管理学第六章领导.pptx

《管理学第六章领导.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学第六章领导.pptx（96页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第六章第六章 领领 导导第一节第一节 领导的性质领导的性质第二节第二节 领导理论领导理论第三节第三节 领导艺术领导艺术第四节第四节 人力资源管理人力资源管理第一节第一节 领导的性质领导的性质n领导及其作用领导及其作用n领导者的影响力领导者的影响力 n企业家与企业家精神企业家与企业家精神n有关领导的最新观点有关领导的最新观点n领导是影响人们为达成群体领导是影响人们为达成群体目标目标而努力的一种行为；而努力的一种行为；n领导是对制定和完成企业领导是对制定和完成企业目标目标的各种活动施加的各种活动施加影响影响的过程；的过程；n领导是一种说服他人热心于一定领导是一种说服他人热心于一定目标目标的能力；的

2、能力；n领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务任务的艺术；的艺术；n领导是对组织内群体或个人施加领导是对组织内群体或个人施加影响影响的活动过程；的活动过程；n领导是领导是指挥指挥部下的过程；部下的过程；n领导是一种领导是一种影响影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与过程，即领导者和被领导者个人作用和与特特定环境定环境的相互作用的动态过程；的相互作用的动态过程；n领导是一个领导是一个动态动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种个人品质和某种特定环境的函数。特定环境的函数。一、领导

3、及其作用一、领导及其作用一、领导及其作用一、领导及其作用n领导领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。n领导的本质领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。者的意愿。n领导的作用领导的作用：指挥、协调、激励：指挥、协调、激励n领导者领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动是组织中的一种角色或职务，是在组织活动过程中承担领导任务或发挥

4、影响作用的个体。过程中承担领导任务或发挥影响作用的个体。领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 权力来源产生程序管理职能管理者组织法定组织任命必须执行领导者组织法定个人影响力组织任命自发产生不一定由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。二、领导者的影响力二、领导者的影响力n影响力：影响力：就是一个人在与他人交往中就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。影响和改变他人心理和行为的能力。n领导者的影响力：领导者的影响力：就是领导者有效地就是领导者有效地影响或改变被领导者的心理或行为的影响或改变被领导者的心理或行为的能力。能力。领导者

5、的影响力分类领导者的影响力分类 1 1、权力影响力（强制性影响力）、权力影响力（强制性影响力）权力影响力：权力影响力：是由社会赋予个人的职务、是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。性和不可抗拒性。权力影响力形成的基础：权力影响力形成的基础：奖励、惩罚、奖励、惩罚、法定法定领导者的影响力分类领导者的影响力分类 2 2、自然影响力（非权力影响力）、自然影响力（非权力影响力）自然影响力：自然影响力：是以个人的品德、才能、是以个人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。学识等因素为基础形成的。自然影响力形成的基础主要是：自然影响力

6、形成的基础主要是：品格、品格、才能、知识、感情才能、知识、感情提高领导者的影响力的途径提高领导者的影响力的途径n合理、合法地运用组织赋予的权力合理、合法地运用组织赋予的权力n注重修养，以身作则注重修养，以身作则n努力学习，提高能力努力学习，提高能力n密切联系群众密切联系群众 三、企业家与企业家精神三、企业家与企业家精神n企业家的界定企业家的界定 n企业家精神企业家精神 （一）企业家界定（一）企业家界定 n从熊彼特的观点看，从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推只有那些具有创新精神、对经济环境做出首

7、创性反应、推动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。n从英语的角度看：从英语的角度看：enterpriser enterpriser，有工作、有事业、有企，有工作、有事业、有企业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业家；家；entrepreneurentrepreneur，那些非创业者就不能成为企业家，创，那些非创业者就不能成为企业家，创业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施业后没有对企业进行管理的人也不是企业家，对企业实施管理但非创业者也不是企业家。管理但非创业者也不是企业

8、家。n结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任的管理者。的管理者。企业家与管理者的区别n企业家是由对机会的感觉驱动的n企业家的思路顺序是：有什么机会企业家的思路顺序是：有什么机会把握机会的方式把握机会的方式需要什么资源需要什么资源如如何获取所需资源何获取所需资源n普通管理者则是根据已有资源决定利用什么机会n 李嘉诚现任李嘉诚现任“长江实业集团有限公司长江实业集团有限公司”董事局主席兼董事局主席兼总经理、总经理、“和记黄埔有限公司和记黄埔有限公

9、司”董事局主席。董事局主席。n 在在20082008年福布斯全球富豪排名榜中，李嘉诚以年福布斯全球富豪排名榜中，李嘉诚以162162亿美元的身家，列第亿美元的身家，列第1616位，为亚洲区首富；在全球十位，为亚洲区首富；在全球十大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。n塑胶花：起飞塑胶花：起飞 n地产业：做大地产业：做大n实业：做强实业：做强 n资本运作：扩张资本运作：扩张 案例案例案例案例 李嘉诚与长和系李嘉诚与长和系李嘉诚与长和系李嘉诚与长和系最具影响力的商界领

10、袖的致富宝典最具影响力的商界领袖的致富宝典n比尔比尔盖茨：创新、创新、再创新盖茨：创新、创新、再创新 n沃伦沃伦巴菲特：巴菲特：理性、理性、再理性理性、理性、再理性 n萨姆萨姆沃尔顿：低价、低价、再低价沃尔顿：低价、低价、再低价 n鲁帕特鲁帕特默多克：扩张、扩张、再扩张默多克：扩张、扩张、再扩张 n李嘉诚：果断、果断、再果断李嘉诚：果断、果断、再果断 （二）企业家精神（二）企业家精神 n王石（万科董事长）：企业家精神偏执盈利。王石（万科董事长）：企业家精神偏执盈利。n樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神冒险理樊纲（北京国民经济研究所所长）：企业家精神冒险理智。智。n张醒生（亚信科技公司张

11、醒生（亚信科技公司CEOCEO）：敢想、敢说、敢干。）：敢想、敢说、敢干。n王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现王梓木（华泰财险公司董事长）：企业家精神是追求和实现企业价值的最大化。企业价值的最大化。n艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社艾丰（中国企业家协会副会长）：企业家精神即，把追求社会价值和追求个人价值两种精神结合起来。会价值和追求个人价值两种精神结合起来。n调查结论：什么是企业家精神？选择什么是企业家精神？选择“创新创新”的比例达到的比例达到6060以上，排第二、三位的分别是以上，排第二、三位的分别是“竞争竞争”和和“社会责任社会责任”。创业精神（创新精

12、神）创业精神创业精神，即某人或某群体通过有组织的努力，以创，即某人或某群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长。创业精神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。神有三个主题：一是对机会的追求；二是创新；三是增长。创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。创业精神在全世界范围内将始终是一股重要的社会力量。创新创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种既是一种对旧事物和旧秩序的破坏，也是对一种新事物和新秩序的创造。新事物和新秩序的创造。创新有创新有技术创新、制度创新和思想理论创新技术创新、制度创新和

13、思想理论创新。企业家。企业家的创新主要在制度创新和思想理论创新方面的创新主要在制度创新和思想理论创新方面。四、有关领导的最新观点四、有关领导的最新观点（一）事务型领导与变革型领导（一）事务型领导与变革型领导n事务型领导者事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激通过明确角色和任务要求来指导、激励下属为实现既定的目标工作。励下属为实现既定的目标工作。n变革型领导者变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。n变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。变革型领导是在事务型领导的肩膀上

14、形成的。n有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的相关性。相关性。变革型领导者变革型领导者 如通用电气公司的前任总裁杰克如通用电气公司的前任总裁杰克韦尔韦尔奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在与奇等。他们关注每一个下属的兴趣所在与发展需要；他们帮助下属用新视角看待老发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题，从而改变了下属对问题的看法；他问题，从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。

15、目标付出更大的努力。（二）（二）领袖魅力的领导与愿景规划的领导领袖魅力的领导与愿景规划的领导n 具备领袖魅力的领导者的特点主要有：具备领袖魅力的领导者的特点主要有：（1 1）都有一个）都有一个愿景目标；愿景目标；（2 2）能够清晰生动地描述这个目标；）能够清晰生动地描述这个目标；（3 3）愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧）愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败；失败；（4 4）对环境限制及下属需要十分敏感；）对环境限制及下属需要十分敏感；（5 5）他们的行为表现常常超乎常规。）他们的行为表现常常超乎常规。领袖魅力的领导者领袖魅力的领导者n具备领袖魅力的领导者与绩效和满意度之具备领袖魅力的领导

16、者与绩效和满意度之间有着显著的相关性。间有着显著的相关性。n杰杰康格等人认为领袖魅力表现在：康格等人认为领袖魅力表现在：n自信、远见、清楚表述、信念坚定、自信、远见、清楚表述、信念坚定、不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感性性 领袖魅力的领导者领袖魅力的领导者 领袖魅力的领导者更多在以下环境中生存：领袖魅力的领导者更多在以下环境中生存：政治、宗教活动中、战争时期、在企业处于创业政治、宗教活动中、战争时期、在企业处于创业阶段或生死存亡之时。阶段或生死存亡之时。如富兰克林如富兰克林D D罗斯福运用他的领袖魅力在经罗斯福运用他的领袖魅力在经济大萧条时期为国家指出了光明的前

17、景；斯蒂夫济大萧条时期为国家指出了光明的前景；斯蒂夫乔伯斯在乔伯斯在2020世纪世纪7070年代末年代末8080年代初提出了个人年代初提出了个人电脑必将极大改变人们日常生活的宏伟蓝图，从电脑必将极大改变人们日常生活的宏伟蓝图，从而赢得了苹果公司技术人员坚定的忠诚和承诺。而赢得了苹果公司技术人员坚定的忠诚和承诺。愿景规划的领导者愿景规划的领导者 n愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。愿景规划的领导者比领袖魅力的领导者走得更远。n他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的他们能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建前景目标，并向人们清晰明确地指

18、出，这种目标建立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实立在当前条件的基础上，人们只要经过努力就会实现。现。n理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实独特特点。组织成员还要相信这种愿景完全可以实现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。现，也即它具有挑战性，但肯定可以达到。愿景规划的领导者愿景规划的领导者 愿景规划的领导者要具备三种品质：愿景规划的领导者要具备三种品质：1 1、向他人解释愿景的能力。、向他人解释愿景的能力。2 2、不但通过言语更通过行动表达愿景的能力。、不但通过言语更通过行动表达愿景的能力

19、。3 3、在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力。、在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力。例如，迈克尔例如，迈克尔戴尔（戴尔电脑公司）设计的企业戴尔（戴尔电脑公司）设计的企业 愿景是，八天之内把一台组装好的个人电脑直接销售愿景是，八天之内把一台组装好的个人电脑直接销售 并送到顾客手中。杰夫并送到顾客手中。杰夫贝佐斯为亚马逊网络公司营贝佐斯为亚马逊网络公司营造造 的愿景规划是，成为互联网上最大的零售商。的愿景规划是，成为互联网上最大的零售商。第二节第二节 领导理论领导理论n特质理论特质理论n行为理论行为理论n权变理论权变理论 一、特质理论一、特质理论 20 20世纪二三十年代有关领导的研究主要

20、关世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。定性、说话流畅性、社会交往能力等。（一）（一）SAKirkpatrickSAKirkpatrick的六特质论的六特质论特特 质质表表 现现内在

21、驱动力内在驱动力努力、进取、坚韧、主动；高成就愿望；精力充沛努力、进取、坚韧、主动；高成就愿望；精力充沛领导愿望领导愿望强烈的领导欲望、乐于承担责任强烈的领导欲望、乐于承担责任正直与诚实正直与诚实真诚无欺、相互信任真诚无欺、相互信任自信自信从不怀疑自己从不怀疑自己智慧智慧在收集、解读信息及决策方面有足够的智慧在收集、解读信息及决策方面有足够的智慧工作相关知识工作相关知识知识广博、精通业务知识广博、精通业务（二）西拉季的六特质论（二）西拉季的六特质论 体质体质特征特征社会背景社会背景智力智力性格性格与工作相关的与工作相关的特征特征社会特征社会特征年龄年龄体重体重身高身高外貌外貌教育教育灵活性灵活

22、性社会地位社会地位同事关系同事关系判断力判断力果断性果断性说话流利说话流利进取性进取性独立性独立性自信自信支配、依赖支配、依赖进取性进取性急性、慢性急性、慢性成就的需要成就的需要创造性创造性坚持坚持责任的需要责任的需要对人的关心对人的关心对成果的关心对成果的关心安全的需要安全的需要领导能力领导能力合作精神合作精神与人共事的与人共事的技巧技巧正直正直诚实诚实权力的需要权力的需要（三）鲍莫尔的十条件论（三）鲍莫尔的十条件论 勇于负责勇于负责勇于创新勇于创新敢冒风险敢冒风险尊重他人意见尊重他人意见品德超人品德超人合作精神合作精神决策才能决策才能组织能力组织能力恰当授权恰当授权善于应变善于应变二、行为

23、理论二、行为理论 从从2020世纪世纪4040年代末至年代末至6060年代中叶，年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上。的行为风格上。领导行为理论是着重研究领导者如领导行为理论是着重研究领导者如何以自己的不同行为和作风来影响被领何以自己的不同行为和作风来影响被领导者及分析判断领导是否有效的理论。导者及分析判断领导是否有效的理论。（一）艾奥瓦大学的三型论（一）艾奥瓦大学的三型论n领导方式大体上有三种类型：独裁型领导、民主型领领导方式大体上有三种类型：独裁型领导、民主型领导和放任型领导。导和放任型领导。n独裁型领导独裁型领导：领导者高度集权，个人

24、决定一切，并要：领导者高度集权，个人决定一切，并要求下属绝对服从，无条件执行。求下属绝对服从，无条件执行。n民主型领导民主型领导：领导者与下属共同协商：领导者与下属共同协商 ，在集思广益，在集思广益的基础上决策，追求上下融洽，合作一致。的基础上决策，追求上下融洽，合作一致。n放任型领导放任型领导：领导者充分放权，甚至撒手不管，让下：领导者充分放权，甚至撒手不管，让下属自主工作。领导者的工作主要集中于为下属提供信属自主工作。领导者的工作主要集中于为下属提供信息并与外部进行联系，以此为下属的工作创造条件。息并与外部进行联系，以此为下属的工作创造条件。（二）坦南鲍姆的连续理论二）坦南鲍姆的连续理论以

25、下属为中心的领导方式以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式以上级为中心的领导方式 经理权力的运用经理权力的运用 下属的自由领域下属的自由领域 经经理理允允许许下下属属在在规规定定的的范范围围内内行行使使职权职权经经理理规规定定界界限限，让让团团体体作作出出决决策策经经理理提提出出问问题题征征求求意意见见作作出出决策决策经经理理提提出出可可修修改改的的暂暂行计划行计划经经理理提提出出计计划划并并允允许许提问题提问题经经 理理销销 售售决策决策经经 理理作作 出出并并 宣宣布布 决决策策（三）俄亥俄州立大学的四分论（三）俄亥俄州立大学的四分论 美国俄亥俄州立大学的研究者从美国俄亥俄州立大学

26、的研究者从10001000多个行多个行为维度着手，确定了领导者行为当中的两个重要为维度着手，确定了领导者行为当中的两个重要维度：维度：n定规维度：定规维度：指的是为了实现目标，领导者界定和指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括组织机构的设构造自己与下属角色的程度。包括组织机构的设置、界定任务关系、明确目标等。置、界定任务关系、明确目标等。n关怀维度：关怀维度：指的是管理者在工作中尊重下属的看指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。法与情感并与下属建立相互信任的程度。（三）俄亥俄州立大学的四分论（三）俄亥俄州立大学的四分论 关怀维度 定规维度高

27、关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规（三）俄亥俄州立大学的四分论（三）俄亥俄州立大学的四分论n 研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他类型的领导者更能使下属达到高绩效和高常比其他类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。满意度。n研究还发现，在生产部门，工作绩效与定规程度呈研究还发现，在生产部门，工作绩效与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门，正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门，这种关系恰恰相反。这种关系恰恰相反。n一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果

28、最差。（四）管理方格理论（四）管理方格理论 这种理论是美国管理学家罗伯特这种理论是美国管理学家罗伯特布莱克和穆布莱克和穆顿于顿于19641964年提出。他们提出了划分领导行为的两个年提出。他们提出了划分领导行为的两个标准：关心生产和关心人。标准：关心生产和关心人。n关心生产：关心生产：表明管理者对各种事物所持的态度，如表明管理者对各种事物所持的态度，如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品质量等。能人员的服务质量、工作效率及产品质量等。n关心人：关心人：表明管理者对下属的关怀，如保持员工的表明管理者对下属的关怀，

29、如保持员工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境；有满意感的人际关系等。好的工作环境；有满意感的人际关系等。管理方格理论 关心人关心生产9.19.11.91.91.11.15.55.59.99.9任务管理型任务管理型贫乏管理型贫乏管理型中中庸庸之之道道管理型管理型团队团队管理型管理型乡乡村村俱俱乐乐部式管理部式管理（五）（五）PMPM行为理论行为理论PMPM理论理论是从任务导向（是从任务导向（Performance DirectedPerformance Directed）为主和关系导向（为主和关系导向（Maintenance D

30、irectedMaintenance Directed）为主）为主两个角度来划分的的领导方式。两个角度来划分的的领导方式。nP P的行为特征：的行为特征：是将组织中的每一个成员的注意是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果。用专门的知识评定工作的成果。nM M的行为特征：的行为特征：是维持和睦的人际关系，促进成是维持和睦的人际关系，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。与交流。PMPM P PM MpmpmpMpMPmPmPMPM行为理论

31、行为理论PMPM行为理论行为理论四种领导类型的管理效率四种领导类型的管理效率领导行为的类型领导行为的类型生产效率生产效率对组织的信赖度对组织的信赖度团结力团结力PMPM最高最高最高最高最高最高PmPm中间中间第二位第二位第三位第三位pMpM中间中间第三位第三位第二位第二位pmpm最低最低最低最低最低最低 三、权变理论三、权变理论 n权变理论又称情景或环境论。权变理论又称情景或环境论。n权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导方处的客观环境的影响。换句话说，领导方

32、式（式（S S）是领导者特征（）是领导者特征（L L）、追随者的特）、追随者的特征（征（F F）和环境（）和环境（E E）的函数，即：）的函数，即：S Sf(Lf(L，F F，E)E)（一）菲特勒模型（一）菲特勒模型 n“最难共事者问卷最难共事者问卷”n通过问卷调查确认领导风格通过问卷调查确认领导风格 n两种领导风格两种领导风格n关系取向型、任务取向型关系取向型、任务取向型n影响领导形态有效性的影响领导形态有效性的三个三个环境因素环境因素（8 8种情景类型）种情景类型）n上下级关系、职位权力、任务结构上下级关系、职位权力、任务结构n上下级关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的上下级关系：领导者对

33、下属信任、信赖和尊重的程度。程度。评价为好或差。评价为好或差。n职位权力：领导者运用权力活动（如处分、晋升职位权力：领导者运用权力活动（如处分、晋升和加薪）施加影响的程度。和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。评价为强或弱。n任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评评价为明确或不明确。价为明确或不明确。菲特勒模型-8种情景类型 情景情景类类型型上下上下级级关系关系好好差差任任务结务结构构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职职位位权权力力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱情景状况情景状况有利有利中中间间状状态态不利不利有效的有效的领导领导方式方式任任

34、务务取向型取向型关系取向型关系取向型任任务务取向型取向型结论：n群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方群体绩效取决于领导风格与情境因素两个方面的匹配。因此，不同领导风格适应不同情面的匹配。因此，不同领导风格适应不同情况。况。n领导风格不可改变。因此，提高领导绩效只领导风格不可改变。因此，提高领导绩效只有两种途径：要么改变情境，要么替换领导有两种途径：要么改变情境，要么替换领导者。者。二、生命周期理论（情境领导理论）二、生命周期理论（情境领导理论）n这个理论由美国学者卡曼首先提出，保罗这个理论由美国学者卡曼首先提出，保罗赫赫塞和肯塞和肯布兰查德又进一步发展。布兰查德又进一步发展。n该理论认为，该

35、理论认为，成功的领导者是通过选择恰当的成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的，领导方式而实现的，选择的过程是根据下属的选择的过程是根据下属的成熟度水平而定的。成熟度水平而定的。n成熟度：成熟度：指有成就感的动机，负责任的愿望与指有成就感的动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人际关系方面的经验和能力，以及具有工作与人际关系方面的经验和受过相当的教育。年龄是影响成熟度的一个因受过相当的教育。年龄是影响成熟度的一个因素，但没有直接的关系。素，但没有直接的关系。二、生命周期理论二、生命周期理论n该理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。该理论使用两个领导维度：任务行为和关系行为。n每一维度

36、有高和低两个水平，组成四种领导风格。每一维度有高和低两个水平，组成四种领导风格。n指示（高任务低关系）。指示（高任务低关系）。领导者界定角色，明确领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。n推销（高任务高关系）。推销（高任务高关系）。领导者同时提供指示性领导者同时提供指示性行为与支持性行为。行为与支持性行为。n参与（低任务高关系）。参与（低任务高关系）。领导者与下属共同决领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。n授权（低任务低关系）。授权（低任务低关系）。

37、领导者提供极少的指示领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。性行为或支持性行为。情境理论-领导风格 关系取向 任务取向授权低任务低任务低关系低关系推销高任务高任务高关系高关系参与低任务低任务高关系高关系指示高任务高任务低关系低关系下属成熟度的四个阶段下属成熟度的四个阶段 n R1R1：这些人对于承担某种工作任务既无能力又不这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作，又不能被信任。情愿。他们既不胜任工作，又不能被信任。n R2R2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。任务。他们有积极性，但目前尚

38、缺乏足够的技能。n R3 R3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。的工作。n R4R4：这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。的工作。情境理论-情景因素 意愿 能力R1无能力无能力而且不愿意而且不愿意R2无能力无能力但愿意但愿意R3有能力有能力但不愿意但不愿意R4有能力有能力而且愿意而且愿意情境理论-选择领导方式高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系低任务低任务高关系高关系任务行为任务行为低低高高高高关关系系行行为为下属成熟度下属成熟度R1R2R3R4指示指示推销推

39、销参与参与授权授权高高低低中中情境理论-选择领导方式 关系取向 任务取向授权 R4 推销 R2 参与 R3 指示 R1领导方式案例分析：案例分析：艾文的困惑艾文的困惑 医院特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有医院特拉医疗中心由四座大楼组成，拥有475475个床位和个床位和18501850名员工。它不仅是高质量的医院，名员工。它不仅是高质量的医院，还是医学研究和实习人员的好地方。艾文是医院还是医学研究和实习人员的好地方。艾文是医院分管行政的副院长，他主要负责医院的行政管理。分管行政的副院长，他主要负责医院的行政管理。特拉医疗中心由五个职能部门组成。每个部特拉医疗中心由五个职能部门组成。每个部门都有负

40、责人向艾文汇报工作。这些部门是门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门是（1 1）医疗服务；（）医疗服务；（2 2）护理服务；（）护理服务；（3 3）会计服）会计服务；（务；（4 4）饮食服务；（）饮食服务；（5 5）医药服务。）医药服务。艾文的困惑艾文的困惑 作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。作为主管，艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析：医疗服务由医生和实对两部门的人员组成做了如下分析：医疗服务由医生和实验室技术人员组成，包括负责神经科的医生、负责儿科的

41、验室技术人员组成，包括负责神经科的医生、负责儿科的医生、外科主任、临床实验室主任、麻醉科主任。医生主医生、外科主任、临床实验室主任、麻醉科主任。医生主要是男性，技术人员则一半男性、一半女性。要是男性，技术人员则一半男性、一半女性。护理服务主要由女性组成。一部分负责为住院病人提护理服务主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。供床前服务，另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约共他们大约共975975人人。艾文的困惑艾文的困惑 在大多数情况下，艾文只与这两个部门的负责人沟在大多数情况下，艾文只与这两个部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导

42、风格更受医疗服务部门通。他发现他的坦诚、率直的领导风格更受医疗服务部门负责人的欢迎，而不适合于护理服务部门。他想成为医院负责人的欢迎，而不适合于护理服务部门。他想成为医院有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁有史以来最好的主管，但他发现，他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。的领导方法没有奏效。艾文认为，他与护理服务部门的负责人关系不好。她艾文认为，他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌们似乎对他和别的职能部门（特别是医疗服务）怀有敌意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理意。另外，还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理部

43、门的紧张关系在每月一次的该部门负责人会议上表现得部门的紧张关系在每月一次的该部门负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务人事的最为突出。负责护理服务人事的4242名负责人每月与艾文碰名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。一次面。开会期间，他试图了解护理服务的工作质量。艾文的困惑艾文的困惑但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密了，而医疗服务部门却从来不与主管讨论工作质量问了，而医疗服务部门却从来不与主管讨论工作质量问题

44、。题。上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心上个月反复无常、令人不快的会议，使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重的缺陷，他同时还想到了读过的关于领导艺术的情境方的缺陷，他同时还想到了读过的关于领导艺术的情境方法。法。思考题：思考题：1 1、什么原因导致了艾文与护理服务负责人之、什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题？间的问题？2 2、作为特拉医疗中心的主管，有必要考虑领、作为特拉医疗中心的主管，有必要考虑领导情境理论吗？为什么？导情境理论吗？为什么？3 3、从情境因素的三个方面、从情境因素的三个方面任务结构、职

45、位任务结构、职位权力、上下级之间的关系来看，在哪些方面的改进权力、上下级之间的关系来看，在哪些方面的改进会改善艾文与护理会改善艾文与护理服务人员的关系？服务人员的关系？第三节第三节 领导艺术领导艺术n团队领导团队领导n赢得信任赢得信任n学会授权学会授权n训导训导n冲突管理冲突管理（一）团队领导（一）团队领导领头羊和牧羊犬领头羊和牧羊犬n团队领导的责任团队领导的责任n辅导、推动、处理问题、评估绩效、培训、辅导、推动、处理问题、评估绩效、培训、沟通沟通n团队领导的重点团队领导的重点n外部事务管理；团队进程推动外部事务管理；团队进程推动n团队领导的角色团队领导的角色n对外联络官、困难处理专家、冲突管

46、理者、对外联络官、困难处理专家、冲突管理者、教练教练（二）赢得信任（二）赢得信任n信任是对人格与能力的认可和赞赏。信任是对人格与能力的认可和赞赏。n人格人格n正直忠诚、豁达宽容、自尊自律、积极进取、尊重正直忠诚、豁达宽容、自尊自律、积极进取、尊重他人他人n能力能力n与人交往的能力、解决问题的能力与人交往的能力、解决问题的能力n建议建议n公正、开放（透明化）、始终如一（可预测、可靠）公正、开放（透明化）、始终如一（可预测、可靠）、展现胜任力、兑现承诺、分享情感、保护隐私。、展现胜任力、兑现承诺、分享情感、保护隐私。（三）学会授权（三）学会授权n授权并不是放弃权力，需要进行充分的控授权并不是放弃权

47、力，需要进行充分的控制。制。n影响授权的权变因素影响授权的权变因素n组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干。组织文化、下属的才干。n授权技能授权技能n分工明确、具体指明下属的权限范围、允许下属参分工明确、具体指明下属的权限范围、允许下属参与、通知其他人授权已经发生、建立反馈控制机制。与、通知其他人授权已经发生、建立反馈控制机制。（四）训导（四）训导 n训导包括：批评教育、处罚训导包括：批评教育、处罚 n“热炉热炉”规则规则n公开，并充分的警告公开，并充分的警告n原因与结果强相关原因与结果强相关n结果具有一致性结果具有一致性

48、n对事不对人对事不对人 （四）训导（四）训导n训导的原则与技巧训导的原则与技巧 n规则：规则：建立并公示规则，事先警示建立并公示规则，事先警示n客观：客观：及时、明确、具体及时、明确、具体n共识：共识：允许员工陈述自己的看法，对今后如允许员工陈述自己的看法，对今后如何防犯错误达成共识何防犯错误达成共识n权变：权变：考虑环境因素，把握训导的力度考虑环境因素，把握训导的力度n权威：权威：保持一致性保持一致性n公平：公平：对事不对人对事不对人（五）冲突管理（五）冲突管理 n冲突冲突n冲突冲突指的是由于存在某种抵触或对指的是由于存在某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。立状况而感知到的不一致的差异

49、。n冲突观冲突观 n传统观点：冲突是不利的。传统观点：冲突是不利的。n人际关系观点：冲突是不可避免的，因人际关系观点：冲突是不可避免的，因此应该正视冲突。此应该正视冲突。n相互作用观点：消极冲突具有破坏性，相互作用观点：消极冲突具有破坏性，积极冲突具有建设性；要适时激发冲突。积极冲突具有建设性；要适时激发冲突。（五）冲突管理（五）冲突管理n冲突的类型冲突的类型 n按冲突的内容分为按冲突的内容分为n任务冲突：与工作的内容和目标有关任务冲突：与工作的内容和目标有关 n关系冲突：着重于人际关系关系冲突：着重于人际关系 n过程冲突：指向工作如何完成过程冲突：指向工作如何完成 n按冲突的性质分为按冲突的

50、性质分为n积极冲突：具有建设性积极冲突：具有建设性 n消极冲突：具有破坏性消极冲突：具有破坏性 （五）冲突管理（五）冲突管理n冲突处理技巧冲突处理技巧n审慎地选择你想处理的冲突审慎地选择你想处理的冲突 n评估冲突源和冲突当事人评估冲突源和冲突当事人 n选择恰当的解决方式选择恰当的解决方式 n回避、迁就、妥协、合作、平衡、强制回避、迁就、妥协、合作、平衡、强制 （五）冲突管理（五）冲突管理n激发冲突激发冲突时机时机 n是否被是否被“点头称是的人们点头称是的人们”所包围所包围n下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗n是否在不借代价维持组织的祥和局面是否在不借代价维持组