第四章领导_2.pptx

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1、第四章 领导第一节第一节 领导的作用和领导素质领导的作用和领导素质一、领导的概念一、领导的概念领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。（斯托格领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。（斯托格狄尔狄尔Stogdill）领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。（孔兹的艺术。（孔兹Koontz）领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。（泰瑞（泰瑞Terry）领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上，接受指挥、领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上，接受指挥

2、、引导和影响。（海曼，施考特引导和影响。（海曼，施考特Haman&Scott）1第四章 第一节 领导的作用和领导素质二、领导的功能二、领导的功能组织功能组织功能协调功能协调功能引导功能引导功能激励功能激励功能（20世纪世纪60年代末，明茨伯格提出领导年代末，明茨伯格提出领导10种角色）种角色）2第四章 第一节 领导的作用和领导素质三、现代领导制度的发展三、现代领导制度的发展（一）家长制行政领导（一）家长制行政领导资本主义发展初期，老板企业所有者，也是经资本主义发展初期，老板企业所有者，也是经营者营者（二）（二）“硬专家硬专家”的领导的领导1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相撞事件

3、社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才推动下，建立责任制，选择管理人才经理阶层的兴起经理阶层的兴起所有权与经营权分开所有权与经营权分开出现技术专家（硬专家）进行管理出现技术专家（硬专家）进行管理3第四章 第一节 领导的作用和领导素质（三）职业管理阶层的兴起软专家（三）职业管理阶层的兴起软专家管理成管理成为科学为科学（四）管理专家集团智囊团、思想库、董事（四）管理专家集团智囊团、思想库、董事会等倡导集体领导会等倡导集体领导4第四章 第一节 领导的作用和领导素质四、领导素质理论四、领导素质理论早期研究者认为早期研

4、究者认为“天赋天赋”是一个人能否当领导者是一个人能否当领导者的根本因素。的根本因素。例如吉伯（例如吉伯（Gibb美美）认为天才领导者应具备）认为天才领导者应具备7种特质：种特质：善言辞，外貌英俊潇洒，智力过人，有自信心，心理善言辞，外貌英俊潇洒，智力过人，有自信心，心理健康，有支配他人的倾向，外向而敏感。健康，有支配他人的倾向，外向而敏感。到后来，人们逐渐认识到后天因素的重要性。到后来，人们逐渐认识到后天因素的重要性。5第四章 第一节 领导的作用和领导素质重要性重要性个人品质个人品质非常重要非常重要督察能力督察能力事业成功的追求事业成功的追求自我实现自我实现自信自信决断性决断性中等重要中等重要

5、对工作稳定的需求对工作稳定的需求主动与人交流主动与人交流对优厚薪金的需求对优厚薪金的需求外观感受的成熟度外观感受的成熟度最不重要最不重要男性男性 女性女性6第四章 第一节 领导的作用和领导素质7第二节第二节 人性假设与领导风格人性假设与领导风格领导者采用何种方式进行领导往往取决于他们对人领导者采用何种方式进行领导往往取决于他们对人性的认识性的认识一、人性假设的理论一、人性假设的理论（一）（一）X、Y理论（麦格雷戈总结）理论（麦格雷戈总结）1.X理论理论人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄

6、心抱负。一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄心抱负。一般人以自我为中心。一般人以自我为中心。人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。8第四章 第二节 人性假设与领导风格2.Y理论理论人的本性是好的，并非天生懒惰，不可靠。人的本性是好的，并非天生懒惰，不可靠。一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完成任务，承担责任。成任务，承担责任。人在工作中能自我控制，有想象力与创造力。人在工作中能自我控制，有想象力与创造力。管理者应对职工信任、教育与启发。管理者应对职工信任、教育与启发。接受接受Y理论的管理者

7、认为应满足职工各种需要，创造环境，理论的管理者认为应满足职工各种需要，创造环境，是人们智慧、才能充分发挥，更好地实现组织目标和个人目是人们智慧、才能充分发挥，更好地实现组织目标和个人目标。标。9第四章 第二节 人性假设与领导风格（二）超（二）超Y理论理论美国杰伊美国杰伊洛尔西（洛尔西（J.Lorsch）和约和约莫尔斯（莫尔斯（J.Morse）对对XY理论进行实验，用两种方式管理不同理论进行实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论工厂，得出如下结论人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。主要的需要是去实现胜任感。胜任感每个人

8、都有，但因人而异，不同的人可胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感归属感的相互作用如何。的相互作用如何。当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足得到满足。10人性假设人性假设 简称简称 提出者提出者 管理方略管理方略 经济人经济人 X X理论理论 麦格雷戈麦格雷戈 金钱加皮鞭，香肠加大捧金钱加皮鞭，香肠加大捧 社会人社会人 梅奥梅奥 改善人际关系改善人际关系 自动人自动

9、人 Y Y理论理论 麦格雷戈麦格雷戈 提供机会由员工自我激励提供机会由员工自我激励 复杂人复杂人 超超Y Y理论理论 薛恩薛恩 权变理论权变理论11第四章 第二节 人性假设与领导风格（三）三）Z理论理论美国加利福尼亚大学教授威廉美国加利福尼亚大学教授威廉大内（日裔）大内（日裔）出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。而一。职工的雇佣是长期的，遇到苦难不解雇，职工的雇佣是长期的，遇到苦难不解雇，“节衣缩食节衣缩食”，共度难关。，共度难关。鼓励职工参与管理。鼓励职工参与管理。下层对上层指令，要深刻领会，创造性工作，不要机械下层对上层指令

10、，要深刻领会，创造性工作，不要机械执行。执行。中层管理人员对各方意见要妥协。中层管理人员对各方意见要妥协。当局要关心职工生活。当局要关心职工生活。对职工全面培训，对提拔者要全面考核，长期考察，不对职工全面培训，对提拔者要全面考核，长期考察，不要因一时一事而简单行事。要因一时一事而简单行事。12比较点比较点日本式（日本式（J型）型）美国式（美国式（A型）型）基本的雇佣制度基本的雇佣制度企业的决策制度企业的决策制度责任制责任制考评与晋升考评与晋升控制机制控制机制员工培养与职业途径员工培养与职业途径员工关心员工关心终生雇佣终生雇佣共识式集体决策共识式集体决策集体负责集体负责缓慢的考评和晋升缓慢的考评

11、和晋升暗示的控制暗示的控制“通才型通才型”全面关心全面关心短期雇佣短期雇佣个人决策个人决策个人负责个人负责快速的考评和晋升快速的考评和晋升明示的控制明示的控制“专才型专才型”部分关心部分关心威廉大内的“Z理论”美日管理的比较研究13第四章 第二节 人性假设与领导风格二、人性假设二、人性假设经济人。经济人。Rationaleconomicman,实利人实利人人的行为是追求个人最大利益，工作动机为人的行为是追求个人最大利益，工作动机为获得经济报酬。获得经济报酬。社会人。社会人。Socialman.梅奥提出。梅奥提出。自动人。自动人。Self-actualizingman,“自我实现人自我实现人”需

12、要层次论（麦格雷戈需要层次论（麦格雷戈马斯洛等）提出。马斯洛等）提出。复杂人。复杂人。Complexman.洛尔西和莫尔斯提出洛尔西和莫尔斯提出14第四章 第二节 人性假设与领导风格三、领导风格三、领导风格独裁式领导：独裁式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。于上层；依靠制度和强制推动企业运行。仁慈式领导：仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的要求下属以忠诚作为回

13、报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。意图来办。参与式领导：参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。务提供必要的指导。放任式领导：放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。主发挥的空间。15第三节第三节 领导行为理论领导行为理论一、领导行为四分图理论（斯托格狄尔等）一、领导行为四分图理论（斯

14、托格狄尔等）低低 抓组织抓组织 高高高高关关心心人人低组织低组织高关心人高关心人高组织高组织高关心人高关心人低组织低组织低关心人低关心人高组织高组织低关心人低关心人16第四章 第三节 领导行为理论二、管理方格理论（布莱克、莫顿）二、管理方格理论（布莱克、莫顿）是对领导行为四分图的进一步细化。是对领导行为四分图的进一步细化。提出了五种典型的领导方式：提出了五种典型的领导方式：（1.1）型）型贫乏的领导贫乏的领导（9.1）型）型任务型领导任务型领导（1.9）型型乡村俱乐部领导乡村俱乐部领导（9.9）型型协调型领导协调型领导（5.5）型型中庸型领导中庸型领导17高高关关心心人人低低低低 关心工作、关

15、心生产关心工作、关心生产 高高9876543211234567891.9“乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作友谊的组织气氛和工作环境环境9.9“团队式管理团队式管理”工作目标的达成来自于工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理中间型管理”适合的组织绩效是通过适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标人的满意度和工作目标的达成之间的平衡的达成之间的平衡来完成的来完成的1.1“贫乏式管理贫乏式管理”以最小的努力去工作以最小的努力去工作维持着最低的组织维持着最低的组织成员和

16、构成成员和构成9.1“任务式管理任务式管理”高效的生产率，但高效的生产率，但人的因素降低到最低人的因素降低到最低的限度的限度18第四章 第三节 领导行为理论三、领导生命周期理论（卡曼、何塞、布兰卡）三、领导生命周期理论（卡曼、何塞、布兰卡）基本观点：基本观点：有效的领导行为，应当把工作行为、关系行为、被有效的领导行为，应当把工作行为、关系行为、被领导者的成熟度结合起来考虑领导者的成熟度结合起来考虑。所谓被领导者的成熟度是指一个职工的技术业务、所谓被领导者的成熟度是指一个职工的技术业务、对工作的理解、自我控制能力等等。对工作的理解、自我控制能力等等。领导者应当根据下属不同的年龄、不同的能力、不领

17、导者应当根据下属不同的年龄、不同的能力、不同的责任心和不同的成就感等条件，采取不同的领同的责任心和不同的成就感等条件，采取不同的领导行为导行为19参与式说服式高关系、低工作高工作、高关系授权式指令式低关系、低工作高工作、低关系高高关关系系行行为为低低低工作行为高高度成熟中等成熟比较成熟不成熟下属的成熟度下属的成熟度20第四章 第三节 领导行为理论四、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆四、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆&施米特）施米特）以上级为中心以上级为中心 以下属为中心以下属为中心 强强 弱弱 弱弱 强强 领导权力应用领导权力应用 下属自由领域下属自由领域 21第四章 第三节 领导行为理论五

18、、菲德勒模型五、菲德勒模型 菲德勒认为：有效的群体绩效取决于下属相互作用、领菲德勒认为：有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者的风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度间的导者的风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。合理选择。（一）领导风格（一）领导风格任务取向任务取向：主要对生产感兴趣：主要对生产感兴趣关系取向关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系：乐于与同事形成良好的人际关系在菲德勒权变模型中，影响领导成功的关键因素之一是领在菲德勒权变模型中，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。导者的基本领导风格。为了检测领导者的基本领导风格，菲德勒设计的为了检测领导者的基

19、本领导风格，菲德勒设计的为了检测领导者的基本领导风格，菲德勒设计的为了检测领导者的基本领导风格，菲德勒设计的LPCLPC（最难共事者）问卷：如果回答者大多用敌意的词句最难共事者）问卷：如果回答者大多用敌意的词句最难共事者）问卷：如果回答者大多用敌意的词句最难共事者）问卷：如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低LPCLPC型）；型）；型）；型）；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高如果评

20、价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高LPCLPC型）。型）。型）。型）。22第四章 第三节 领导行为理论（二）情境因素（二）情境因素领导领导成员关系成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。：领导者对下属信任和尊重的程度。任务结构任务结构：工作任务的程序化程度：工作任务的程序化程度职位权力职位权力：领导者拥有的权力领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等升，加薪等)用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种情境种情境类型。类型。当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳

21、的领导当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。效果。23有利的有利的 中等的中等的 不利的不利的情境类型情境类型 领导成员关系领导成员关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差任务结构任务结构 高高 高高 低低 低低 高高 高高 低低 低低职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱1200个群体的研究结果个群体的研究结果实际应用起来太复杂实际应用起来太复杂任务取向任务取向关系取向关系取向情境因素情境因素绩效绩效24第四节第四节 领导技巧领导技巧一、领导与管理的区别一、领导与管理的区别管理管理是把事情做对，是把事情做对，领导领导是做对的事情；是做对的

22、事情；管理管理是解决问题，是解决问题，领导领导是尽量不让问题产生；是尽量不让问题产生；管理管理=管好管好+理顺，理顺，领导领导=带领带领+指导（辅导）；指导（辅导）；管理管理=规范化，规范化，领导领导=创新；创新；管理管理基于事实，基于事实，领导领导基于价值观；基于价值观；管理管理是提供方案，执行决策；是提供方案，执行决策；领导领导是决策并监督执行。是决策并监督执行。管理管理是推力和支持力；是推力和支持力；领导领导是拉力。是拉力。25第四章 第四节 领导技巧二、二、领导的影响力领导的影响力（一）权力性影响力（一）权力性影响力构成因素：传统因素构成因素：传统因素职位因素（法定权）职位因素（法定权

23、）资历因素资历因素（二）非权力性影响力（二）非权力性影响力构成因素：构成因素：品格品格能力能力知识知识情感情感个人魅力个人魅力26第四章 第四节 领导技巧l分类分类因素因素性质性质心理影响心理影响l权力性权力性传统因素传统因素观念性观念性服从感服从感职位因素职位因素社会性社会性敬畏感敬畏感资力因素资力因素历史性历史性敬重感敬重感l非权力性非权力性品格因素品格因素本质性本质性敬爱感敬爱感才能因素才能因素实践性实践性敬佩感敬佩感知识因素知识因素科学性科学性信赖感信赖感感情因素感情因素精神性精神性亲切感亲切感领导影响力因素表领导影响力因素表27第四章 第四节 领导技巧三、管理好自己的时间三、管理好自

24、己的时间28控制控制1、电话打扰、电话打扰2、不速之客、顺便来访、不速之客、顺便来访3、信息资料不全、信息资料不全4、缺乏自我约束、缺乏自我约束5、不善于拒绝、不善于拒绝计划计划1、试图完成过多的工作或不切实际的、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算时间预算2、“消防救火消防救火”式或式或“危机型危机型”管理管理3、没有目标、优先次序、每日计划、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务、搁置未完成的任务信息传递信息传递1、频繁的会议、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多、信息不足、或不清、或过多决策决策优柔寡断或拖延优柔寡断或拖延组织组织1、混淆职责与职权、混淆职责与职权2、办公桌

25、杂乱无章、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权无效的授权人力人力 事必躬亲，不善授权事必躬亲，不善授权浪费时间的15项主要因素29时间管理事务分类表时间管理事务分类表紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不重重要要I危机危机紧迫的问题紧迫的问题有最后期限的任务有最后期限的任务II防患未然的事务防患未然的事务建立人际关系建立人际关系发掘新机会发掘新机会规划长期目标规划长期目标放松、充电放松、充电III不速之客的打扰不速之客的打扰某些电话某些电话某些信件与报告某些信件与报告某些会议某些会议凑热闹的活动凑热闹的活动IV繁琐的工作繁琐的工作可有可无的某些信件可有可无的某些信件可有可无的某些电话可有可无的某些电话

26、浪费时间闲聊浪费时间闲聊30每 日 工 作 时 间 记 录 日期打算今天完成打算今天完成 (1)(2)(3)的的 工工 作作 (4)(5)(6)时间时间 活活 动动 次序次序 1=重要重要+紧急紧急 2=重要重要+不紧急不紧急 3=紧急紧急+不重要不重要 4=日常事务日常事务 处理方法处理方法 委托给委托给 训练训练去做去做下次要他提出建议下次要他提出建议下次不同意做下次不同意做 集中集中/缩减缩减/缩短时缩短时间间其它其它 8:00 8:30 12:00 31第四章 第四节 领导技巧四、正确授权四、正确授权（一）授权的作用（一）授权的作用提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性本人生产力可得

27、到延伸本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会部属可得到发展机会对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心可达到优势互补可达到优势互补可使气氛和谐可使气氛和谐32第四章 第四节 领导技巧（二）简单放权的后果（二）简单放权的后果1.一放就乱，严重失控一放就乱，严重失控2.自作主张自作主张3.多考虑本部门利益多考虑本部门利益4.政出多门，无统一战略政出多门，无统一战略5.对公司战略执行无积极性对公司战略执行无积极性6.无行为规范无行为规范33第四章 第四节 领导技巧（三）直接控制的后果（三）直接控制的后果1.一统即死，效率不高一统即死，效率不高2.中高层管理人员无积极性

28、，被动执行中高层管理人员无积极性，被动执行3.上有政策，下游对策上有政策，下游对策4.领导忙得团团转领导忙得团团转5.一人决策风险系数加大一人决策风险系数加大6.难以准确把握市场难以准确把握市场34第四章 第四节 领导技巧（四）可以授权的工作（四）可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据收集事实与数据可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定监管项目监管项目准备报告准备报告35第四章 第四节 领导技巧（一）授权前应当考虑（一）授权前应当考虑哪些工作可以授权哪些工作可以授权1.这项工作对完成我今年主要的目标

29、紧密相关吗？这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部。是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2.这项工作可以交给别人完成吗？这项工作可以交给别人完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。得到延伸了。如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。样就给部属一个机会。36第四章 第四节 领导技巧3.这项工作可以帮助部属发展吗？这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得如

30、果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4.这项工作是否是反复出现的工作？这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。部属去干。5.这项工作是否是你最感兴趣的工作？这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。37第四章 第四节 领导技巧（二）还应当考虑（二）还应当考虑这

31、项工作到底授权给谁这项工作到底授权给谁1.该部属能否胜任？该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式导方式2.该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。若有精力，则可授权给他。38第四章 第四节 领导技巧3.该部属对此是否有工作热情，是否自信？该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信

32、不够，则要给予更多的信任和支持若自信不够，则要给予更多的信任和支持39第四章 第四节 领导技巧（五）不可授权的工作（五）不可授权的工作下达目标下达目标人事问题（如激励、保持士气）人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突解决部门间的冲突发展及培养部下发展及培养部下任务的最终职责任务的最终职责维护（总体的）纪律和制度维护（总体的）纪律和制度40第四章 第四节 领导技巧1.授权准备授权准备下达目标下达目标选择授权对象选择授权对象2.下达授权下达授权部属工作部属工作督导检查督导检查结果评估结果评估授权流程授权流程41第四章 第四节 领导技巧五、建立有效和沟通五、建立有效和沟通（一）什么是沟通？（一

33、）什么是沟通？指两人（以上）经由一定的渠道，传递与交流信息、指两人（以上）经由一定的渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望，达到相互了解和理解的过程。思想观点、情感愿望，达到相互了解和理解的过程。沟通有两大基本目的：交流信息沟通有两大基本目的：交流信息满足情感需要。因而沟通也分为满足情感需要。因而沟通也分为两大类别：两大类别：工具式沟通工具式沟通和和情感式沟通情感式沟通42沟通过程示意图沟通过程示意图信息源信息源编码编码传送渠道传送渠道解码解码接受者接受者反应反应反馈反馈沟通环境沟通环境43第四章 第四节 领导技巧（二）沟通的分类（二）沟通的分类A（按载体的不同）按载体的不同）44第四章 第

34、四节 领导技巧（三）沟通的分类（三）沟通的分类B（按途径的异同）按途径的异同）1正正式式沟沟通通：组组织织系系统统内内，依依据据组组织织规规定定的的原原则则进行的信息传递与交流。进行的信息传递与交流。特特点点：沟沟通通效效果果好好，比比较较严严肃肃，约约束束力力强强，易易于于保保密密，保持权威性；保持权威性；刻刻板板，速速度度慢慢，也也有有扭扭曲曲失真的可能失真的可能45正式沟通的几种模式链式链式环式环式Y Y式式轮式轮式全通道式全通道式46链式链式Y式式轮式轮式环式环式全通道式全通道式集中性集中性适中适中适中适中高高低低很低很低传递速度传递速度适中适中适中适中简单任务快简单任务快复杂任务慢复

35、杂任务慢慢慢快快精确度精确度高高较高较高简单任务高简单任务高复杂任务低复杂任务低低低适中适中领导控制领导控制适中适中较高较高很高很高低低很低很低成员满意度成员满意度适中适中适中适中低低高高很高很高正式沟通正式沟通5种模式的比较种模式的比较47第四章 第四节 领导技巧2非正式沟通：非正式沟通：正式系统外的沟通正式系统外的沟通特点：特点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难难于于控控制制、信信息息易易失失真真、导导致致小小集集团团、影影响响组组织织凝聚力和人心稳定。凝聚力和人心稳定。48选择式选择式流言式流言式随机式随机式单线式单线式非正式沟通的四

36、种主要模式非正式沟通的四种主要模式49第四章 第四节 领导技巧（四）影响沟通的因素（四）影响沟通的因素时空因素时空因素文化因素文化因素个性因素个性因素地位、素质因素地位、素质因素媒体因素媒体因素50影响可信度的因素和技巧51第四章 第四节 领导技巧（五）沟通要领（五）沟通要领了解了解对对方的言默之道方的言默之道.明白明白对对方的表方的表达达方式方式.衡量衡量对对方的身份背景方的身份背景.对对事事凭资凭资料料,勿勿凭记忆凭记忆.对人凭记忆对人凭记忆,点到为止点到为止.交交浅浅不言深不言深,妥妥为节制为节制.凡凡可可言则言言则言,当默则默当默则默.52第四章 第四节 领导技巧多说小话，少说大话多说

37、小话，少说大话.不急着说，先听听看不急着说，先听听看.不说长短，免伤和气不说长短，免伤和气.广开言路，接纳意见广开言路，接纳意见.部属有错，私下规劝部属有错，私下规劝.态度和蔼，语气亲切态度和蔼，语气亲切.1上对下沟通技巧上对下沟通技巧53第四章 第四节 领导技巧彼此尊重，从自己先做起彼此尊重，从自己先做起.将心比心，站在对方立场将心比心，站在对方立场.平等互惠平等互惠,不让对方吃亏不让对方吃亏.了解情况，采用合适方式了解情况，采用合适方式.依据情报，把握适当时机依据情报，把握适当时机.如有误会，诚心化解障碍如有误会，诚心化解障碍.知己知彼，创造良好形象知己知彼，创造良好形象.2平行沟通技巧平

38、行沟通技巧54第四章 第四节 领导技巧 除非上司想听除非上司想听,否则不要讲否则不要讲.若是意见相同若是意见相同,要热烈反应要热烈反应.意见略有差异意见略有差异,要先表赞同要先表赞同.持有相反意见持有相反意见,勿当场顶撞勿当场顶撞.想要有些补充想要有些补充,要用引伸式要用引伸式.如有他人在场如有他人在场,要仔细顾虑要仔细顾虑.心中存有上司心中存有上司,比较好沟通比较好沟通.3下对上沟通技巧下对上沟通技巧55评价标准：评价标准：非常不同意非常不同意/不符合（不符合（1分）分）不同意不同意/不符合（不符合（2分）分）比较不同意比较不同意/不符合（不符合（3分）分）比较同意比较同意/符合（符合（4分

39、）分）同意同意/符合（符合（5分）分）非常同意非常符合非常同意非常符合(6分分)测试问题：测试问题：1我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。2当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。3当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。4当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。5当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础。当我批评或指出

40、他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础。6当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。7在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。568即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。9我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。10在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。11我

41、的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。12我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。13我以我以“我认为我认为”而不是而不是“他们认为他们认为”的方式表示对自己的观点负责。的方式表示对自己的观点负责。14讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。15我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。57自我评价：

42、自我评价：如果你的总分是：如果你的总分是：80一一90 你具有优秀的沟通技能你具有优秀的沟通技能7079 你略高于平均水平，有些地方尚需要提你略高于平均水平，有些地方尚需要提高高70以下以下 你需要严格地训练你的沟通技能你需要严格地训练你的沟通技能 选择得分最低的选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点项，作为技能学习提高的重点58第四章 第四节 领导技巧六、熟稔用人之道六、熟稔用人之道领导者不可能也没有必要是全才！领导者不可能也没有必要是全才！领导之要，将将甚于将兵！领导之要，将将甚于将兵！领导用人，一着不慎，满盘皆输！领导用人，一着不慎，满盘皆输！用人之道，艺术甚于科学！用人之道，艺术甚于科学！59第四章 第四节 领导技巧（一）海纳百川，大肚能容（一）海纳百川，大肚能容大肚能容容天下难容之事大肚能容容天下难容之事宰相肚里能撑船宰相肚里能撑船说时容易做时难说时容易做时难（二）礼贤下士、求贤若渴（二）礼贤下士、求贤若渴勿以富贵骄士勿以富贵骄士（三）唯才是举，用人所长（三）唯才是举，用人所长尺有所短，寸有所长尺有所短，寸有所长大匠无弃材，寻尺各有施大匠无弃材，寻尺各有施60第四章 第四节 领导技巧（四）用人不疑，切勿掣肘（四）用人不疑，切勿掣肘（五）恩威并重，赏罚分明（五）恩威并重，赏罚分明（六）身先士卒，作则垂范（六）身先士卒，作则垂范61