共赢领导力--领导者的三种技能2.ppt

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1、1培训师介绍培训师介绍 章义伍，男，章义伍，男，MBA.MBA.曾在麦当劳、联想电脑、普尔曾在麦当劳、联想电脑、普尔斯马特中国企业担任高层管理职务。现任愿望置业有斯马特中国企业担任高层管理职务。现任愿望置业有限公司执行副总裁。限公司执行副总裁。2001 2001年度被中国青年报京萃年度被中国青年报京萃周刊评为十佳培训师，周刊评为十佳培训师，20022002年度被中国经营报年度被中国经营报评为十大企业培训师。清华大学职业经理训练中心教评为十大企业培训师。清华大学职业经理训练中心教授会成员，获美国汉堡大学培训师资格认证，英国剑授会成员，获美国汉堡大学培训师资格认证，英国剑桥大学授证的在华培训师导师

2、桥大学授证的在华培训师导师,中国人力资源开发网中国人力资源开发网特聘专家。特聘专家。2员工心目中的领导员工心目中的领导n霍霍根根的的企企业业调调查查结结果果表表明明：无无论论在在哪哪里里或或在在什什么么时时候候进进行行调调查查，也也无无论论什什么么职职业业，60%60%至至75%75%的的员员工工认认为为工工作作中中最最糟糟糕糕和和最最大大压压力力来来自自于于他他们的直接上司。们的直接上司。n霍霍根根提提出出，在在美美国国不不称称职职的的经经营营管管理理者者的的基基本本比比率率占占到到60%60%至至75%75%，德德国国人人估估计计过过去去1010年年里里至至少少50%50%的高级主管是失败

3、的。的高级主管是失败的。3员工心目中的领导员工心目中的领导n我我们们在在对对一一家家航航空空公公司司进进行行调调查查时时发发现现：不不称称职职的的管管理理者者占占到到50%50%，报报告告显显示示。最最普普遍遍的的两两类抱怨是：类抱怨是：低低层层管管理理者者不不愿愿履履行行权权威威（20%20%），不不愿愿面对问题和冲突，缺乏自信；面对问题和冲突，缺乏自信；管管理理者者甚甚至至欺欺压压下下属属（60%60%）例例如如：严严密密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。4历任领导的教训历任领导的教训n培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗?n领导者

4、，你为什么不授权领导者，你为什么不授权?n你不能单独完成任务你不能单独完成任务!n下属是蠢人，还是资源下属是蠢人，还是资源?n领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！n领导者，你何时兑现承诺领导者，你何时兑现承诺?5从企业寿命看领导功过？从企业寿命看领导功过？n企业是一个生命体，有自己的生命周期企业是一个生命体，有自己的生命周期n世世界界500500强强的的寿寿命命为为4040年年，中中国国企企业业的的寿寿命命仅仅仅仅8 8年年n大部分企业死于大部分企业死于1010岁之前岁之前n主要问题在于：规范化体系建立和领导力主要问题在于：规范化体系建立和领导力n领导者应对企业的过早夭

5、折负责领导者应对企业的过早夭折负责6领导者欠缺什么？领导者欠缺什么？n十十年年磨磨一一剑剑！培培养养一一个个中中层层领领导导至至少少需需要要十十年年时间。时间。n中中层层领领导导者者的的1212项项武武器器：角角色色管管理理、时时间间管管理理、授授权权、沟沟通通、目目标标管管理理、绩绩效效管管理理、激激励励、教教练练、管管理理变变革革、主主持持会会议议、领领导导风风格格、团团队队管管理理n难怪我们的领导者缺乏自信和勇气难怪我们的领导者缺乏自信和勇气7领导者的三种技能领导者的三种技能n组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效

6、率。组织都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。区别。n领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。者都必须具备的，只是程度上有所不同。8领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领领导导是是一一个个影影响响的的过过程程。它它是是一一种种影影响他人或群体实现目标的能力。响他人或群体实现目标的能力。9让管理者走开！让管理者走开！n管理者和领导者是两类完全不同的人

7、，管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异在工作动机和行为方式上存在很多差异n让管理者走开！让管理者走开！n管理就是管理就是“控制人，窒息人，使人处于控制人，窒息人，使人处于黑暗之中黑暗之中”（杰克韦尔杰克韦尔奇）奇）10n管理者注重效率，领导者要求结果；管理者注重效率，领导者要求结果；n管理者接受现状，领导者强调发展；管理者接受现状，领导者强调发展；n管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人；管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人；n管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者依靠控制，领导者培养信任；n管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者运用制度，领导者强

8、调价值观和理念；n管理者着眼于短期，领导者放眼于长期；管理者着眼于短期，领导者放眼于长期；n管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；领导与管理领导与管理11n管理者接受现状，领导者向现状挑战；管理者接受现状，领导者向现状挑战；n管理者是复制，领导者是原创；管理者是复制，领导者是原创；n管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革；管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革；n管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；n管理者避免不确定性，领导者勇于冒险；管理者避免不确定性，领导者勇于冒险；n管理者力求正确地做事，领导者做正

9、确的事；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；n管理者注重方法，领导者重视方向（梯子）管理者注重方法，领导者重视方向（梯子）。领导与管理（续）领导与管理（续）12新型领导角色的变迁新型领导角色的变迁n 从策略者到愿景者；从策略者到愿景者；n 从指挥者到说书者；从指挥者到说书者；n 从系统的构建者到变革者和服务者。从系统的构建者到变革者和服务者。13n领导远见（领导远见（PurposePurpose）n热情热情(Passion)Passion)n人才经营人才经营(People)People)n优先顺序优先顺序(Priority)Priority)n自我定位自我定位(Place)Place)n领

10、导权力（领导权力（PowerPower）领导的基本特质领导的基本特质14权力的关键：依赖权力的关键：依赖n如如果果你你所所掌掌握握的的资资源源是是重重要要、稀稀缺缺且且不不可可替替代代的，那么人们对于你的依赖将会增加的，那么人们对于你的依赖将会增加n重重要要性性。同同一一种种资资源源在在不不同同的的企企业业其其重重要要性性是是不一样的不一样的n稀缺性稀缺性/不可替代性不可替代性15权力的基础权力的基础n强制性权力强制性权力n奖赏性权力奖赏性权力n法定性权力法定性权力n专家性权力专家性权力n参照性权力参照性权力16n合合理理化化。用用事事实实或或数数据据来来表表达达想想法法，尽尽量量显显得得合合

11、情合理。（个人权力）情合理。（个人权力）n友友情情。在在提提出出要要求求或或请请求求之之前前，先先进进行行表表扬扬或或吹吹捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利）捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利）n结结盟盟。尽尽量量争争取取组组织织中中有有影影响响的的人人物物来来支支持持自自己己的观点的观点n谈判。通过谈判使双方受益。谈判。通过谈判使双方受益。权力的运用：权术权力的运用：权术17n硬性指示。硬性指示。n高层权威。高层权威。n规范约束。规范约束。n研研究究表表明明：领领导导者者并并不不是是均均等等地地使使用用这这7 7种种策策略略，而而是是各各有有侧侧重重。最最常常用用的的策策略略是是合合理理

12、化化。事事实实上上，影影响响权权术术选选择择的的因因素素有有很很多。多。权力的运用：权术权力的运用：权术18影响权术选择的权变因素影响权术选择的权变因素n领导者的相对权力领导者的相对权力n领导者的目的领导者的目的n任务的成功概率任务的成功概率n企业文化企业文化19 领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效领导者绩效=f20影响领导行为的环境因素影响领导行为的环境因素n领导关系领导关系 例例如如：下下属属对对领领导导者者的的信信任任、忠忠诚诚和和愿愿意意追追随随的的程程度以及领导者对下属的吸引力度以及领导者对下属的吸引力n工作任务的结构工作任务的结构 例例如如：工工作作任任务务

13、的的目目标标明明确确性性、方方法法的的多多样样性性、结结果的确定性果的确定性n领导权力领导权力 例例如如：一一个个车车间间主主任任可可以以开开除除员员工工，他他在在这这里里的的权权力比总经理还大力比总经理还大21下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标会不会做？会不会做？想不想做？想不想做？22人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）23工作能力工作能力n个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验的知识、技能和经验n能力反映了一

14、个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度n能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的持所发展出来的24工作意愿工作意愿n个人或团队为达成某项特定目标或任务个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度而表现出来的信心、动机和专心度n信心信心：人们在无监督状况下能达到目标：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。的那种自我信念。n动机动机：一个人圆满达成目标所展现的兴：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。趣和热忱。n工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度25D1D1阶段阶段n大大多多数数人人面面临临

15、新新工工作作时时都都表表现现得得非非常常热热心心，且渴望学习且渴望学习nD1D1较较具具工工作作动动机机，面面对对新新工工作作时时的的兴兴奋奋（初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）n担心自信心过强，甚至言过其实担心自信心过强，甚至言过其实nD1D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始训练刚刚开始 26D2阶段n动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势n学然后知不足学然后知不足n期期望望与与现现实实脱脱节节，困困难难比比预预期期的的高高，乐乐趣趣比预期的低比预期的低n幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）27D3

16、阶段n下属已具备较强的工作能力，并在熟下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务悉的工作范围内有效完成任务n遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心作之信心n呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿28D4阶段n下下属属在在工工作作能能力力上上已已能能独独挡挡一一面面，有强烈的动机和自信独立完成工作有强烈的动机和自信独立完成工作n唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标n主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅29当土地成为资源时，当土地成为资源时，人们为领土而战；人们为领土而战；当人力成为资源时，当人力成为资源时，人们为人才而战！人

17、们为人才而战！30领导者每天做什么？领导者每天做什么？开会、布置工作、监督检查、倾听开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读标、考核、沟通、公关活动、阅读报告、报告、31指挥性行为指挥性行为n是一种单向沟通是一种单向沟通n明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤 （What When Where,HowWhat When Where,How）n严格监督严格监督n领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 32Directive Beh

18、avior Key Words nStructure Structure 建立结构建立结构nOrganize Organize 组织组织nTeach Teach 教教nSupervise Supervise 监督监督 33支持性行为支持性行为n对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持n下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标n鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心n扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 34Supportive Behavior Key WordsnAsk Ask 问问nListen Listen 听听nEncourage Encourage 鼓励鼓励

19、nExplain Explain 解释解释35S1命令式命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为36领导风格领导风格命令型命令型n领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见下属自己的意见)n领领导导者者告告诉诉下下属属应应该该在在哪哪里里、什什么么时时候候做做什什么么和怎样去完成各种任务。和怎样去完成各种任务。n决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定n交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的n监督监督n规则和纪律约束规则和纪律约束 37命令型领导如何做？命令型领导如何做？n协助下属发现问题协助下属发现问题n设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提

20、供明确的职责和目标n明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划n多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策n明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 38S2S2教练式教练式S1命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为39领导风格领导风格教练型教练型n领导行为方式是命令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重n领领导导者者仍仍给给予予大大量量指指示示，同同时时也也试试图图倾倾听听下下属对决定的想法属对决定的想法n决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中n对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给

21、予赞赏n提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈40教练型领导如何做？教练型领导如何做？n确认下属的问题确认下属的问题n设定下属的目标设定下属的目标n说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意的感受，以促发创意n支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步n由领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成41 S3S3 支持式支持式S2教练式S1命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为42领导风格领导风格支持型支持型n领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导n决决策策时时请

22、请下下属属参参与与进进来来，创创造造宽宽松松气气氛氛鼓鼓励下属提问，与下属共同作决定励下属提问，与下属共同作决定n经常举行团队会议经常举行团队会议n帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划n认认可可和和主主动动倾倾听听意意见见，并并提提供供解解决决问问题题的的便利条件便利条件43支持型领导如何做？支持型领导如何做？n让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标n多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任成任务，并承诺与下属共担责任n必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证n

23、领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权44 S3 支持式S2教练式 S4 S4授权式授权式S1命令式支支持持性性行行为为指挥性行为指挥性行为45领导风格领导风格授权式授权式n领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导n决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成n明明确确告告知知下下属属希希望望他他们们自自己己发发现现并并纠纠正正工作中的错误工作中的错误n允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 46授权型领导如何做？授权型领导如何做？n与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定问题，共定目标n让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自

24、行发展行动计划，自己决策n鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战n就就下下属属的的贡贡献献予予以以肯肯定定和和奖奖励励，提提供供成成为为他人良师的机会他人良师的机会n定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效47D4 D3 D2 D148四种风格的共同性四种风格的共同性n设定目标设定目标n注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效n给予反馈给予反馈49n经常，我们告诉下属该作的工作（象经常，我们告诉下属该作的工作（象S1S1那样）那样）n然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4授权型）授权型）n其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到到D4D4状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想n果真，下属的绩效不如预期，主管仍象果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1S1苛责苛责下属、追查错源甚至开除下属下属、追查错源甚至开除下属n结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒和愤怒权变领导的陷阱权变领导的陷阱50