【卓越领导】管理学原理课件.pptx
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1、管理学原理管理学原理管理学原理管理学原理第十四章人员配备第十四章人员配备第十四章人员配备第十四章人员配备第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘第三节第三节 管理人员的考评管理人员的考评第四节第四节 管理人员的培训管理人员的培训第一节第一节第一节第一节 人员配备的任务、人员配备的任务、人员配备的任务、人员配备的任务、程序和原则程序和原则程序和原则程序和原则一、一、人员配备的任务人员配备的任务1.1.从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察从组织需要角度去考察n n使组织系统开动运转使组织系统开动运转使组织系
2、统开动运转使组织系统开动运转n n为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量为组织发展准备干部力量n n维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚维持成员对组织的忠诚2.2.从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察从组织成员角度去考察n n用才用才用才用才n n激才激才激才激才n n育才育才育才育才二、人员配备的工作内容和程序二、人员配备的工作内容和程序n n确定人员需要量确定人员需要量确定人员需要量确定人员需要量n n选备人员选备人员选备人员选备人员n n制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划制定和实施
3、人员培训计划三、人员配备的原则三、人员配备的原则n n因事择人的原则因事择人的原则因事择人的原则因事择人的原则n n因材器使的原则因材器使的原则因材器使的原则因材器使的原则n n人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则人事动态平衡的原则第二节管理人员的选聘第二节管理人员的选聘一、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率管理人员的流动率组织发展的需要组织发展的需要二、管理人员的来源二、管理人员的来源1.1.外部招聘:外部招聘:优优点点:被被聘聘人人员员具具有有“外外来来优优势势”;有有利利于于平平息息和和缓缓和和内内部部竞竞争争者者之
4、之间间的的紧紧张张关关系系;能能够够为组织带来新鲜空气;为组织带来新鲜空气;局局限限:被被聘聘人人员员需需要要一一段段时时期期的的适适应应才才能能进进行行有有效效的的工工作作(时时滞滞);组组织织对对应应聘聘者者的的情情况况不不能能深深入入了了解解(风风险险);最最大大局局限限性性是是对对内内部部员员工的打击。工的打击。2.2.内部晋升:内部晋升:优优点点:利利于于鼓鼓舞舞士士气气,调调动动成成员员的的积积极极性性;有有利利于于吸吸引引外外部部人人才才;有有利利于于保保证证选选聘聘工工作作的的正确性;正确性;有利于使被者迅速展开工作。有利于使被者迅速展开工作。局局限限:引引起起同同事事的的不不
5、满满;可可能能造造成成“近近亲亲繁繁殖殖”的现象。的现象。三、管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能四、管理人员的选聘程序与方法公开招聘;粗选;对初选合格者进行知识和能力的考核;民意测验;选定管理人员。第三节管理人员的考评第三节管理人员的考评第三节管理人员的考评第三节管理人员的考评一、一、管理人员考评的目的和作用:管理人员考评的目的和作用:为确定管理人员的工作报酬提供依据;为确定管理人员的工作报酬提供依据;为确定管理人员的工作报酬提供依据;为确定管理人员的工作报酬提供依据;为人事调整提供依据;为人事调整提供依据;为人事调整提供依据;为人事调整提供依据;为管理人
6、员的培训提供指导。为管理人员的培训提供指导。为管理人员的培训提供指导。为管理人员的培训提供指导。有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通有利于促进组织内部的沟通二、二、管理人员考评的内容管理人员考评的内容贡献考评与能力考评。贡献考评与能力考评。贡献考评与能力考评。贡献考评与能力考评。贡贡贡贡献献献献考考考考评评评评可可可可以以以以成成成成为为为为决决决决定定定定管管管管理理理理人人人人员员员员报报报报酬酬酬酬的的的的主主主主要要要要依据;依据;依据;依据;能力考评则更多地作为晋升的主要依据。能力考评则更多地作为晋升的主要依据。能力考评则更多地作为晋升的主要依据。
7、能力考评则更多地作为晋升的主要依据。三、管理人员考评的工作程序与方法三、管理人员考评的工作程序与方法确定考评内容;确定考评内容;确定考评内容;确定考评内容;选择考评者;选择考评者;选择考评者;选择考评者;分析考评的结果,辨识误差;分析考评的结果,辨识误差;分析考评的结果,辨识误差;分析考评的结果,辨识误差;传达考评结果;传达考评结果;传达考评结果;传达考评结果;根据考结果,建立企业的人才档案。根据考结果,建立企业的人才档案。根据考结果,建立企业的人才档案。根据考结果,建立企业的人才档案。第四节管理人员的培训第四节管理人员的培训第四节管理人员的培训第四节管理人员的培训一、管理人员培训的目标:传递
8、信息;传递信息;改变态度;改变态度;更新知识;更新知识;发展能力。发展能力。二、二、管理人员的培训方法:管理人员的培训方法:工作轮换;工作轮换;设置助理职务;设置助理职务;设置临时职务代理。设置临时职务代理。n n 彼德现象彼德现象彼德现象彼德现象n n产生原因产生原因产生原因产生原因n n解决方法解决方法解决方法解决方法Thank you for your attention!附件附件第十四章第十四章 人员配备人员配备 l l 组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用,还需由人来操作。因此,在设计了合理的组织机构和结 构的基础上,还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。人
9、员配备是组织设计的逻辑延续。第一节第一节 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则l l l l 一、人员配备的任务一、人员配备的任务l l 人员配备是为每个岗位配备适当的人,也就是说,人员配备是为每个岗位配备适当的人,也就是说,首先要满足组织的需要;同时,人员配备也是为每个首先要满足组织的需要;同时,人员配备也是为每个人安排适当的工作,因此要考虑满足组织成员个人的人安排适当的工作,因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个特点、爱好和需要。人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。人这两个不同的角度去考察。l l (一一)从组织需要的角
10、度去考察从组织需要的角度去考察l l 1 1要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转,必须使机构中每个工作的组织系统要能有效地运转,必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据,使实现组织目标所必需进岗位都有适当的人去占据,使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。基本任务。l l2 2为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。组织处在一个不断变化发展的社会经济环境中。组织组织处在一个不断变化发展的社会
11、经济环境中。组织的目标、活动的目标、活动 的内容需要经常根据环境的变化作适当的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整,由目标和活动决定的组织机构也会随之发生的调整,由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的适应调整过相应的变化。组织的适应调整过 程往往也是发展壮大程往往也是发展壮大过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变,而且过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变,而且会在数量上不断增加。所以,我们在为组织目前的机会在数量上不断增加。所以,我们在为组织目前的机构配备人员时,还需要考虑机构可能发生的变化,为构配备人员时,还需要考虑机构可能发生的变化,为将来的组织准备和提供工作人员
12、,特别是管理干部。将来的组织准备和提供工作人员,特别是管理干部。由于管理干部的成长往往需要较长的时间,因此组织由于管理干部的成长往往需要较长的时间,因此组织要在使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部,要在使用的同时、或通过使用来培训未来的管理干部,要注意管理干部培训计划的制定和实施。要注意管理干部培训计划的制定和实施。l l 3 3维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说可能是重要的,它可以使人才自己通过不来说可能是重要的,它可以使人才自己通过不断的尝试,找到最适合自己、给自己带来最大断的尝试,找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说
13、,人才流动利益的工作。但是对整个组织来说,人才流动虽有可能给企业带来虽有可能给企业带来“输入新鲜血液输入新鲜血液”的好处,的好处,但其破坏性可能更甚,人员不稳定、职工离职但其破坏性可能更甚,人员不稳定、职工离职率高,特别是优秀人才的外流,往往使组织积率高,特别是优秀人才的外流,往往使组织积年的培训费用付之东流,而且可能破坏组织的年的培训费用付之东流,而且可能破坏组织的人事发展计划,甚至影响企业在发展过程中的人事发展计划,甚至影响企业在发展过程中的干部需要。因此,要通过人员配备,稳住人干部需要。因此,要通过人员配备,稳住人 心,心,留住人才,维持成员对组织的忠诚。留住人才,维持成员对组织的忠诚。
14、l l(二二)从组织成员配备的用度去考察从组织成员配备的用度去考察l l 留住人才,不仅要留住其身,而且要留住其心。只有这样,才留住人才,不仅要留住其身,而且要留住其心。只有这样,才能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而,组织成员是否真心实能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而,组织成员是否真心实意地、自觉积极地为组织努力工作,要受到许多因素的意地、自觉积极地为组织努力工作,要受到许多因素的 影响。影响。l l 1 1通过人员配备,使每个人的知识和能力得到公正的评价、通过人员配备,使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。工作的要求与自身的能力是否相符,是否感到承认和运用。工作的要求与自身的
15、能力是否相符,是否感到“大材大材小用小用”,从而,从而“怀才不遇怀才不遇”,工作的目标是否富有挑战性,这些因素,工作的目标是否富有挑战性,这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。l l 2 2通过人员配备,使每个人的知识和能力不断发展,素质不通过人员配备,使每个人的知识和能力不断发展,素质不 断提高。知识与技能的提高,不仅可以满足人们的心理需要断提高。知识与技能的提高,不仅可以满足人们的心理需要(自我自我实现的需要实现的需要”已变得越来越现实,特别是对于有一定文化已变得越来越现实,特别是对于有一定文化 素质的素质的组织成员
16、来说组织成员来说),而且往往是通向职业生涯中职务晋升的,而且往往是通向职业生涯中职务晋升的 阶梯。阶梯。l l二、人员配备的工作内容和程序二、人员配备的工作内容和程序l l (一一)确定人员需要量确定人员需要量l l 人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人,职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。样的人,职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。l l 构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如:全体
17、职务构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如:全体职务可分成管理人员与生产作业人员;管理人员中可分成高层、中层、可分成管理人员与生产作业人员;管理人员中可分成高层、中层、基层管理人员;每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或基层管理人员;每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或管理研究人员;生产操作人员可分成技术工人与专业工人,基本管理研究人员;生产操作人员可分成技术工人与专业工人,基本生产工人与辅助生产工人等等。生产工人与辅助生产工人等等。l l 如果是为一个新建的组织选配人员,那么只需利用上述职务设如果是为一个新建的组织选配人员,那么只需利用上述职务设计分类数量表去直接在社会上公开
18、招用、选聘。然而,我们遇的计分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而,我们遇的到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题,所以在到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题,所以在通常情况下,在进行了组织的重新设计后,还需检查和对照企业通常情况下,在进行了组织的重新设计后,还需检查和对照企业内部现有的人力资源情况,两相对比,找出差额,确定需要从外内部现有的人力资源情况,两相对比,找出差额,确定需要从外部选聘的人员类别与数量。部选聘的人员类别与数量。l l(二二)选配人员选配人员l l 职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质
19、的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能,必须对组织内外证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能,必须对组织内外的候选人进行筛选,做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自的候选人进行筛选,做出最恰当的选择。这些待聘人员可能来自企业内部,也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行企业内部,也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整,各有其优势和局限性。现在需要立即指出的是对候选人能调整,各有其优势和局限性。现在需要立即指出的是对候选人能力考察的困难:对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚力考察的困难:对于外部候选人的实际工作能力我们往往所知甚少,而对于内部候选人我们了解
20、的也只是他们以前从事较低层次少,而对于内部候选人我们了解的也只是他们以前从事较低层次工作时的能力,至于他们能否胜任需要担负更大责任的工作,往工作时的能力,至于他们能否胜任需要担负更大责任的工作,往往难以得出比较可靠、肯定的结论。候选人实际工作能力的辨识往难以得出比较可靠、肯定的结论。候选人实际工作能力的辨识困难告诉我们必须谨慎、认真、细致地进行人员配备。把不合适困难告诉我们必须谨慎、认真、细致地进行人员配备。把不合适的人安排在不合适的岗位上,不论对个人还是对组织,都会带来的人安排在不合适的岗位上,不论对个人还是对组织,都会带来灾难性的后果。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘灾难性的后果
21、。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。方法。l l(三三)制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划l l 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训;组织发展所需的现出的技术和能力需要在今天培训;组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训,既是
22、为了适应组织技术变革、规项重要工作。培训,既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要,也是为了实现成员个人的充分发展。模扩大的需要,也是为了实现成员个人的充分发展。因此,要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特因此,要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点,有计划、有组织、有重点地进行全员培训,特别点,有计划、有组织、有重点地进行全员培训,特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。是对有发展潜力的未来管理人员的培训。l l 三、人员配备的原则三、人员配备的原则l l 为求得人与事的优化组合,人员配备过程中必须依为求得人与事的优化组合,人员配备过程中必须依循一定的原则。循一定的原则。l l 1 1
23、因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务,要因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务,要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成,首先求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成,首先要求工作者具备相应的知识和能力。要求工作者具备相应的知识和能力。l l 2 2因材器使的原则。不同的工作要求不同人去进行,而不同的因材器使的原则。不同的工作要求不同人去进行,而不同的人也具有不同的能力和素质,能够从事不同的工作。从人的角度人也具有不同的能力和素质,能够从事不同的工作。从人的角度来考虑,只有根据人的特点来安排工作,才能使人的潜能得到最来考虑,只有根据人的特点来安排工作
24、,才能使人的潜能得到最充分的发挥,使人的工作热情得到最大限度的激发。充分的发挥,使人的工作热情得到最大限度的激发。l l 3 3人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的,工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的,同时,组的,工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的,同时,组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此,人与事的织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此,人与事的配合需要进行不断的调整,使能力发展并得到充分证实的人去从配合需要进行不断的调整,使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作,使
25、能力平平、不符合职务需要事更高层次的负更多责任的工作,使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动,以求使每一个人都能得到最合的人有机会进行力所能及的活动,以求使每一个人都能得到最合理的使用,实现人与工作的动态平衡。理的使用,实现人与工作的动态平衡。第二节第二节 管理人员的选聘管理人员的选聘l l人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力人是组织活动的关键资源。组织中的其他物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。人在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要性。由于每一个具
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