、

27、质量有保证，能源供应可靠；-企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平面布置合理化。面布置合理化。面布置合理化。面布置合理化。4、看板管理实施的条件、看板管理实施的条件226 6、看板管理的六项原则、看板管理的六项原则后后道道工工序序只只在在必必要要的的时时刻刻，从从前前道道工工序序领领取取必必要要数数量量的的必必要要前前道道工工序序仅仅仅仅生生产产被被后后道道工工序序领取的零部件。领取的零部件。决不允许把不合格品传往后道工序。决不允许把

28、不合格品传往后道工序。没有收到看板时，不得进行任何作业。没有收到看板时，不得进行任何作业。各工序要均匀地领取零部件。各工序要均匀地领取零部件。不断地减少看板数。不断地减少看板数。23六、JITJIT与与MRPMRP1、适用于不同的生产环境系统；lJIT适用于生产高度重复性产品的，而MRP 则适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。lMRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；而JIT的物料计划、能力计划、车间控制都可以由人工系统完成，不一定需要有计算机系统。24 2 2、管理的范围不同、管理的范围不同 MRPMRP管理的范围比管理的范围比JITJIT广，它能用于计划

29、工具、维修广，它能用于计划工具、维修等其他活动的物料需求，辅助财务计划。等其他活动的物料需求，辅助财务计划。MRP MRP 集成集成一个企业生产管理的许多功能，它能作为一个经营战一个企业生产管理的许多功能，它能作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。3 3、管理思想的差异、管理思想的差异 JITJIT起源于日本，它与在美国发展起来的起源于日本，它与在美国发展起来的MRPMRP系统不系统不同，体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、同，体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前期不同的处理方式。质量、提前期不同的处理方式。25

30、第三部分第三部分物料计划（物料计划（MRP、ERP）与库存控制）与库存控制26（一）物料管理精髓（一）物料管理精髓实现实现3个个“不不”不断料不断料 不呆料不呆料 不囤料不囤料（二）物料计划与库存控制的职责物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求物料管理的职能，就是追求5个个“R。适时（适时（RightTime）：）：适质（适质（RightQuality）适量（适量（RightQuantity）适价（适价（RightPrice）适地（适地（RightPlace）一、物料管理系统一、物料管理系统一、物料管理系统一、物料管理系统27二、如何制订物料计划二、如何制订物料计划所谓常备性物料，指

31、长期需用或能通用的物通所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通常采用存量计划采购。常采用存量计划采购。常采用存量计划采购。常采用存量计划采购。所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。1 1、常备性物料需求计划、常备性物料需求计划、常备性物料

32、需求计划、常备性物料需求计划2 2、专用性（批次生产性）物料需求计划。、专用性（批次生产性）物料需求计划。、专用性（批次生产性）物料需求计划。、专用性（批次生产性）物料需求计划。28（二）（二）MRPMRP系统的工作程序系统的工作程序l掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。l正确地编制产品结构图正确地编制产品结构图l正确掌握库存资料正确掌握库存资料 l正确规定采购交货日期定货周期和订购批量正确规定采购交货日期定货周期和订购批量l确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量 l照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。照实际

33、需要量，向采购部门发出采购通知单。293、企业资源计划、企业资源计划ERP（Enterprise Resource P1anning）1、ERP系统与系统与MRP正系统的区别正系统的区别二者在资源管理方面的差别二者在资源管理方面的差别 MRP 系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP系统则提出了供应链（supp1y chain）的概念。二者在生产管理方面的差别二者在生产管理方面的差别 MRP系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而ERP系统则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足

34、了企业多元化的经营需求。ERP系统除MRP系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别 电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。302、ERP系统的功能组成系统的功能组成1）MRP是是ER

35、P系统的核心功能系统的核心功能 MRP主要用于订货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP作为主生产计划与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心部分。2）MRP是是ERP系统的重要组成系统的重要组成 制造资源计划MRPI是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成为一个系统，覆盖了企业生产制造活动所有领域的一种综合制定计划的工具。MRP 通过周密的计划有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。

36、MRP 较好地运用了管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成，保证了“物流”同“资金流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。3）发展功能）发展功能 ERP系统除了传统MRPH系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供应链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其

37、有利的条件。31五、五、五、五、ERPERPERPERP系统高效运作必须解决的八大关键问题系统高效运作必须解决的八大关键问题系统高效运作必须解决的八大关键问题系统高效运作必须解决的八大关键问题1 1、销售预测与计划不准、销售预测与计划不准、销售预测与计划不准、销售预测与计划不准2 2、BOMBOM不准与物料编码不规范不准与物料编码不规范不准与物料编码不规范不准与物料编码不规范3 3、BOMBOM更改信息沟通不及时更改信息沟通不及时更改信息沟通不及时更改信息沟通不及时4 4、产能把握不准、产能把握不准、产能把握不准、产能把握不准5 5、库存信息不准或不同步、库存信息不准或不同步、库存信息不准或不

38、同步、库存信息不准或不同步6 6、扣料不准或扣料单位不合理、扣料不准或扣料单位不合理、扣料不准或扣料单位不合理、扣料不准或扣料单位不合理7 7、生产性和非生产性借料、生产性和非生产性借料、生产性和非生产性借料、生产性和非生产性借料8 8、物料跟催不及时，无备选方案、物料跟催不及时，无备选方案、物料跟催不及时，无备选方案、物料跟催不及时，无备选方案323、定期订货模型、定期订货模型 当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该下

39、一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的订货批量当然就不同。，货批量当然就不同。，优缺点优缺点 由于定期观察其需求，固定间隔系统A、B、C分类法中的A细项控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无法监控库存消耗时的唯一实用方法。另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期），这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。33六、备品、备件计划控制六、备品、备件计划控制1）设备故障的不确定性和

40、维修无计划性。）设备故障的不确定性和维修无计划性。2）使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。）使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。3）需求急，数量少、采购周期长、成本高。）需求急，数量少、采购周期长、成本高。4）申请人对客户需求规律把握不准，导致库存控制困难，备件积压。）申请人对客户需求规律把握不准，导致库存控制困难，备件积压。3）品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大，控制呆料难度高。）品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大，控制呆料难度高。3）产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。）产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。4）没有人为库存积压、呆料和浪费承担责任。）没有人为库存积压

41、、呆料和浪费承担责任。5）备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划控制力弱。）备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划控制力弱。6）需求申请、计划审批与库存控制协调不够。）需求申请、计划审批与库存控制协调不够。1、备品、备件面临的问题、备品、备件面临的问题342 2、备品、备件、备品、备件请购与计划控制请购与计划控制1 1）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息2 2）充实采购部门质量、技术人

42、员力量）充实采购部门质量、技术人员力量）充实采购部门质量、技术人员力量）充实采购部门质量、技术人员力量2 2）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部门在库存计划控制中的作用。门在库存计划控制中的作用。门在库存计划控制中的作用。门在库存计划控制中的作用。3 3）实施通用件与专用件区别控制的管理方法，专用件、非标件，谁请购）实施通用件与专用件区别控制的管理方法，专用件、非标件，谁请购）实施通用

43、件与专用件区别控制的管理方法，专用件、非标件，谁请购）实施通用件与专用件区别控制的管理方法，专用件、非标件，谁请购谁负责。通用件有计划部门根据技术部门的计划，建立定货点和安全库存。谁负责。通用件有计划部门根据技术部门的计划，建立定货点和安全库存。谁负责。通用件有计划部门根据技术部门的计划，建立定货点和安全库存。谁负责。通用件有计划部门根据技术部门的计划，建立定货点和安全库存。4 4）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。）实施备件请购、采购成本

44、、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。5 5）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。6 6）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。）规范处理帐外料、呆料、退料和借

45、料操作程序。）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。351 1）请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离）请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离3 3、建立供应物流控制关键点、建立供应物流控制关键点使用者关注：备件工艺质量和使用寿命。使用者关注：备件工艺质量和使用寿命。请购者关心：采购周期、成本、库存控制和呆料利用。请购者关心：采购周期、成本、库存控制和呆料利用。采购者关心：采购渠道、周期、成本、技术要求、产品采购者关心：采购渠道、周期、成本、技术要求、产品描述。描述。仓储部门关心：入库凭证手续、包装标识、产品描述、仓储部门关心：入库凭证手续、

46、包装标识、产品描述、仓储空间。仓储空间。企业领导决策者关心：整合需求、统一采购、规范行为、企业领导决策者关心：整合需求、统一采购、规范行为、保证生产、降低成本。保证生产、降低成本。362 2）物料请购审批、采购、入库与核销控制）物料请购审批、采购、入库与核销控制1 1 1 1）请购方式：）请购方式：）请购方式：）请购方式：pp仓库请购：仓库请购：仓库请购：仓库请购：适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需求。pp使用部门请购：使用部门请购：使用部门请购：使用部门请购：适合专用设备、用品等独立需求。pp物料计划部门（物料计划部门（物料计划部门（物料计划部门（MRPMRPMRPM

47、RP）请购：）请购：）请购：）请购：主要适合原材料和辅料的相关需求。2 2 2 2）仓库入库验收控制）仓库入库验收控制）仓库入库验收控制）仓库入库验收控制 使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库作为验收把关的依据。3 3 3 3）财务核销控制）财务核销控制）财务核销控制）财务核销控制 物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。37七、如何加快库存周转七、如何加快库存周转七、如何加快库存周转七、如何加快库存周转1 1 1 1、库存周转率的概念、库

48、存周转率的概念、库存周转率的概念、库存周转率的概念在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。个月为统计期）原

49、材料或商品经过了若干次周转的比率。一月份销售额为一月份销售额为一月份销售额为一月份销售额为300300万元，成品库存为万元，成品库存为万元，成品库存为万元，成品库存为600600万元。万元。万元。万元。二月份销售额为二月份销售额为二月份销售额为二月份销售额为200200万元，成品库存为万元，成品库存为万元，成品库存为万元，成品库存为600600万元。万元。万元。万元。原来原来原来原来2 2个月可卖完的库存，现在需个月可卖完的库存，现在需个月可卖完的库存，现在需个月可卖完的库存，现在需3 3个月卖完。库存增加多少百分个月卖完。库存增加多少百分个月卖完。库存增加多少百分个月卖完。库存增加多少百分比

50、？比？比？比？库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、38八、库存资源的利用八、库存资源的利用1、帐外物资的处理帐外物资的处理（1）帐外物资形成原因）帐外物资形成原因工程余料工程余料随机件随机件库存盈余库存盈余（2）帐物资处理）帐物资处理对于工程余料和随机件，在工程结束时，应办理工对于工程余料和随机件，在工程结束时，应办理工程余料交库手续。程余料交库手续。对未经办理交库手续，临时存放在仓库中的账外物对未经办理交库手续，临时存放在仓库中的账外物资，应对其进行隔离