5领导技能.pptx

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1、5.领导技能领导技能 5.1建立权力基础建立权力基础5.2领导变革领导变革5.3激励他人激励他人5.4培养下属培养下属5.5相关定律相关定律 5.1建立权力基础建立权力基础引言：引言：何谓领导？为了实现组织目标，管理者对其下属释何谓领导？为了实现组织目标，管理者对其下属释放影响力的过程。影响力即权力。因此，首要任务就是要放影响力的过程。影响力即权力。因此，首要任务就是要建立权力基础。建立权力基础。5.1.1关于权力的概念关于权力的概念（1）什么是权力？）什么是权力？权力是影响个人或群体不以他们的意权力是影响个人或群体不以他们的意志而行为的能力。志而行为的能力。这种权力包括两个方面：即组织赋予的

2、这种权力包括两个方面：即组织赋予的职位权力，包括决策、指挥、协调的权力，奖励和惩罚的职位权力，包括决策、指挥、协调的权力，奖励和惩罚的权力；个人权威，包括个人的专业技能、号召力、能够掌权力；个人权威，包括个人的专业技能、号召力、能够掌握重要信息能力及关系权力（重要的不是你知道什么，而握重要信息能力及关系权力（重要的不是你知道什么，而你是认识谁）。有时又把前者称为职务性权力，它和个人你是认识谁）。有时又把前者称为职务性权力，它和个人没关系；后者叫作非职务权力。管理者具备这两种权力，没关系；后者叫作非职务权力。管理者具备这两种权力，才算是完整的权力，其影响力必然很大，领导工作就会得才算是完整的权力

3、，其影响力必然很大，领导工作就会得心应手。心应手。（2）为什么权力如此重要呢？为什么权力如此重要呢？因为管理者需要权力来执因为管理者需要权力来执行他们的工作。权力是协助达到目的、解决问题、行他们的工作。权力是协助达到目的、解决问题、5.1建立权力基础（续建立权力基础（续1）形成策略、考评绩效、设计工作、激励他人和管理团队的形成策略、考评绩效、设计工作、激励他人和管理团队的一种手段。同时在组织的实际经营中，一种手段。同时在组织的实际经营中，“好人好人”并不总是并不总是能获胜，为了让别人完成工作或保护你的利益来抵抗别人能获胜，为了让别人完成工作或保护你的利益来抵抗别人的花招，你不得不去玩的花招，你

4、不得不去玩“难对付的球难对付的球”，要有效地打胜，要有效地打胜，你必须拥有权力。你必须拥有权力。（3）怎样得到额外的权力？）怎样得到额外的权力？三条路：即通过创造依赖性、三条路：即通过创造依赖性、印象管理和开展政治活动来实现。印象管理和开展政治活动来实现。创造依赖性：创造依赖性：当你自身控制着其他人想要的其他资源，你当你自身控制着其他人想要的其他资源，你就对他人产生了一定的权力。因为他们依赖于你提供给他就对他人产生了一定的权力。因为他们依赖于你提供给他们的这种资源，而满足他们的需要。无论你控制的资源是们的这种资源，而满足他们的需要。无论你控制的资源是信息、金钱、地位、专业技能还是掌权的朋友，这

5、种资源信息、金钱、地位、专业技能还是掌权的朋友，这种资源越重要、越稀有、越不可替代，别人对你越有依赖性你就越重要、越稀有、越不可替代，别人对你越有依赖性你就拥有越多的权力。拥有越多的权力。印象管理：印象管理：是一个人在与他人交往时形成印象的过程，以是一个人在与他人交往时形成印象的过程，以便有力地影响别人对他的看法和评估。在运用印象管理来便有力地影响别人对他的看法和评估。在运用印象管理来加强你在一个组织中的权威时，你希望树立有潜力改变加强你在一个组织中的权威时，你希望树立有潜力改变5.1建立权力基础（续建立权力基础（续2）形势的印象，以使其他人按你的要求去做。常用的印象管形势的印象，以使其他人按

6、你的要求去做。常用的印象管理技巧包括：附和别人的意见以获得他或她的许可、制造理技巧包括：附和别人的意见以获得他或她的许可、制造借口将错误的结果减到最小、道歉从而使不利行动得到宽借口将错误的结果减到最小、道歉从而使不利行动得到宽恕、在分享令人高兴的事时，宣称你也参与其中、运用恭恕、在分享令人高兴的事时，宣称你也参与其中、运用恭维使你显得善解人意、讨人喜欢，获得好感以得到某人的维使你显得善解人意、讨人喜欢，获得好感以得到某人的许可、以及宣称你与职位高的管理者的关系等等。欺骗往许可、以及宣称你与职位高的管理者的关系等等。欺骗往往也能造成一时的好印象，特别是加深印象，但是不道德往也能造成一时的好印象，

7、特别是加深印象，但是不道德的。正面的印象管理的含义是尽可能试图传递正面的印象，的。正面的印象管理的含义是尽可能试图传递正面的印象，不对能力业绩和经验撒谎。当你努力通过印象管理获得更不对能力业绩和经验撒谎。当你努力通过印象管理获得更满意的工作分配、升职、涨薪或其他人的良好建议时，切满意的工作分配、升职、涨薪或其他人的良好建议时，切记这一点。记这一点。政治活动：政治活动：在组织中所有事都是不公平的，你不可能总是在组织中所有事都是不公平的，你不可能总是仅凭具有竞争力的表现而获胜，于是为把事情做成功或保仅凭具有竞争力的表现而获胜，于是为把事情做成功或保护你的利益，你不得不屡次进行政治活动。所谓政治活动

8、护你的利益，你不得不屡次进行政治活动。所谓政治活动（politicking）是采取行动来影响你在组织内的优势与劣）是采取行动来影响你在组织内的优势与劣势的分配。它包括运用手段试图打破权力的平衡和影响对势的分配。它包括运用手段试图打破权力的平衡和影响对你有利的决策结果。你有利的决策结果。5.1建立权力基础（续建立权力基础（续3）你可以从以下三步来进行政治判断分析：评估组织文你可以从以下三步来进行政治判断分析：评估组织文化、评估其他人的权力、评估你自己的权力，然后采取你化、评估其他人的权力、评估你自己的权力，然后采取你认为必要的政治活动。认为必要的政治活动。5.1.2 运用权力最有效地实施你的管理

9、运用权力最有效地实施你的管理（1）你该采取什么行动来提高你的政治效力？）你该采取什么行动来提高你的政治效力？根据组织目标形成你的主张；根据组织目标形成你的主张；树立正确的形象；树立正确的形象；获得对组织资源的控制；获得对组织资源的控制；使自己看起来不可或缺；使自己看起来不可或缺；突显你的独特优势；突显你的独特优势；找一个有经验可信赖的顾问；找一个有经验可信赖的顾问；发展有权势的同盟；发展有权势的同盟；躲避躲避“有污点有污点”的成员；的成员；支持你的上司。支持你的上司。5.1建立权力基础（续建立权力基础（续4）（2）你可以应用哪些具体的权力手段？）你可以应用哪些具体的权力手段？推理。用事实和数据

10、做出符合逻辑的或合理的观点阐述。推理。用事实和数据做出符合逻辑的或合理的观点阐述。友善。就是在提出要求之前运用恭维，给人以亲切感，友善。就是在提出要求之前运用恭维，给人以亲切感，做事谦虚，乐于助人。做事谦虚，乐于助人。联盟。当组织里的一些其他人支持你和你的愿望时就产联盟。当组织里的一些其他人支持你和你的愿望时就产生了联盟。生了联盟。讨价还价。包括交换利益或恩惠来取得洽谈双方都能接讨价还价。包括交换利益或恩惠来取得洽谈双方都能接受的结果。受的结果。更高的权力。包括获得组织中更高级别上司的支持以满更高的权力。包括获得组织中更高级别上司的支持以满足你的要求。足你的要求。坚持己见。在你指出想从别人那里

11、所得到的东西时坚持坚持己见。在你指出想从别人那里所得到的东西时坚持己见是非常直接而强有力的。己见是非常直接而强有力的。制裁。选用组织提供的奖惩手段来得到希望的结果。制裁。选用组织提供的奖惩手段来得到希望的结果。5.1建立权力基础（续建立权力基础（续5）（3）你应该用自卫行为来保护你的权力吗？）你应该用自卫行为来保护你的权力吗？答案是肯定的，但采取这种行为时间不能太长，否则会答案是肯定的，但采取这种行为时间不能太长，否则会失得其反。组织的政治保护和提倡个人利益，个人常常采取失得其反。组织的政治保护和提倡个人利益，个人常常采取反抗和保护性的反抗和保护性的“自卫自卫”行为来避免工作、责备或改变。行为

12、来避免工作、责备或改变。逃避行逃避行动。有。有时候，最好的工作就是没有工作。但是候，最好的工作就是没有工作。但是岗位位职责的的预期常常期常常规定你至少定你至少给人以正在做事的印象。有人以正在做事的印象。有6种种方法既能逃避行方法既能逃避行动，同，同时又又显得有所帮助。它得有所帮助。它们是是对规定定过度度顺从，忽略从，忽略对别人的反抗，假装不知道人的反抗，假装不知道发生了什么事，使生了什么事，使要求失去个性，要求失去个性，给人留下你正在超人留下你正在超负荷工作而无暇做荷工作而无暇做额外工外工作的印象。当你是受作的印象。当你是受压迫者迫者时，利用拖延，利用拖延，这样就可以避免就可以避免直接的冲突。

13、直接的冲突。逃避逃避责任。一是做有明文任。一是做有明文规定的工作；二是不冒定的工作；二是不冒险；三是；三是“回旋回旋”，用解，用解释说明你没明你没错的理由。的理由。避免改避免改变。个人感。个人感觉受到威受到威胁时，一是共同抵制，一是共同抵制变化，使化，使它不能它不能发生；二是保生；二是保护你的你的领地防止地防止别人侵入。人侵入。影响。短期可以；影响。短期可以；长期会期会产生生负面影响，甚至面影响，甚至惯性病性病态。5.1建立权力基础（续建立权力基础（续6）（4）要考虑成本效益等式）要考虑成本效益等式 在你选择某种政治策略或权力手段之前，要保证权衡使在你选择某种政治策略或权力手段之前，要保证权衡

14、使用它的潜在成本和潜在效益。某些形式的权力比其他的权力用它的潜在成本和潜在效益。某些形式的权力比其他的权力更容易被接受，在许多情况下，利用影响力的成本超过了由更容易被接受，在许多情况下，利用影响力的成本超过了由此产生的效益，而当权力的效益非常明显时，其成本常常被此产生的效益，而当权力的效益非常明显时，其成本常常被忽略。其实权力只有在保持平衡时才是有效的，一旦使用权忽略。其实权力只有在保持平衡时才是有效的，一旦使用权力，打破了平衡，使用权力来反对的对立方就会自动采取一力，打破了平衡，使用权力来反对的对立方就会自动采取一些行动以纠正权力的不平衡。因此在使用权力采取政治行为些行动以纠正权力的不平衡。

15、因此在使用权力采取政治行为时要问自己三个问题，以决定你的行为是否是道德的。时要问自己三个问题，以决定你的行为是否是道德的。问题问题1：该行为是否是自私的动机而毫不考虑组织的目标？：该行为是否是自私的动机而毫不考虑组织的目标？问题问题2：政治行为是否维护了受影响人的利益？：政治行为是否维护了受影响人的利益？问题问题3：该政治行为公平、公正吗？：该政治行为公平、公正吗？答案是：只有你的行为与组织目标一致，维护了受影响答案是：只有你的行为与组织目标一致，维护了受影响人的利益，出于公平和公正，那么你的行为就符合道德，你人的利益，出于公平和公正，那么你的行为就符合道德，你的权力就释放的合理。的权力就释放

16、的合理。本节概念测试题本节概念测试题1、绝大多数人试图隐瞒他们的权力企图，因为权力的使、绝大多数人试图隐瞒他们的权力企图，因为权力的使用是不道德的。用是不道德的。（）2、一个人对他人施加权力的程度主要是相互关系中的依、一个人对他人施加权力的程度主要是相互关系中的依赖作用。赖作用。（）3、你了解什么而不是你认识谁，能够决定你在组织中的、你了解什么而不是你认识谁，能够决定你在组织中的权力。权力。（）4、权力是潜在的，政治是实际的。、权力是潜在的，政治是实际的。（）5、一位经理不必担心在大型组织内获得权力，因为只要、一位经理不必担心在大型组织内获得权力，因为只要拥有足够的资源，拥有足够的资源，“好人

17、好人”总是能够获胜。总是能够获胜。（）6、如果你不具备拥有正式权力的职务，你就不可能在一、如果你不具备拥有正式权力的职务，你就不可能在一个大型组织中拥有权力。个大型组织中拥有权力。（）7、从长远来看，保护你的个人利益的自卫行为是有效的。、从长远来看，保护你的个人利益的自卫行为是有效的。（）8、印象管理依赖于风格与实践同样重要的主张。、印象管理依赖于风格与实践同样重要的主张。（）9、有效的政治活动需要掩盖个人利益，并且根据组织目、有效的政治活动需要掩盖个人利益，并且根据组织目标形成主张。标形成主张。（）10、在决定具体的权力策略时，、在决定具体的权力策略时，“赢得战斗却输掉战争赢得战斗却输掉战争

18、”是需要考虑的一个重要因素。是需要考虑的一个重要因素。（）标答：标答：、，、。小小结：有成效的：有成效的权力建力建设者者应该明确明确权力存在于力存在于组织内的哪些方面。内的哪些方面。尝试让他人依他人依赖于你。于你。老老练的印象管理。的印象管理。谨慎地慎地应用正式用正式权力。力。持持续不断地努力不断地努力发展个人展个人权力基力基础。根据根据组织的利益塑造理想。的利益塑造理想。在在选择政治策略或政治策略或权力手段前要考力手段前要考虑一下成本效益等式。一下成本效益等式。谨慎地运用自慎地运用自卫行行为，只在短期内，只在短期内为了幸存而使用。了幸存而使用。5.2领导变革领导变革学习这一节后你应该能够：学

19、习这一节后你应该能够：区分管理和区分管理和领导的机遇的机遇了解如何并在何了解如何并在何时做一个做一个业务型型领导或或变革型革型领导确定确定变革的目革的目标改改变领导方式以适方式以适应拥护者的需要者的需要创造并与造并与别人分享有吸引力的想象力人分享有吸引力的想象力赋予予拥护者者权利以使他利以使他们实现变革的目的革的目的推推进变革的革的进程程实施施经过策划的策划的变革革认清并克服清并克服变革革过程中的抵制力量程中的抵制力量5.2领导变革（续领导变革（续1）5.2.1领导和管理的区别领导和管理的区别1）经理可以是领导者，但领导者不一定非要是经理）经理可以是领导者，但领导者不一定非要是经理 经理有权管

20、理一个组织或部门，诊断组织问题、影响经理有权管理一个组织或部门，诊断组织问题、影响机制，并负责管理各项活动以保证工作顺利进行。他们使机制，并负责管理各项活动以保证工作顺利进行。他们使各项工作和各个项目在正常的轨道中进行，维持组织的可各项工作和各个项目在正常的轨道中进行，维持组织的可预见性，保证收入与支出平衡，以求达到合理的生产率和预见性，保证收入与支出平衡，以求达到合理的生产率和获得一定的利益。权力是指做出决策的权力和依照人们在获得一定的利益。权力是指做出决策的权力和依照人们在组织中职位的高低分配资源的权力。经理利用他们的职权组织中职位的高低分配资源的权力。经理利用他们的职权来着手解决问题、做

21、出决策和实施行动。来着手解决问题、做出决策和实施行动。领导是指为他人指明方向、激励他人，并使他人主动领导是指为他人指明方向、激励他人，并使他人主动努力去履行领导者勾勒的组织前景的过程。你可能与一位努力去履行领导者勾勒的组织前景的过程。你可能与一位令人瞩目的专家一起工作，他不是管理者，但他能够激发令人瞩目的专家一起工作，他不是管理者，但他能够激发出新思想支持新事业并鼓励同事追求有策略的远见。这种出新思想支持新事业并鼓励同事追求有策略的远见。这种非正式的领导者不享有正式的权力；他们的影响力与组织非正式的领导者不享有正式的权力；他们的影响力与组织中的职位无关。领导者带领他人开展工作不是都依赖于正中的

22、职位无关。领导者带领他人开展工作不是都依赖于正式的权力。式的权力。5.2领导变革（续领导变革（续2）5.2.2经理正确地做事，领导者做正确的事经理正确地做事，领导者做正确的事 经理与领导者的另一个区别是他们所做的事情不同。经理与领导者的另一个区别是他们所做的事情不同。经理所关注的是正确地做事情：指导日常工作，控制整个经理所关注的是正确地做事情：指导日常工作，控制整个局面，以保证通过效率最高的方式完成分配给他们的目标。局面，以保证通过效率最高的方式完成分配给他们的目标。而领导者更加关注工作的有效性：做正确的事情，从而完而领导者更加关注工作的有效性：做正确的事情，从而完成组织的使命。所有的组织都同

23、时需要经理和领导者。虽成组织的使命。所有的组织都同时需要经理和领导者。虽然可以是同一个人，但这两个角色存在明显不同的区别。然可以是同一个人，但这两个角色存在明显不同的区别。作为经理需要控制错综复杂的局面；而作为领导者需要激作为经理需要控制错综复杂的局面；而作为领导者需要激发变革。经理和领导者共同的责任包括：确定工作内容、发变革。经理和领导者共同的责任包括：确定工作内容、建立人员构架和关系，以求按照日程开展工作，并保证员建立人员构架和关系，以求按照日程开展工作，并保证员工确实在完成工作。但又有区别。下表列出他们的职责在工确实在完成工作。但又有区别。下表列出他们的职责在计划、组织和管理三方面的区别

24、。计划、组织和管理三方面的区别。5.2领导变革（续领导变革（续3）三项基本职责 经理 领导者 应对复杂的局面 应对变革确定工作的内容建立人员架构 和关系保证员工确实在完成工作计划和做预算（产生有序的结果）确定方向（制定远景目标和策略，吸引注意力来做出计划）组织和管理员工（建立上下级关系，以保证高效地实现计划）联合员工来支持远景目标（强调沟通、信任和授权）管理和解决问题（依照计划检查工作纠正计划与实际工作的偏差）激发员工（鼓励员工参与，强调价值，建立非正式的关系网）5.2领导变革（续领导变革（续4）5.2.3 领导者的特征领导者的特征 成功的领导者确实与众不同，研究表明他们应具有以下成功的领导者

25、确实与众不同，研究表明他们应具有以下六个方面的特征：干劲、激发力、诚实而正直、自信、认六个方面的特征：干劲、激发力、诚实而正直、自信、认知能力和业务能力。知能力和业务能力。干劲需要通过挑战性的工作而取得成功，渴望走在别人前面，精力充沛，能够充满热情地、长时间地工作，具有克服困难的毅力，主动做出选择并采取行动激发变革激发力显示出领导者的强烈愿望，愿意承担责任，渴望去影响、带动他人，对权力有强烈的渴望（意味着渴望行使对组织发展有益的权力）诚实和正直表现得真实、不欺骗（诚实）和言行一致，令人可以预测，遵循道德准则，谨慎，能够做出不错的决定（正直）自信通过相信自己的行为（且不回避错误）取得别人的信任，

26、表现得坚定而果断，保持情绪稳定（不要失去冷静），在危机面前保持镇定，充满信心来取得他人的信任认知能力具有敏锐的头脑和有策略的想法，能够分析推理，在决策和行动上具有良好的判断力，具备演绎和归纳的推理能力业务能力除了正式的教育外，要培养专业技能以求能够理解下属所关注的事情，掌握企业的经济状况，了解组织的文化和行为5.2领导变革（续领导变革（续5）5.2.4卓越领导者者的八项技能卓越领导者者的八项技能 美国著名的管理大师拉姆美国著名的管理大师拉姆.查兰有一本书叫卓越领查兰有一本书叫卓越领导者的八项技能，书中说卓越的领导者会象打造一件艺导者的八项技能，书中说卓越的领导者会象打造一件艺术品一样，学习、实

27、践、磨练和提高这些技能直到它们成术品一样，学习、实践、磨练和提高这些技能直到它们成为自己的本能，熟能生巧。为自己的本能，熟能生巧。技能一，盈利之基：做出准确的市场定位，市场定位技能一，盈利之基：做出准确的市场定位，市场定位是公司业务的核心理念，也是公司能否盈利的基础，定位是公司业务的核心理念，也是公司能否盈利的基础，定位和重新定位是和重新定位是21世纪的领导者最需要掌握的技能之一。世纪的领导者最需要掌握的技能之一。技能二，未雨绸缪：预见并积极应对外部环境变化，技能二，未雨绸缪：预见并积极应对外部环境变化，这个世界正在迅猛变化不能只固守一种模式，坐等外部变这个世界正在迅猛变化不能只固守一种模式，

28、坐等外部变化变得清晰可见。化变得清晰可见。技能三，牧猫：改善公司的组织系统，让员工齐心协技能三，牧猫：改善公司的组织系统，让员工齐心协力。作为领导者，如果能找到一种方法让员工齐心协力的力。作为领导者，如果能找到一种方法让员工齐心协力的工作，共同完成目标，就可能是最大的成功机会，领导者工作，共同完成目标，就可能是最大的成功机会，领导者的个人业绩取决于是否有能力让员工尽其全力来实现目标。的个人业绩取决于是否有能力让员工尽其全力来实现目标。5.2领导变革（续领导变革（续6）技能四，没有天生的领导者：识人、选人、育人，人技能四，没有天生的领导者：识人、选人、育人，人是一个企业的组成细胞，整个企业的运转

29、都要靠企业内部是一个企业的组成细胞，整个企业的运转都要靠企业内部所有的员工，一个优秀的领导者不光是伯乐，会识别那些所有的员工，一个优秀的领导者不光是伯乐，会识别那些被忽略的人才，更重要的是在后来的使用被忽略的人才，更重要的是在后来的使用 中对其的培养和中对其的培养和合理安排，让所有的人都到合适的岗位上去，避免岸信一合理安排，让所有的人都到合适的岗位上去，避免岸信一雄的悲剧再次发生。雄的悲剧再次发生。技能五，和而不同：塑造管理团队，管理团队对于业技能五，和而不同：塑造管理团队，管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证市场营销、财务务总体情况应该达成共识，这样才能保证市场营销、财务和其它

30、职能部门保持同步，团队作为企业效率最高，创造和其它职能部门保持同步，团队作为企业效率最高，创造最大的组织，对其有效的管理可以进一步推动整个组织向最大的组织，对其有效的管理可以进一步推动整个组织向前发展。前发展。技能六，决胜千里：设定正确的目标，设定一系列正技能六，决胜千里：设定正确的目标，设定一系列正确的目标是一个需要很多技巧的过程，制定的目标在方向确的目标是一个需要很多技巧的过程，制定的目标在方向上和数量上都应该是恰当的，而且还要具有可行性和动员上和数量上都应该是恰当的，而且还要具有可行性和动员性，既要让大多数短期投资者接受，也要确保公司能够在性，既要让大多数短期投资者接受，也要确保公司能够

31、在长期内获得盈利。长期内获得盈利。5.2领导变革（续领导变革（续7）技能七，周一清晨的领导课：制定不可动摇技能七，周一清晨的领导课：制定不可动摇的工作重点，工作重点是完成目标的必由之路，的工作重点，工作重点是完成目标的必由之路，它可以提供一个路线图，有效的组织和指导业务它可以提供一个路线图，有效的组织和指导业务向目标前进，当工作重点明确无误，人们就知道向目标前进，当工作重点明确无误，人们就知道自己具体应该在什么地方集中精力，分配资源，自己具体应该在什么地方集中精力，分配资源，最终成功突破。最终成功突破。技能八，左右逢圆：正确处理技能八，左右逢圆：正确处理“市场以外市场以外”的力量，不管有多么不

32、喜欢和这些特殊利益集团的力量，不管有多么不喜欢和这些特殊利益集团打交道，也不能将他们看成是正常工作的干扰，打交道，也不能将他们看成是正常工作的干扰，必须克服自己对这些不甚明确的政治和社会议题必须克服自己对这些不甚明确的政治和社会议题的反感，建设性地参与其中。的反感，建设性地参与其中。5.2领导变革（续领导变革（续8）5.2.5 领导者的行为和模式领导者的行为和模式 大的分类两种：即任务大的分类两种：即任务导向的行为致力于对团组导向的行为致力于对团组成员进行仔细地监督以达成一致的工作方法并完成工作。成员进行仔细地监督以达成一致的工作方法并完成工作。它以建立结构为中心，力求在领导者与团组之间建立起

33、它以建立结构为中心，力求在领导者与团组之间建立起“明确的结构模式、沟通渠道和每一步工作的方法明确的结构模式、沟通渠道和每一步工作的方法”。另一。另一种行为是员工种行为是员工导向的行为以团组成员的社会和情感需导向的行为以团组成员的社会和情感需求为目标。它致力于显示出领导者对建立良好关系的关注，求为目标。它致力于显示出领导者对建立良好关系的关注，即在领导者与员工之间建立起即在领导者与员工之间建立起“友谊、相互信任、彼此尊友谊、相互信任、彼此尊敬和温暖和睦的关系敬和温暖和睦的关系”。事实上这两种行为都不能保证最大的有效性和团组的事实上这两种行为都不能保证最大的有效性和团组的满意度，进一步研究表明，有

34、四种领导者制定决策的方式：满意度，进一步研究表明，有四种领导者制定决策的方式：独裁式；民主式；放任自由式和参与式。独裁式；民主式；放任自由式和参与式。究竟采取哪种形式呢？都要根据组织内不同的条件而究竟采取哪种形式呢？都要根据组织内不同的条件而定。这些条件包括与工作相关的变量，比如任务的复杂性、定。这些条件包括与工作相关的变量，比如任务的复杂性、领导者的正式权力、可利用的时间安排，还包括下属的特领导者的正式权力、可利用的时间安排，还包括下属的特征，比如能力、激发力、目标和对领导者的态度。征，比如能力、激发力、目标和对领导者的态度。5.2领导变革（续领导变革（续9）比较典型的是菲尔德的领导情景模式

35、和布兰查德不成熟比较典型的是菲尔德的领导情景模式和布兰查德不成熟-成熟模式及途径成熟模式及途径-目标模式等。目标模式等。在途径在途径-目标模式中的领导者的作用目标模式中的领导者的作用 明确途径明确途径 增加奖励增加奖励领导者规定下属为完成目标必须做的工作领导者明确下属的职责下属的知识和信心都得以增加领导者了解下属的需求如果完成了任务，领导者按照下属的需求给他们奖励领导者增加下属工作成果的价值下属展现出更大的努力和更高的积极性实现组织目标5.2领导变革（续领导变革（续10）研究表明：在产品开发或市场调研等工作中，途径研究表明：在产品开发或市场调研等工作中，途径-目标导向型领导模式最有效；而在比较

36、具体明确的工作中，目标导向型领导模式最有效；而在比较具体明确的工作中，如购买或应付款等工作，领导就不要管得太多，而应采用如购买或应付款等工作，领导就不要管得太多，而应采用关系导向型模式，即高支持性的关系行为。关系导向型模式，即高支持性的关系行为。5.2.6业务型与变革型领导的对比业务型与变革型领导的对比 业务型的领导者维持稳定性，业务型的领导者维持稳定性，“遵守制度遵守制度”、“正确正确地做事情地做事情”，而不去激发变革；，而不去激发变革；变革型领导者注重引起重大变革。他们运用的技能主变革型领导者注重引起重大变革。他们运用的技能主要在策划和制定目标、创造性地解决问题、改善组织文化要在策划和制定

37、目标、创造性地解决问题、改善组织文化等方面具备的能力，能够引起组织在前景远见、策略和文等方面具备的能力，能够引起组织在前景远见、策略和文化方面的变革，还能推进产品和技术方面的改革。化方面的变革，还能推进产品和技术方面的改革。对变革型领导者来说，个人的价值信仰和领导者的素对变革型领导者来说，个人的价值信仰和领导者的素质是基础，而不是业务型领导者与下属之间的交易。不是质是基础，而不是业务型领导者与下属之间的交易。不是通过金钱等有形的刺激来控制与下属之间的交易，变革型通过金钱等有形的刺激来控制与下属之间的交易，变革型领导者利用前景、价值和共同的想法等鼓励方式建立起相领导者利用前景、价值和共同的想法等

38、鼓励方式建立起相互之间的关系，并使下属融入变革的过程。互之间的关系，并使下属融入变革的过程。归纳四个不同点：变革型领导者将下属培养成领导；归纳四个不同点：变革型领导者将下属培养成领导；5.2领导变革（续领导变革（续11）通过满足下属高层次的心理需要来激发他们；鼓励下属超通过满足下属高层次的心理需要来激发他们；鼓励下属超越个人利益而为团组利益付出努力；并且创造出一种前景，越个人利益而为团组利益付出努力；并且创造出一种前景，令下属看到他们值得为这个变革付出努力。令下属看到他们值得为这个变革付出努力。5.2.7确定变革的目标确定变革的目标有六种可供变革目标的组织因素：有六种可供变革目标的组织因素：策

39、略和策略和结构构 策略和策略和结构构变革从最高革从最高层领导者开始。如者开始。如经理如何理如何为组织提出新提出新颖的前景、宗旨以及的前景、宗旨以及战略策划，包略策划，包括在运作水平、括在运作水平、奖励制度、合作和管理系励制度、合作和管理系统的改的改变。组织结构的构的变革，如增加一个新的部革，如增加一个新的部门，或把功能性，或把功能性结构构变成成产品分配品分配结构。构。产品和服品和服务 产品和服品和服务变革要适合革要适合组织的的产出，也要出，也要满足足顾客的需求。客的需求。技技术 技技术革新的目的是增加革新的目的是增加产品的功效和品的功效和产量。量。这些些革新包括数据革新包括数据处理系理系统的升

40、的升级或安装自或安装自动生生产操作系操作系统，还可能包括生可能包括生产方法、方法、设备和流程上的改和流程上的改变。5.2领导变革（续领导变革（续12）人人员 组织在裁在裁员时解雇解雇员工，而在工，而在扩大大时招聘新招聘新员工。工。人人员变革革还包括包括现有有员工的知工的知识和技和技术升升级，领导者者还不不时地改地改变员工的工的态度或行度或行为。当。当试图改改变组织内部内部员工的工的水平的水平的时候，就候，就转变成改成改变组织整体的文化了。整体的文化了。文化文化 文化方面的文化方面的变革将改革将改变组织内全体内全体员工的价工的价值观、态度、期望、信仰和行度、期望、信仰和行为。比如。比如实施一施一

41、项计划来鼓励重划来鼓励重视质量和服量和服务。又如。又如经理理应如何如何诊断和改善断和改善组织文化。文化。管管理理 管理方式管理方式变革的依据是在不同的情况下，革的依据是在不同的情况下，经理向理向员工工展示的任展示的任务行行为和关系行和关系行为的程度，以及他的程度，以及他们允允许员工参工参与制定决策和解决与制定决策和解决问题的程度。比如，一位的程度。比如，一位经理可能鼓励理可能鼓励员工从下至上地解决工从下至上地解决问题，从而取代以前从上至下地解决，从而取代以前从上至下地解决问题的方法。的方法。六个六个变革目革目标之之间的关系具有相互依的关系具有相互依赖性，其中一个性，其中一个目目标的的变革可能影

42、响到其他目革可能影响到其他目标。比如一个新的。比如一个新的战略策划略策划可能引出新的可能引出新的产品，同品，同时新新产品又使人品又使人们扩展了目展了目标，并，并要求要求进行技行技术革新。要克服抵制革新。要克服抵制变革的情况，人革的情况，人员和文化和文化的的变革是必要条件。革是必要条件。5.2领导变革（续领导变革（续13）5.2.8变革的几个阶段（如图）变革的几个阶段（如图）目前的状态目前的状态 过渡状态过渡状态 新的状态新的状态目前的目前的职责和和结构构 放弃原来的工作放弃原来的工作 新的新的职责和和结构构舒适、熟悉和安全舒适、熟悉和安全 承担新的工作承担新的工作 新的工作和制度新的工作和制度

43、可控制、确定，事可控制、确定，事 改改变职责、制度、制度、陌生并具有冒陌生并具有冒险性性 实证明是有效的明是有效的 要求和关系要求和关系使使员工工认识到到变革革 改改变人人员：提高提高产量量 的必要性的必要性 个人和个人和团组；评估估结果果 职责；结构；技构；技术 尽可能减少尽可能减少对变革革 做建做建设性的修改性的修改 的抵制的抵制 解冻解冻 变革变革 再冻结再冻结 组织变革的三个阶段组织变革的三个阶段5.2领导变革（续领导变革（续14）5.2.9控制变革的过程控制变革的过程 变革的过程（如图）变革的过程（如图）1、认识到需要变革、认识到需要变革 有些情况下对变革需求非常明显，比如结果与期望

44、不有些情况下对变革需求非常明显，比如结果与期望不一致，事情很明显进展不好，或大家明显对组织不满意。一致，事情很明显进展不好，或大家明显对组织不满意。当这些痛苦加剧时，刺激变革发生的因素也随之加强。当这些痛苦加剧时，刺激变革发生的因素也随之加强。有些情况很不明显，一切正常，各方面都不错就呈现有些情况很不明显，一切正常，各方面都不错就呈现不出刺激变革的因素。比如公司在改革市场时可能会错过不出刺激变革的因素。比如公司在改革市场时可能会错过某些信息，因为公司的运作很成功，而且他们认为一切都某些信息，因为公司的运作很成功，而且他们认为一切都很好。在上世纪很好。在上世纪80年代年代IBM就出现这种缺乏清醒

45、认识的情就出现这种缺乏清醒认识的情况，管理者没能足够重视功能更强的个人电脑对公司主要况，管理者没能足够重视功能更强的个人电脑对公司主要认识到变革的需要诊断并策划变革控制变革过程衡量结果保持变革5.2领导变革（续领导变革（续15）业务的影响。业务的影响。普通员工和最高层管理者都应该注意观察环境，来预见普通员工和最高层管理者都应该注意观察环境，来预见和认识到可能影响他们的变革。这些变革可能发生在知识、和认识到可能影响他们的变革。这些变革可能发生在知识、技能和技术上。公司也会面临顾客、管理者、竞争者和供技能和技术上。公司也会面临顾客、管理者、竞争者和供应商的改变。最高层经理的主要职责就是密切注意环境

46、，应商的改变。最高层经理的主要职责就是密切注意环境，并随时改变策略以取得成功。并随时改变策略以取得成功。2、诊断变革和策划变革、诊断变革和策划变革 一旦认识到对变革的需要并且决定实施变革，就需要回一旦认识到对变革的需要并且决定实施变革，就需要回答一系列问题。我们的具体目标是什么？谁将承担风险？答一系列问题。我们的具体目标是什么？谁将承担风险？推动变革和限制变革的力量是什么？应该考虑哪些突发的推动变革和限制变革的力量是什么？应该考虑哪些突发的紧急情况？我们采用何种策略？我们采用哪些介入的方法紧急情况？我们采用何种策略？我们采用哪些介入的方法？我们如何衡量成功？我们如何衡量成功？3、规划目标、规划

47、目标 变革的目标是使组织具有应付外部变革的能力和加强员变革的目标是使组织具有应付外部变革的能力和加强员工的能力。经理首先要做的是确定需要改变哪些具体的工的能力。经理首先要做的是确定需要改变哪些具体的5.2领导变革（续领导变革（续16）因素才能实现预期的目标。在做这件事时清楚地区分近期因素才能实现预期的目标。在做这件事时清楚地区分近期和远期目标、方法和目的是非常重要的。和远期目标、方法和目的是非常重要的。4、确定风险承担者的需求、确定风险承担者的需求 风险承担者包括员工、经理、股票持有者、供应商、风险承担者包括员工、经理、股票持有者、供应商、顾客和管理者。当策划一个变革时，应该考虑到所有受它顾客

48、和管理者。当策划一个变革时，应该考虑到所有受它影响的人。影响的人。5、研究推动力量和限制力量、研究推动力量和限制力量 力场分析是指分析推动变革的力量和限制变革的力量力场分析是指分析推动变革的力量和限制变革的力量的过程。推动力推进实施新的、与现有状况不同的行动。的过程。推动力推进实施新的、与现有状况不同的行动。限制力施加压力以延续过去的行为，从而抵制变革的行动。限制力施加压力以延续过去的行为，从而抵制变革的行动。如果这些相反的作用趋于均衡，组织就不会发生任何变革。如果这些相反的作用趋于均衡，组织就不会发生任何变革。为了发生变革必须在数量和质量上增加推动力量，或者减为了发生变革必须在数量和质量上增

49、加推动力量，或者减少限制力量。少限制力量。5.2领导变革（续领导变革（续17）6、考虑到可能突发的紧急情况以确定最佳干预方式、考虑到可能突发的紧急情况以确定最佳干预方式 改变现有状况的最佳途径要根据多种偶然的因素决定，改变现有状况的最佳途径要根据多种偶然的因素决定，其中最关键的因素将决定某个策略比另一个更恰当。应该其中最关键的因素将决定某个策略比另一个更恰当。应该考虑的关键因素包括时间、重要性、可预见的抵制力量、考虑的关键因素包括时间、重要性、可预见的抵制力量、权力地位、能力、知识，所需的资源及相关资料的来源。权力地位、能力、知识，所需的资源及相关资料的来源。比如需要很快地进行一个并不十分重要

50、的变革，也看不到比如需要很快地进行一个并不十分重要的变革，也看不到有什么抵制力量，则适合采取直接命令的方式；反之要进有什么抵制力量，则适合采取直接命令的方式；反之要进行一项重要的变革抵制力量大，则适合参与的方式。行一项重要的变革抵制力量大，则适合参与的方式。7、管理变革、管理变革 变革很少能够立即产生理想的效果，要有一个过程。变革很少能够立即产生理想的效果，要有一个过程。往往会产生回潮、疑虑、抱怨和恐惧。要随时准备提供更往往会产生回潮、疑虑、抱怨和恐惧。要随时准备提供更多的支持、鼓励、教育和资源，帮助员工适应变革。多的支持、鼓励、教育和资源，帮助员工适应变革。8、衡量结果和维持变革、衡量结果和