第十一讲领导理论概论.pptx

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1、第九章第九章 领导概论领导概论管理学：第四篇领导管理学：第四篇领导 本章重点：本章重点：u领导的内涵领导的内涵u领导与管理的区别领导与管理的区别u领导者的类型领导者的类型u领导方式及其理论领导方式及其理论 第一节第一节 领导的内涵领导的内涵一、领导的含义一、领导的含义u领导的含义：领导的含义：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程努力的过程。三要素：三要素：1.部下或随从部下或随从 2.拥有指挥、命令或引导拥有指挥、命令或引导,影响追随者的能力影响追随者的能力和力量和力量 3.通过影响部下来达到组织的目标通过影响部下来达到组织的目标思考：思考：u

2、领导工作领导工作 管理工作，为什么？管理工作，为什么？u 领导者领导者=管理者（？）管理者（？）领导者必然是管理者（领导者必然是管理者（?）管理者不一定是领导者（管理者不一定是领导者（?）第一节第一节 领导的内涵（续）领导的内涵（续）二、领导与管理二、领导与管理u领导：领导者、领导者所从事的活动。领导：领导者、领导者所从事的活动。u领导与管理的区别领导与管理的区别：u 1.共性共性 行为方式行为方式 权力构成权力构成 2.区别区别q管理的本质是一种附属于管理的本质是一种附属于职权职权的强制力，下的强制力，下属必须服从，但可以消极抵抗属必须服从，但可以消极抵抗q领导的本质是建立在个人魅力或专长上

3、的影领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，接受领导的下属一般会响力，接受领导的下属一般会自觉自觉为组织目为组织目标努力。标努力。第一节第一节 领导的内涵（续）领导的内涵（续）q管理者是管理者是被任命被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。正式权力。q管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。上的对下属命令和指挥的行为。q如：教导主任、总经理、师长如：教导主任、总经理、师长 q领导者

4、可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。他可以不运用正式权力来影响他人的活动。q领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。模范作用的基础上。q如：非正式组织中的核心人物如：非正式组织中的核心人物一个人可能既是管理者，又是领导者，但有的管一个人可能既是管理者，又是领导者，但有的管理者不一定是个领导者，有的领导者也不一定理者不一定是个领导者，有的领导者也

5、不一定是个管理者。是个管理者。u那些没有部下追随的管理者，也就不是真正意那些没有部下追随的管理者，也就不是真正意义上的领导者。义上的领导者。u非正式组织中的核心人物不是管理者但却是一非正式组织中的核心人物不是管理者但却是一个领导者，组织并没有赋予他们职权和权力，个领导者，组织并没有赋予他们职权和权力，但他们却能引导和激励甚至命令自己组织中的但他们却能引导和激励甚至命令自己组织中的成员。成员。u因此，领导者不一定是管理者，但每一位管理因此，领导者不一定是管理者，但每一位管理者都应努力把自己塑造成为一个有效的领导者者都应努力把自己塑造成为一个有效的领导者第一节第一节 领导的内涵（续）领导的内涵（续

6、）第一节第一节 领导的内涵（续）领导的内涵（续）三、领导者的作用三、领导者的作用u指挥：指挥：领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。u协调：协调：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。目标前进。u激励：激励：为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。生涯的行为。四、领导者权力的来源四、领导者权力的来源 是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他是指一个人在与他人的交往中，影响

7、和改变他人的心理和行为的能力。人的心理和行为的能力。领导影响力领导影响力职权影响力职权影响力非职权影响力非职权影响力法法定定权权强强制制权权奖奖赏赏权权专专长长权权感感召召权权1.1.职权影响力职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。务发生联系。a.a.职权影响力的构成职权影响力的构成 法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占法定权：组织授予领导者一定的职位

8、，使其占 据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.b.制约职权影响力的主要因素制约职权影响力的主要因素 传统观念；传统观念；职位因素；职位因素；资历因素。资历因素。2.2.非职权影响力非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。个人的自身因素，与职位没有关系。a.a.非职权影响力构成非职权影响力构成 专长权专

9、长权 感召权感召权 b.b.制约制约非职权影响力的因素非职权影响力的因素 品格；品格；才干；才干；知识；知识；情感。情感。1.20世纪世纪90年代使年代使IBM峰回路转的郭士纳峰回路转的郭士纳谁说大象不能跳舞？谁说大象不能跳舞？IBM历史性转型的历史性转型的内幕；内幕；2.20世纪世纪90年代末回到他创立的苹果公司并使之年代末回到他创立的苹果公司并使之获得新生的史蒂夫获得新生的史蒂夫乔布斯；乔布斯；3.20世纪世纪80年代拯救克莱斯勒公司的艾科卡年代拯救克莱斯勒公司的艾科卡(反败反败为胜：汽车巨人艾科卡自传为胜：汽车巨人艾科卡自传)；4.通用电气的总裁杰克通用电气的总裁杰克韦尔奇；韦尔奇；具备

10、特殊技能和专业能力的领导者具备特殊技能和专业能力的领导者五、领导者的类型五、领导者的类型权力与领导权力与领导 权力：管理者影响别人行为的能力权力：管理者影响别人行为的能力 专长权、个人影响权、管理制度权专长权、个人影响权、管理制度权 领导：关于如何有效行使管理制度权力的领导：关于如何有效行使管理制度权力的 过程过程 专长权、个人影响权具有不稳定性专长权、个人影响权具有不稳定性管理制度权力集中与分散相对立的领导者管理制度权力集中与分散相对立的领导者 1.1.集权式领导：集权式领导：把管理的制度权力相对牢固地进行控制把管理的制度权力相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。的领导者。下属

11、受控制的力度较大。2.2.民主式领导：民主式领导：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且向被领导者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。维持与创新相对立的领导者维持与创新相对立的领导者 1.1.维持型领导：维持型领导：亦称事务型领导，通过明确角色和任务要亦称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。组织效率。2.2.创新型领导创新型领导 a.a.魅力型领导者：魅力型领

12、导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导者的影响力来源：魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未来远景（下属可识别且富有能力陈述未来远景（下属可识别且富 有想象力）有想象力）有能力提炼出每个人都赞同的公司价值有能力提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门和组织而超越自身的利益了部门和组织而超越自身的利益 b.b.变革型领导者：变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，鼓励下属为了组织的利益而超

13、越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.c.战略领导者战略领导者 用战略思维进行决策。用战略思维进行决策。战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新第二节第二节 领导方式及其理论领导方式及其理论领导理论领导理论是关于是关于领导有效性领导有效性的研究，领导的研究，领导行为能否产生预期的效能或效果，取决行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面

14、因素：于如下三方面因素：领导特质理论：领导特质理论：研究领导的品行、素质、修养研究领导的品行、素质、修养等，关心等，关心好的领导者应具备的特质好的领导者应具备的特质u领领导导行行为为理理论论：研研究究领领导导的的行行为为和和风风格格对对下下属属的影响，关心的影响，关心好的领导行为和风格好的领导行为和风格u领领导导权权变变理理论论：研研究究影影响响领领导导有有效效性性的的环环境境因因素素，希希望望了了解解在在具具体体情情况况下下，什什么么样样的的领领导导方方式是好的式是好的一、领导者特质论一、领导者特质论 直觉告诉我们，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。20世纪的40-50年代人们热中于

15、寻找某种关联，从而形成了领导特质理论。“特质论”的研究主要集中在研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。特性理论特性理论 特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。但这些研究有很大的局限性：差异。但这些研究有很大的局限性：1.1.尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上的特性，种以上的

16、特性，但从未找到完全一致的模式。但从未找到完全一致的模式。2.2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中绝大多数又与许多其他环境因素有关。这些因素中绝大多数又与许多其他环境因素有关。3.3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。4.4.忽视了下属的能动性。忽视了下属的能动性。5.5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的 成功建立了自信。成功建立了自信。传统领导特质理论和现代领导特质理论传统领导特质理论和现代领导特质理论q传统理

17、论：领导者的品质是天生的、超人的，是遗传因素决定的。研究发现，领导者天生特质有5项体质特征、16项特性特征、6项工作特征和9项社会性特征，如精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等。q现代理论：领导者的特质是在实践中形成的，可以通过后天的教育锻炼培养出来。认为“有效的领导者，在完成任务中具有强烈的责任心，强烈的责任心，能精力充沛的执着追求目标，能精力充沛的执着追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为的结果，愿意承受决策和行为的结果，愿意承

18、受人与人之间的压力，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。具有影响其他人行为的能力。u身体特质身体特质(如外貌、身高、精力如外貌、身高、精力)、u背景特质背景特质(如教育、经历、社会地位及关系如教育、经历、社会地位及关系)、u智力特质智力特质(如判断能力、语言能力如判断能力、语言能力)、u性格特质性格特质(如热情、开朗、自信、机敏如热情、开朗、自信、机敏)、u工作相关特质工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性如进取心、忍耐性、创造性)u社交特质社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练如合作性、人际技巧、声望、老练程度等程度等)二、领导行为风

19、格二、领导行为风格（20世纪60年代以后）u试图从研究领导人的行为特点与绩效的关系来寻找最试图从研究领导人的行为特点与绩效的关系来寻找最有效的领导风格，从而形成领导行为论有效的领导风格，从而形成领导行为论u1、基于权力运用的领导风格分类、基于权力运用的领导风格分类u 三种领导方式理论三种领导方式理论 美国管理学家怀特和李皮特从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形式。最基本的分类有专制式、民主式和放任式三种 专制式领导风格专制式领导风格。专制式亦称集权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。u民主式领导风格民主式领导风格 特征：向被

20、领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于个人专长权和模范权影响下属。u放任式领导风格放任式领导风格 放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，无政府式管理主要优点：能培养下属的独立性 主要缺点：由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。.密执安大学的研究密执安大学的研究 19471947年李克特（年李克特（Rensis LikertRensis Likert）及其同事试图）及其同事试图

21、比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.a.工作导向型领导行为工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。的完成情况是领导行为的中心。b.b.员工导向型领导行为：员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因

22、素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。相关，而生产导向型领导行为反之。.俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（曼（E.A.FleishmanE.A.Fleishman）及其同事的研究将领）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维即领导方

23、式的关怀维度（度（ConsiderationConsideration）和定规维度）和定规维度（Initiation of StructureInitiation of Structure）。）。a.a.关怀维度关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念代表领导者信任和尊重下属的观念 程度。程度。b.b.定规维度定规维度代表领导者构建任务、明察群体之代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。c.c.四种基本的领导方式：高关怀四种基本的领导方式：高关怀高定规、高高定规、高 关怀关怀低定规、低关怀低定规、低关怀高定规、低关怀高定规、低关怀 低定

24、规。低定规。.管理方格理论管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（美国得克萨斯大学的布莱克（BlakeBlake）和穆）和穆顿（顿（MoutonMouton）提出了关于培养领导方式的管理）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的给出等级分值，然后把分值

25、标注在两个维度的坐标界面上，并划分成坐标界面上，并划分成9 9个等级，从而生成个等级，从而生成8181种不同的领导类型。种不同的领导类型。9.11.15.59.91.9对人的关心对人的关心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高a.a.1.91.9型领导方式型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领b.b.导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种这种c.c.管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破到破d.d.坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐

26、部型管乡村俱乐部型管理理。b.b.9.19.1型领导方式型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称进取精神。亦称任务型管理任务型管理。c.c.5.55.5型领导方式型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之中庸之 道型管理道型管理。d.d.1.11.1型领导方式型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称工

27、作。亦称贫乏型管理贫乏型管理。e.e.9.99.9型领导方式型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理团队型管理。亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7 7家分店。由他全家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有1 1个人当班。有些商店全天个人当班。有些商店全天2424小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业、周五至周末的营业时

28、间小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业、周五至周末的营业时间为早上为早上6 6点到晚上点到晚上l0 l0点。由于该店每周三天的营业时间短，销售回笼的现金就放在店保点。由于该店每周三天的营业时间短，销售回笼的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。时间，来点这些钱。公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每钱，而且店员

29、必须将钱分成每10001000美元一扎并放在一棕色袋内，做过标记后搁在保险美元一扎并放在一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的金额。柜旁的地上让片区经理核实各袋中的金额。比尔就在市中心的商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，比尔就在市中心的商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔为顾客打包时，不注意将一钱袋误当以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔为顾客打包时，不注意将一钱袋误当作一个包了作一个包了3 3块三明治的食品袋，放进块三明治的食品袋，放进T T顾客的购物袋中。顾客的购物袋中。2

30、020分钟以后，片区经理亚历分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。不久，那位顾客送回了这袋误搁山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。不久，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。比尔非常伤心。比尔非常伤心。“我真的需要这份工作我真的需要这份工作”，比尔申辩说，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作。花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作。”“你是知道公司的政策的。你是知道公司的政策的

31、。”亚历山大这样提醒道。亚历山大这样提醒道。“是的，我知道，是的，我知道，”比尔回答，比尔回答，“我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。”在比尔招呼顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，在比尔招呼顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。亚历山大决定不解雇比尔。【应用实例】【应用实例】三、领导工作的情景三、领导工作的情景u多数管理学者认为，领导有效性不仅取决于领导者本人的品质和才能、行为和风格（

32、对下属影响），也取决于他所在的组织环境，如被领导者、工作等的性质和特点。领导权变理论认为，有效的领导行为应当随着领导环境的变化而变化，即：E=f(L，F，E)，E为领导的有效性，L为领导者的特征，F为被领导者的特征，E为环境。现实中，到底在什么样的情况下采取何种领导方式最适宜、最有效能?比较著名的理论有：菲德勒的权变理论、美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的领导生命周期理论和罗伯特，豪斯(RobertHouse)提出的路径目标理论 菲德勒权变理论菲德勒权变理论u美国管理学教授菲德勒经过美国管理学教授菲德勒经过15年调查实验，

33、主要研究组年调查实验，主要研究组织绩效与领导态度之间的关系，对织绩效与领导态度之间的关系，对1200个团体进行了观个团体进行了观察。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取察。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于与所处的环境是否适应。决于与所处的环境是否适应。菲德勒将决定领导风格的环境因素归为三类：菲德勒将决定领导风格的环境因素归为三类：1领导者和下属的关系：领导者和下属的关系：领导得到下属的拥护和支持程度2工作任务结构：工作任务结构：工作和任务的明确性3领导者拥有的职位权力：领导者拥有的职位权力：组织所赋予领导者职位所拥有的权力。u菲德勒认为，根据这三种因素的情况，领导者所处

34、的环境从最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者，对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)4、紧张3、拒绝76543218765432182345678123456781765432187654321823456781234567812、友好不友好1、令人愉快5、疏远6、冷漠7、支持8、乏味11、豪

35、爽9、爱争吵谨慎12、诽谤13、靠不住14、慎重15、平庸16、易相处765432187654321817、伪善18、仁慈轻松使人不快接受接近热情敌对有趣和睦10、抑郁快活忠实可信赖轻率高尚难对付诚实冷酷234567812345678123456781234567812345678123456781u通通过过设设计计问问卷卷进进行行测测定定（LPC问问卷卷，18道道题题）。让让被被试试（领领导导者者）对对“最最不不喜喜欢欢的的同同事事”评评分分方方法法，凭凭第第一一个个念念头头打打分。分。uLPC分分高高以以人人为为中中心心领领导导（64分分以以上）上）uLPC分低分低以工作为中心（以工作为中

36、心（57分以下）分以下）u （58-63未予以评判）未予以评判）菲德勒用很多时间对l200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式（低LPC），效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式（高LPC），效果较好。适宜的领导行为环境的有利程度领导者同下属的关系任务结构职位权力好任务中心式人际关系中心式任务中心式好 好 好有利中等不利差 差 差 差高 高高 高低低低 低强强强强弱弱弱 弱表 领导方式的随机制宜 根据菲德勒的研究认为：低根据菲德勒的研究认为：低LPCLPC型领导比型领导比较注重任务的完成，如果环境较差较注重

37、任务的完成，如果环境较差,他将首先他将首先保证完成任务保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPCLPC型领导正好相反。型领导正好相反。低低LPCLPC型领导型领导高高LPCLPC型领导型领导领导领导低目标低目标领导领导高目标高目标工作工作工作工作环境较好环境较好环境较差环境较差人际关系人际关系人际人际关系关系当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。的领导效果。关系取向关系取向情境因素情境因素绩效绩效u 有利的 中等的 不利的u情境类型 u

38、领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差u任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低u职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱实际应用起来太复杂实际应用起来太复杂（附）（附）八种环境状况对应的领导方式八种环境状况对应的领导方式工作工作人际关系人际关系工作工作领导首要目标领导首要目标低低LPC型型领导方式领导方式高高LPC型型领导方式领导方式不利不利一般一般有利有利环境有利性环境有利性87654321环境类型环境类型弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构坏坏好好上下级关系上下级关系结论结论u环环境境在在最最有有利利和和最最不不利

39、利条条件件下下，采采用用低低LPC型型，领领导导方方式式（以以关关心心任任务务为为中中心心），效果较好；，效果较好；u处处于于中中间间状状态态环环境境条条件件下下，采采用用的的关关心心人人为为中中心心的的领领导导方方式式（高高LPC型型）效效果果较好。较好。u无无论论哪哪种种领领导导者者、环环境境好好时时克克服服不不足足，环境差时环境差时发挥特长发挥特长第三节第三节 领导方式及其理论（续）领导方式及其理论（续）u2、豪斯的途径、豪斯的途径目标理论目标理论 该理论认为，领导者的效率是以激励该理论认为，领导者的效率是以激励下属并使下属得到满足的能力来衡量的。下属并使下属得到满足的能力来衡量的。认为

40、领导的有效行为是为下级达到其感认为领导的有效行为是为下级达到其感兴趣的目标（如提升、工作满意、领导兴趣的目标（如提升、工作满意、领导的认同等），提供必要的途径，帮助下的认同等），提供必要的途径，帮助下级并为其扫清各种障碍和危险。领导可级并为其扫清各种障碍和危险。领导可以而且应该根据环境因素来调整自己的以而且应该根据环境因素来调整自己的领导方式和作风。领导方式和作风。指指 导导 型型支支 持持 型型参参 与与 型型成就导向型成就导向型下属的特点下属的特点环环 境境 因因 素素工工 作作 绩绩 效效工作满足度工作满足度领导者行为领导者行为情情 景景 变变 量量最最 终终 目目 标标取决于取决于导致

41、导致（1 1）领导方式可分为：）领导方式可分为：指导型（指令型）方式：指导型（指令型）方式：以工作为中心、关心工作、安排工作、坚持标准、注重生产质量、效率等。支持型方式支持型方式以人为中心、关心人、平易近人、注重人际关系、士气、理解下属等，帮助他人解决困难。参参与与型型方方式式：领导在安排工作、决策时，吸收下级参与，与他们协商，听取他们的意见。成成就就型型：鼓励下属努力工作，提高业务水平，关心他们在事业上取得的成绩。两类情景变量两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力下属的个人特点：控制点、经验

42、和知觉能力 控制点控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念未来而非环境控制未来的观念 外向控制点外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。于环境影响的观念。大量的范式大量的范式u相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更当任务不明或压力过大时，指导型领导产

43、生更高的满意度。高的满意度。u当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。工高绩效和高满意度。u指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属的下属u组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为导越应表现出支持型行为，降低指导性行为u内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格u当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预

44、期下属的努力水平，从而达到高绩效的预期变量一：变量一：环境权变因素环境权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体变量二：变量二：下属权变因素下属权变因素控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力目标：结果目标：结果组织绩效组织绩效员工满意员工满意路径：领导路径：领导者行为者行为指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型两类情景变量路径路径目标理论的应用目标理论的应用q相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度q当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度q当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多

45、余q组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为q当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期第三节第三节 领导方式及其理论（续）领导方式及其理论（续）u领导生命周期理论领导生命周期理论保罗保罗 何塞何塞Paul Hersey和肯尼斯肯尼斯 布兰查德布兰查德Kenneth Blanchard提出的，该理论把下属该理论把下属的成熟度作为关键的情境因素，的成熟度作为关键的情境因素，认为成功的领导应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格。即领导行为在确定是任务绩效还是维持行即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属

46、的成熟度水平为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。生命周期理论。成熟度成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括力和意愿。包括工作成熟度（工作成熟度（Job MaturityJob Maturity）和和心理成熟度（心理成熟度（Psychological MaturityPsychological Maturity）。）。工作成熟度工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。能和技术知识水平。心理成熟度心理成熟度是

47、下属的自信心和自尊心。是下属的自信心和自尊心。四种领导方式四种领导方式q指导式：高任务低关系，告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干q说服（推销）式：高任务高关系，提供指导性的行为与支持性的行为q参与式：低任务高关系，领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通q授权式：低任务低关系，领导者提供极少的指导和支持低低高高高高工作行为工作行为关系关系行为行为成熟成熟一般一般不成熟不成熟成熟度成熟度低关系低关系低工作低工作高关系高关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作参与式参与式说服式说服式授权式授权式命令式命令式领导关系和员工的行为关系通过成熟度联领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。周期性的领导方式。（本章结束）